The post “İnsanların Önlerinden Çekilmesine Destek Olmak” 3 Ekim’de Başlıyor appeared first on marefidelis.com.

The post Neden değişmiyor hiçbir şey? Ve nasıl değişebilir? appeared first on marefidelis.com.

The post Odağını değer verdiğini söylediğin şey üzerinde sen tutamazken, biz sana nasıl güvenelim? appeared first on marefidelis.com.

The post “İnsanların Kendi Önlerinden Çekilmesine Destek Olmak” 14 Nisan’da Başlıyor appeared first on marefidelis.com.

The post “Yönetici ve Lider Koçluğu’nda Ustalık” 24 Şubat’ta appeared first on marefidelis.com.

Haftalardır organizasyonel ve sosyal sistemleri ve bunlarda değişime nasıl liderlik edilebileceğini tartıştık. Tüm bunları tartışırken bu sistemlere liderlik edecek kişiye “ne oluyor burada” sorusuna yeteri kadar yanıt verebilmesi ve bu yanıta dayanan değişim çabalarını tasarlayıp yürütebilmesi için ipuçları vermeye çalıştık…

Tüm bu tartıştıklarımızın gelin “fonksiyonel” bir özetini yapalım. Bunu da herhangi bir yerde kalıcı değişiklik yaratmak isteyen lidere tavsiyeler olarak adlandıralım. Tüm bu tartıştıklarımızın içinde yer alan temel mesajlar nedir diye sorsak, herhalde şöyle bir özet çıkardı:

Sistemin öğrencisi ol…

Anlamadığın şeyi yönetemezsin. Nasıl çalıştığını bilmedikçe değiştiremezsin. Herhangi bir organizasyon, kurum veya sosyal sistemdeki görülmez kuralların, tabuların, kutsal “ineklerin”, yani “cam duvarların” yerini öğrenmeden harekete geçen kişiler, genellikle bu duvarların yerlerini onlara çarptıklarında bıraktıkları “kan izleri”nden öğreniyorlar. Hem Amerika’nın, hem de başında olduğu ülkenin ekonomik ve askeri gücü nedeni ile dünyanın en güçlü adamlarından olan Obama’nın GQ dergisine verdiği röportajda sarf ettiği şu cümleler, karmaşık sistemlere liderliğin ne demek olduğunu çok güzel anlatıyor:

“Koltuğa oturmuşsun, konut piyasasının çöktüğünü, işsizliğin büyük hızla arttığını görüyorsun, yapılacak doğru şeyin ne olduğu ile ilgili bir hissiyatın var, ve sonra fark ediyorsun: ‘İşim artık sadece kendi partimi ikna etmekle, veya diğer partinin yapılması gereken doğru şeyleri bloke etmesini engellemeye çalışmakla bitmiyor, artık açılacak şu davayı, arka planda yapılacak bu lobi faaliyetini, teknik olarak bağımsız oldukları için ne yapmaları gerektiğini doğrudan dikte edemeyeceğim şu devlet kuruluşunu hesaba katmam lazım. Amerikan Merkez Bankası da var, ve onların da doğru şeyi yapmasını ummalıyım – ve bu arada, ekonomi artık global olduğu için Avrupalıların, Asyalıların, Çinlilerin, herkesin işin içinde olduğuna da emin olmalıyım.’ İşimin büyük bölümü sadece doğru politikaları belirlemek değil, bu politikaları hayata sokacak ve işi yürütecek olan bu devamlı değişen zemine sahip koalisyonları ve işbirliklerini sürekli olarak inşa etmekten oluşuyor.”

                                            – President Obama and Bill Simmons: The GQ Interview

52 Kart + 2 Jokeri hesaba kat…

Ve bu sistemler, VUCA: volatil, belirsiz, kompleks, ve tam olarak adlandırılamaz, tanımlanamaz. Her an, her şey olabilir… Ben sadece bu alanlara odaklanacağım, şu olanla azıcık ilgileneceğim, o alanla ilgili hiç düşünmek bile istemiyorum diyemez lider. Kartların sadece bir bölümü ile oynayacağım ben diyemezsiniz. Uzakdoğu sporları hocam’ın dediği gibi “herhangi bir mücadeleyi hiç bir şeyin kendisini şaşırtmasına izin vermeyen kazanır”. Ve inanın, her zaman hesaba katmadığımız bir şey, bizi şaşırtma potansiyeline sahip öngörülemeyen, daha önce örneği olmayan bir şeyler olma olasılığı her zaman var. Bu durumun kendisini de oynayacağımız kartların arasına katmak ve normal saymak, lideri ayakta, zihnini açık ve sakin tutacak şeylerden biri olacak.

Kendini bil…

Dediğimiz gibi, anlamadığınız şeyi yönetemezsiniz. Ve ilginç olan, biz insanların aslında en az tanıdığı, en az anladığı şey kendisi… Budistler, varlıkların öldükten sonra, yaşamlarında yaptıkları edimlere göre altı boyuttan birinde tekrar doğduklarına inanıyorlar: Cehennem, hayvan, aç ruhlar, insan, kıskanç tanrılar ve tanrılar boyutları… Amerikalı psikolog ve yazar Mark Epstein, bu reenkarnasyon modelini, modern psikolojiye uyarlamış. Diyor ki Epstein, aslında bu bir çeşit psikopatoloji modeli… Örneğin cehennem boyutu, yaşamını öfke, korku, kıskançlık, pişmanlık gibi çok yoğun duyguların esiri olarak, onlarla yanarak geçiren insanın durumunu anlatıyor. Aç ruhlar, yaşam gerçekliğini bir türlü tatmin olamayan, her zaman temel bir içsel boşlukla, bir içsel açlıkla yaşayan kişiler… Diğerlerini isimlerinden tahmin edebilirsiniz…

İnsan boyutunun gerçeği de cehalet, bu modele göre. Kendisi ve gerçekte kim olduğu ile ilgili en temel ve en basit hakikatin bile farkında olmamaktan kaynaklanan, derin bir cehalet. Kendisinin gerçekte kim ve ne olduğu bilgisi ile ve ona dayanarak yaşamak yerine, tamamen sosyal olarak oluşturulan ve büyük bir çaba ve zorlukla ayakta tutulmaya çalışılan bir benlik algısının, bir öz-imajın, bir serabın gerçek olduğunu hem kendine hem de dünyaya kanıtlamaya çalışarak yaşamanın cehaleti… Yaşamını bu en büyük yalana inanarak yaşayan birinin yapacağı liderlik nasıl olur sizce? Bu yalana inanan insanlar tarafından binlerce yıldır yönetilen dünyanın geldiği durum, durumun ciddiyetini gözler önünde sermiyor mu?

Tabi ki “kendini bil” demek kolay, yapmak zor. Hatta birisi size “ben kendimi bildim” derse muhtemelen hepimizden daha büyük bir yanılgı içinde olabilir. Sonuçta yaşamın en büyük bilinmezlerinden, gizemlerinden birinden bahsediyoruz. Ancak önemli olan, kendini bilme yolculuğunun öğrencisi olmak. Kendinle ilgili en temel bilgiye aslında vakıf olmadığının bilgisine sahip olmak ve bu bilgiyle hareket etmek… Ancak bunu yapanlar, etkin birer lider, mutlu olan ve başkalarını mutlu eden insanlar olabiliyorlar.

Prezans geliştir…

Hal böyle olunca, yani sistemler ve içinde yer aldıkları ekonomik, sosyal ve politik ortam karmaşık, volatil, belirsiz ve tanımlanamaz, ve içlerindeki insanlar (biz de dahiş olmak üzere) temel gerçekliklerden uzak olduğunda, liderler kolaylıkla tetiklenebiliyor, daha önce bahsettiğimiz Lider’in Beş Engeli’ne kolaylıkla takılıp düşebiliyorlar. Kendini bilme yolculuğu işte burada işimize yaramaya başlıyor. Bu yolculuğa çıkmanın, ve “ben kimim?” sorusunu yol arkadaşı olarak yanına almanın doğal sonucu, kişinin kendine ve dışarıya yönelik farkındalığının artması olarak ortaya çıkıyor.

Kişinin aslında gerçek olmayan ve pek de gerekli de olmayan bir ben algısını ayakta tutma çabasını görmeye başlaması, yani gerçekçi olmayan beklentilerinin kendi özgür ve doğru karar alabilme becerisini nasıl elinden aldığını, bu nedenle de hem kendine hem de başkalarına nasıl mutsuzluk verdiğini görmesi, beraberinde inanılmaz bir zihin açıklığı getiriyor. Bu zihin açılığı, gelecek kaygılardan ve geçmişe tutunmaktan lideri kurtararak o anda olmakta olanla tam olarak olabilme kapasitesinin, yani prezansının gelişimini sağlıyor. Bu sayede kişiliğine ve açlıklarına dayanan değil de, durumun ve başında olduğu sistemin gerçeklerine ve ihtiyaçlarına dayanan kararlar almaya, eylemler gerçekleştirmeye başlıyor lider…

Alçakgönüllü ol…

Kibirle, tepeden bakarak, aşağı görerek yaklaştığın sistemin nasıl çalıştığını anlayamazsın. Unutma “işlevsel olmayan sistem” diye bir şey yoktur, her sistem neyi yapmak için kurgulandıysa onu yapar. Bu kurgulanma amacı, insanların açık bir şekilde ifade ettiklerinden, hatta bilinçli ve iyi niyetli olarak düşündüklerinden farklı olabilir. Eğer müdahale etmek ve iyileştirmek istediğin sistemlere, merakla, anlamaya çalışarak ve büyük bir saygı ile yaklaşmazsan, onların aslında nasıl “mükemmel” olduklarını göremezsin. Bunu göremedikçe, sistemin, etki etmek için ihtiyacın olan gücü sana vermesini sağlayamazsın. Hiç bir zaman unutma: Sistemin sana verdiğinden başka, kendine ait bir gücün yok. İster baskı kurarak, ister ilham vererek edinmiş ol, sahip olduğun güç, bunu başında olduğun ekip, kurum, sosyal sistem, aile, ülke sana verdiği için var.

Cesur ol…

Sistemin nasıl çalıştığını, cam duvarlarını, kurallarını, insanı kendi içine çeken ve kendine benzeten görülmez mekanizmalarını anlamalısın. Onun içinde var olan insanlardan, kurallardan, kaidelerden, tanımlı süreçlerden bağımsız olarak nefes alan, yaşayan, homurdanarak var olan benliğini görmelisin. Onun sanki müdahale edilemezmiş gibi, değiştirilemezmiş gibi görünen mekanizmasını, mükemmelliğini görmelisin.

Ve yine de onu daha da mükemmel yapmak için müdahale edecek kadar, cesaretli, hatta cüretkar olmalısın. Tabi ki adım adım. Tabi ki anlayışla. Bir adım öndeysen lider, on adım öndeysen hedef olduğunu unutmadan. Sistemden dışarı tükürülmeyecek kadar aynı, ancak değişim yaratabilecek kadar farklı olmalısın. Eğer sen değiştirmezsen, hiç bir şey değişmeyecek… Bir öğretmenimin dediği gibi, yakınıyorsan değiştirmelisin… Ve değiştirmiyorsan, yakınmaya hakkın maalesef yok…

The post Herhangi bir yerde kalıcı değişim yaratmak isteyenlere tavsiyeler appeared first on marefidelis.com.

Herhangi bir konuda etki sahibi bir grup insan, o konu üzerine, özellikle de şimdiye kadar ama çok zor olduğu için, ama çok çatışmalı olduğu için, ama çözümsüz gözüktüğü için uzak durdukları, yokmuş saydıkları alanlara dikkatlerini odaklar ve bu dikkatin dağılmasına izin vermezlerse, mutlaka orada bir şeyler değişir.

Buna Gestalt yaklaşımında “değişimin çelişkili teorisi” deniyor: insanlar, kendilerini değiştirmek için zorlayarak değil, oldukları şeyi tam bedenleyerek, anlayarak değişirler. Yani Kierkegaard’ın dediği gibi “olanla beraber ol ki, olma olasılığı olan, ortaya çıksın”.

Düşünsenize, eğer siz, sizin için önemli bir konuda, bu konunun ilerlemesi için ihtiyaç duyduğunuz insanların, mesela size bağlı çalışanların, güç ve desteklerine ihtiyaç duyduğunuz yöneticilerinizin, diğer departmanlardaki kişilerin, çocuklarınızın, eşinizin, anne babanızın, size oy vermesini istediğiniz insanların, projenizi desteklemesine ihtiyaç duyduğunuz kamuoyunun dikkatini, gündemini sizin istediğiniz yere, istediğiniz şekilde çekebilir ve orada tutabilseydiniz, işiniz ne kadar kolaylaşırdı?

Örneğin diyelim ki ailenin içinde ciddi acılara ve travmalara yol açan ve  bir türlü ilerleme sağlayamadığınız etkin sınırlar koyma ve birbirlerinin sınırlarına saygı gösterme konusunu herkesin gündemine alabilseydiniz…

Veya eşinizle karşılıklı ihtiyaçlarınızı ifade etmek ve konuşmak konusunda ikinizin de cesaret edemediğini, bu gibi konularda nasıl iletişim kurabileceğinizi ikinizin de bilemediğini, bu yüzden de gitgide aranızdaki yakınlığın azaldığını, ve ikinizin de akıllı telefonlarınıza daha da gömülmüş bir ilişki yaşadığınızı görünür kılıp, ikinizin de ana odağı ve dikkatini verdiği konu yapabilmeyi becerebilseydiniz…

Başına yeni getirildiğiniz şirketin şimdiye kadar hem işverenin hem de işçi temsilcilerinin işine yarıyor gibi gözüktüğü için yürütülegelmiş, ama uzun vadede hem çalışanlara hem de şirketin rekabet gücüne zarar veren çalışma ilişkileri politikalarının aslında nasıl işlevsellikten uzak olduğuna dikkat çekebilseydiniz eğer…

Veya Gary Haugen gibi, dünyanın en fakir insanlarını kurtarmak için yapılan yardım yatırımlarının, destek vermeye çalıştıkları fakir insanları kanun koruması altına almadan bir işe yaramayacağı gerçeğini uluslararası yardım kuruluşlarının gündemine sokmayı becerebilseydiniz…

Veya bir toplumdaki en azından fikir liderlerine, toplumsal barış olmadan bireysel mutluluğa ve huzura ermenin mümkün olamayacağını, ve bu toplumsal barışa ulaşmak için sadece “karşı tarafın adam olması ve doğru (yani bizim) yolu bulması” diye bir çözümün olmadığını, bir dans varsa bunun iki taraf tarafından da paylaşıldığını, ve herkesin ödün vermeden, kendi acıları kadar karşı tarafın da acılarını görmeden, kabul etmeden, kendi acısını geçirmek kadar önemli kılmadan bu barışa ulaşılamayacağını anlatabilseniz, ve her iki tarafın da bundan ne kadar, özellikle de sandıklarından uzak olduklarını gösterebilseniz…

O zaman ne olurdu acaba? Bir değişim ebesi, yani lider olarak işiniz ne kadar kolaylaşırdı?

İşte bu yüzden, Heifetz’in dediği gibi liderliğin akçesi, para birimi “insanların dikkat ve odağı”dır.

Bu odaklanma ve dikkatini vermeyi sağlayacak olan şey de, bu değişime ebelik yapan kişinin, liderin kendi odak ve dikkati, doğal olarak… Ancak siz her koşul altında ve her durumda değişim gündeminiz ve ulaşmaya çalıştığınız gelecek resmi üzerindeki odağınızı korursanız, diğer insanların da bu odakta kalmalarını, odaktan saptıklarında tekrar ana amaca ve ana konulara dönmelerini sağlayabilirsiniz. Ancak siz odağınızı korursanız, kaçınılmaz olarak gireceğiniz zorlu ve çatışmalı sularda diğerlerinin de ana odaktan kopmamalarını, şimdiye kadar onları eski işe yaramayan paternlerde tutan davranış, tepki ve yaklaşımlara düşmemelerini, düştüklerinde tekrar odaklanmalarını sağlayabilirsiniz.

İşte bu gerçek, liderliği zor ve riskli kılıyor. Yukarıda örnek olarak yazdığım konuları düşünün. Sizce ne kadar kolay bu konulara girmek? Sizce ne kadar korkutucu olacaktır bu tartışmalara, çatışmalara atlamak? Sizce ne kadar kolay olacaktır bir çok insan için aslında kurtulmaya çalıştıkları problemin bir parçası olduklarını görmek ve kabul etmek? Sizce ne kadar kolay olacaktır uzunca süredir süregelen bir sorunun taraflarının kendi kimlik tanımlarını dayandırdıkları ve ancak problemin çözülmemesinin temel nedeni olan bazı söylem, düşünce, inanış ve davranışlarını bırakmaları, değiştirmeleri?

Her türlü değişim, konuştuğumuz gibi kayıp içerir. İnsanlar değişime direnmezler. İnsanlar olası – bazıları hayal ürünü, çoğu gerçek – kayıplara direnirler. Çünkü her sistem, bu ister bir aile sistemi, ister bir şirket sistemi, ister bir politik sistem, ister bir sosyal sistem, isterse de sizin ego yapılanmanız olsun, her ne kadar rahatsız edici, tatminsiz, acı verici, dayanılmaz, vb., olsa da sahip olduklarını ve içinde bulunduğu dengeyi, ne kadar onları yıkıma götürse de değerlerini ve kimliklerini korumak ister. Rahatmış gibi görülen bölgeden çıkmak istemez. Bir kaç yazı önce bahsettiğimiz yetenekli çocuk piyanist gibi artık sınırlarına geldiği fakat onu daha ileriye götürmeyecek tekniği bırakmak ve tekrar kendini acemi hissetmek istemez.

Bilmediğimiz bir rahatsızlıktansa bildiğimiz acıya razı oluruz bizler. Biz mevcut dengenin bozulmasına karşı olan her girişimi odada bir kaplan var gibi algılarız. Amygdalamız tetiklenir. SCARF tepkileri gösteriririz.

İşte bu korku, bu tepkiler, liderliği riskli kılar. Bu direnç, bazen organize ve planlı olarak, çoğu zaman ise tamamen kendiliğinden ortaya çıkar. Araçlar ve yöntem farklılaşsa da amaç her zaman aynıdır. “Odağı dağıtmak… Dikkati yeniden yönlendirmek… Bu şekilde rahatsızlığı ve tehdidi ortadan kaldırmak…”. Çünkü bu şekilde tehdit edici değişimi engelleyebiliriz. Bu dikkat ve odağın kaynağı ve kılavuzu değişime ebelik eden, liderlik eden kişi olduğu için, bu direncin yöneldiği hedef de o olacak, amaç en başta onun odağını kaybetmesini sağlamak, onun dikkatini dağıtmak olacaktır. İşin ilginç yanı, bu direncin bazen önemli tarafı da kişinin kendi içinden, kendi ego yapısından gelebilmesidir.

Bu kişinin dikkatini dağıtmak için duruma göre sistem ve kişiler farklı bir takım taktikler kullanabilirler. Bazen doğrudan dikkat dağıtma taktikleri kullanır sistemler. Örneğin şirket kültüründe ciddi bir değişiklik yapmak için harekete geçen lider, birden bire bir sürü irili ufaklı teknik problemle uğraşmak zorunda kaldığını görebilir. Bazen bu değişimi gerçekleştirmek üzere harekete geçtiğinde birden stil ve yaklaşımı ile ilgili geri bildirim alır, ve kendisine önceliğini bu alanlarda davranışsal gelişim sağlamaya vermesi salık verilir. Bazen de onun dikkatini amaç, gündem ve vizyonundan kendini savunmaya çekmeye kışkırtırız, onunla amaç, gündem ve vizyonları değil, onun SCARF tepkilerini tetikleyerek karakterini, geçmişini ve davranışlarını tartışmaya çabalarız. Onu öncelikler ve görevler altında boğmaya ve odağını kaybetmesine çaba gösteririz. Onu asıl önemli olandan farklı çatışma ve tartışmalara çekmeye çabalarız. Onu çeşitli vaatlerle yolundan çelmeye çalışırız. Örneğin onun çalışanıysak ve yapacağı değişimler her ne kadar gerekli olsa da bizim bölümümüzde de ödün vermesini gerektirecekse, onun aidiyet duygusuna hitap ederek yoldan çıkarmaya çalışırız. Veya bazen lider “bunu yaparsak çok oy kaybederiz” diyerek yoldan kendisi çıkar. Bazen de konuyu veya kişiyi marjinalleştiririz. Bir üst düzey kadın danışanımın içinde çalıştığı şirkette kadın yöneticilerin azlığını konu olarak gündeme getirmeye kalktığında, bu konuda kurulan bir komitenin başkanlığına getirilip, aslında tüm üst yönetim ekibinin, hatta organizasyonun ilgilenmesi gereken bir sorunun sahibi yapılması gibi… İşin ilginci, komitedeki herkesin kadın olmasıydı, tabi ki…

Bu çabalar öncelikle liderin odağını çelmeye, aslında da onu izleyenlerin ve ondan da önemlisi ortada olanların dikkatini başka yöne çekmeye odaklıdır. Öyle ya, madem liderin odağını dağıtamıyoruz, o zaman onu izleyen ve izleme ihtimali olan kitleleri etkileyelim. Bu açıdan saldırılar, hiç bir zaman kişisel değildir, liderin kişiliğine yönelik olsa da. Bunun nasıl çalıştığını sanırım kendi deneyimlerinizden çok iyi biliyorsunuz.

Bundan sadece bir iki hafta önce gerçekleşen bir saldırı, tüm ülkeyi yasa boğmuşken, biz bugün o saldırıyı, o saldırının neden gerçekleştiğini, o saldırıyı kimin gerçekleştirdiğini, ve bu saldırının gerçekleşmesine neden olan koşulları, ve bundaki hepimizin payını değil, o saldırı ile doğrudan çok da ilişkisi olmayan olayları tartışır olduk. Bundan önceki yazımda da belirttiğim gibi… Şimdiye kadar hep olduğu gibi… Devamlı değişen gündemde bizim hiç bir zaman asıl değişim yaratacak konu ve gerçeklere hiç bir zaman dikkatimizi veremememiz gibi… Asıl gerçekleştirmemiz gereken tartışmaları, bireysel ve kolektif tefekkürleri hiç bir zaman yapmamamız gibi… Bunu bizi yapmaktan kurtaracak her türlü fırsata – olaylar karşısında her zaman verdiğimiz tepkileri vermek, hep başkalarını suçlamak, liderin beş engeline takılmak, medyanın düşünüşümüzü şekillendirmesine ve dikkatimizi yönlendirmesine izin vermek, kutuplaşmanın garip hazzını yaşamak, ezilmiş veya egemen hissetmek, facebook’ta kaybolmak, vb… – çölde suzuz kalmış gibi sarılmamız gibi…

Bu örneği politik gündemden verdiğime bakmayın.

Kolayıma geldiği için. Çok göz önünde olduğu için.

Ancak ilişkimizde, ailemizde, işimizde aslında çoktan bakmamız ve “ne oluyor burada” diye sormamız gereken her konuya bakmaya davet edildiğimizde verdiğimiz tepki böyle.

İşte bundan bahsediyorum. Ailesinde, işinde, sosyal sisteminde değişime ebelik yapmaya girişecek kişi, işte bunlarla uğraşacak. Bunlarla başa çıkmaya çalışacak. Tüm bu odak dağıtma çabalarına karşı önce kendi odağını, sonra da tüm sistemin odağını korumak zorunda olduğunu unutmayacak.

Böyle bir yön saptırmayla karşı karşıya kaldıklarında, – ki mutlaka kalacaklar, özellikle de hedeflerine doğru sağlam adımlarlarla ilerliyorlarsa – liderlerin yapması gereken en önemli şey, gündemlerinden ve gelecek hayallerinden kopmamak. Eğer gündemi değişime direnen tarafların – k bu tarafların önemli bölümü sizin içinizden olacak – belirlemesine izin verirseniz, istediğiniz değişime hiç bir zaman ulaşamazsınız. Eğer topu onların alanlarında oynarsanız, onların kişisel saldırılarına kendinizi savunarak girerseniz, kendi amygdalanızın, kendi SCARF’ınızın, kendi egonuzun kurbanı olursanız, kaybedersiniz. Onun için liderin en önemli görevlerinden bir tanesi, tekrar ve tekrar kendisini ve dikkatini amacına, gündemine, vizyonuna odaklamaktır.

Ancak bundan daha önemli bir görevi daha var liderin.

İsrail ve Arap dünyasının barışa en yakın olduğu zamanları biliyor musunuz tarihte?

Mesela Camp David sürecini biliyor musunuz? Mısır Cumhurbaşkanı Enver Sedat, İsrail’le Arap dünyası arasındaki ilk barış anlaşmasını yapmıştı Camp David’de. Ona ne olduğu hakkında fikriniz var mı?

Daha sonrasında, 1990’ların başında Heifetz ve Linsky’ye göre İzak Rabin’in liderliğinde İsrail Arap dünyası ile barış yapmaya ciddi ve sağlam adımlarla doğru ilerliyordu. Kendisine ne olduğu hakkında bir fikriniz var mı?

Evet, ikisi de Nobel Barış Ödülü aldılar. Ancak ikisi de suikaste kurban gitti. İzak Rabin’i Arap teröristler öldürmedi. Kendisini aşırı sağcı ve aşırı muhafazakar bir İsrailli, Yigal Amir öldürdü görünüşe göre. Enver Sedat’ın da Arap aşırı muhafazakar Halit el-Islambuli tarafından katledilmesi gibi… Her iki saldırıdan sonra gelen yöneticiler, Netanyahu ve Mohieddin, kendilerinin gösterdiği cesaret ve odaklılığı gösteremediler ve ülkelerini ve barış sürecini başka yönlere taşıdılar.

Liderlik, insanları tolere edebilecekleri seviyede rahatsız etme sanatıdır…

Bu örnekleri çarpıcı oldukları için veriyorum. Muhtemelen sizi kimse fiziksel olarak suikast yapmayacak… Ancak suikastin illa fiziksel olması gerekmiyor. Şirketlerde de böyle değil mi? Ailelerde? İlişkilerde? Etkilemeye çalıştığı sistemin gidebileceğinden hızlı gitmeye kalkan, yeteri desteği almadan kahraman rolüne soyunan, ve kendisi için şart olan destek ve korunmayı sağlamayan, her ne kadar iyi bir fikri olsa da, çoğu zaman kurtarmaya çalıştığı insanlar tarafından allahtan çoğu zaman fiziksel olmayan, ama kariyersel, ama ismine, repütasyonuna yönelik ciddi saldırıya uğrayabilir. Tarih iyi bir fikri olan, içinden çıktığı insanları iyiye doğruya götürmek için büyük bir şefkat ve mangal gibi bir yürekle hareket eden, ancak bu insanların tolere edebileceklerinden daha hızlı gitmeye kalktığı için çarmıha gerilen, kurşuna dizilen, asılan, projesi ve kariyeri rafa kaldırılan, işinden atılan, eşi tarafından terkedilen, ailesi tarafından reddedilen bir sürü iyi insanla dolu.

İşte bu yüzden liderlik riskli bir şey. İşte bu yüzden kimse kalkışmıyor. İşte bu yüzden “bir adım öndeysen lidersin, on adım öndeysen hedef”…

Ve işte bu yüzden, liderin en önemli ve birinci görevi hayatta kalmaktır.

Ve bu yüzden, eğer bir yerde kalıcı değişim yaratmak istiyorsan, önce hayatta kalmayı becermen lazım. Kendisinden çok şey öğrendiğim bir mentorumun dediği gibi “dışarı tükürülmeyecek kadar aynı, değişim yaratabilecek kadar farklı” olmayı becerebilmemiz gerekiyor. İşte bu yüzden adım adım, ve her zaman senin istediğinden ve hayal ettiğinden daha yavaş, daha meşakkatli, daha uzlaşarak, çevreni yöneterek, politik ve stratejik düşünerek, ama ana amacından ve vizyonundan asla ödün vermeyerek, ve ne yaparsan yap saldırılara uğrayacağını bilerek ve her zaman bunlara karşı hazırlıklı olarak ilerlemen lazım.

Ancak bu şekilde gerçekten anlamlı bir değişime ebelik edebilirsin.

Gelecek yazımızda, bu “bir adım önde ama her zaman ileriye doğru” stratejik değişim yaklaşımını sağlayabilmek için ne yapabiliriz, bunu tartışacağız.

The post Herhangi bir şeyi değiştirmeye kalkan kişinin en önemli görevi… appeared first on marefidelis.com.

Diyelim ki ilişkinizde artık dayanamadığınız bir dinamik var. Bir şekilde aynı mekanı paylaşan iki farklı dünya halinde, ne kendinizle ne de karşınızdaki insanla herhangi bir doyurucu zihinsel ve duygusal temas hissetmeden yaşayıp gidiyorsunuz…

Diyelim ki ailenizde, içine doğduğunuz için şimdiye kadar fark edemediğiniz ve uzun zamandır devam eden o zehirli durumun artık adını koyabildiniz. Bu ailede kabul edilen davranışların ve duyguların aralığı o kadar dar ki… Hep beraber dünyanın en mükemmel ailesi rolünü oynuyorsunuz ama gerçekte aileniz sıradan bir aileden daha da fonksiyonel değil. Ve herkes sevgi taklidi yapıyor, ama aslında birden bire kopan kavgalardan, bir kaşık suda esen fırtınalardan anlıyorsunuz ki aslında arka planda hep bir öfke ve içerleme müziği çalıyor. Asıl bu baskılama ve yadsıma, gerçekte zaten sevginin akmasına engel oluyor. Herkes mutsuz, herkes mutlu taklidi yapıyor…

Diyelim ki bir şirkette veya kamu alanında yöneticisiniz. Burayı içinde olduğu ataletten ve adam sendeci kültürden kurtarmak için bu görevi size verdiklerini açık bir biçimde belirtmiş olmalarına rağmen, üstlerinizin tutumlarının da bu durumun nedenleri arasında olduğunu artık açık bir biçimde görüyorsunuz. Burada anlamlı bir değişim yaratmak sadece iş yapış şekillerini düzenlemek ve “takımın birbirini daha iyi anlaması için takım gelişimi çalışması yapmak”tan çok daha fazlasını gerektirecek, ve bu süreçte hem aşağıdakilerin, hem de üstünüzdekilerin bir çok alışkanlığı, değeri ve hatta kendi rol ve görevlerini nasıl tanımladıklarının değişmesi gerekecek. Bunu yapabilmek için de sizin kendi alışkanlıklarınızı, davranışlarınızı, kimlik tanımlarınızı zorlamanız gerekecek…

Diyelim ki bir dernek veya vakıfta yönetim görevi üstlendiniz. Fark ediyorsunuz ki bu vakıfta bir araya gelen kişiler, tüm söylenen ve yazılan o ulvi amaç ve değerler kadar ve hatta onlardan da öte, kendi egolarını tatmin etmenin peşindeler. Tabi ki yardım etmek, faydalı olmak istiyorlar, ancak gerçekten yardım edilmesi veya faydalı olunmasından öte, onların dediği gibi yardım edilmesi, onların istediği şekilde faydalı olunması ve tüm bunlar yapılırken de kendilerinin göz önünde olması önemli. Üstelik hemen herkes böyle olduğu için kişilerin ve organizasyonun zamanı ve kaynakları, kimin dediği olacak, kim gözükecek, kim daha hayırsever, kim daha vizyoner çatışması için heba oluyor, bu organizasyonu çalışır halde tutmak ve küsen kişileri geri getirmek için verilen çaba ve ödünler asıl işin önüne geçiyor…

Diyelim ki artık içinde bulunduğunuz geniş çerçeveli sosyal çevrenin, belki arkadaş grubunuzun, belki sosyal alt-kimliğinizin, belki toplumunuzun, belki de ülkenizin artık mevcut şekilde devam edemeyeceğine, etse bile bir yere gidemeyeceğine kanaat getirdiniz. Uzun zamandır devam eden sorunlara, çatışmalara, tıkanıklıklara şimdiye kadar müdahale edildiği şekilde müdahale etmenin, aynı şeyi yapıp da farklı sonuç almayı beklemenin bir çeşit delilik olduğuna ve bu deliliğin en iyi ihtimalde devam eden çözümsüzlüğe, en kötü ihtimalle de toptan yıkıma gidebileceğine artık emin oldunuz.

Yani diyelim ki, artık bir şeyler değişmeli diyorsunuz. Ve fark ettiniz ki, beklediğiniz kahraman gelmeyecek, kurtarıcı gelmeyecek, mucize olmayacak, birden eşiniz, anne babanız veya çocuklarınız, yönetici veya çalışanlarınız, veya ülkenin yöneticileri bir rüya görüp de uyanmayacaklar aslında ne kadar yanlış yaptıklarına…

Yani iş başa düştü… Ve olmaz ya, diyelim ki, derin bir iç çekişle “peki” dediniz, “madem iş başa düştü, gerekeni yapacağız…” Ama küçücük, ama büyük…

Ve olmaz ya, liderin engellerine de düşmediniz… Durumu kontrol etmek, herkes tarafından kabul görmek, tüm sonuçların istediğiniz gibi olması gibi gerçekçi olmayan arzulara karşı uyanık olduğunuz için gereksiz hayal kırıklıklarına ve bunun sonucu oluşabilecek öfkeli tepkilere karşı da aşılısınız. Bu sayede de değişimin konunun tüm partilerinin sorumluluk almasına ve ciddi adaptasyonuna ihtiyaç duyduğunu ve sizin kontrol amaçlı teknik çabalamalarınızın yeterli olamayacağını biliyorsunuz. Bu arzulardan uzak durmak sizi gereken eylemlere ve sonuçlara karşı gerçekçi yaklaşmanızı sağlıyor, kontrol edemeyeceğiniz sonuçlar yüzünden kendinizi dövmek yerine onlardan öğrenmeye ve bu sayede gelecek hakkında kaygılanmak yerine uyanık kalmaya harcıyorsunuz enerjinizi… Doğal olarak da kendinize güveninizi gerçekçi bir baza oturtmuş durumdasınız.

Bunları tam olarak yapamasanız bile, nerede düştüğünüzü, nerede muhtemelen düşeceğinizi biliyorsunuz. Bu arzuların nerede sizi yakalayabileceği hakkında fikriniz var. Neyi daha fazla geliştirmeniz gerektiği hakkında tefekkür ettiniz, ve bu konuda çalışıyorsunuz.

Hepsinden önemlisi bu durumun oluşmasına eğer sistemin bir parçasıysanız herkes kadar sizin de katkınız olduğunu kabul ediyor, ve ne kadar canınız yansa da bu katkıyı görmek ve değiştirmek için için gereken her şeyi yapmayı göze alıyorsunuz. Yani ARIA’yı kullanıyorsunuz.

Hal böyle olunca, yani bu işi kişiselleştirmeyince, açık bir zihinle ne oluyor burada diye sorabiliyorsunuz. Sistemin birbirini dengede tutan, sanki karşıymış gibi duran ancak varolmak için birbirine ihtiyaç duyan parçalarını görmeye çalışıyorsunuz. Durumun volatilitesini, karmaşıklığını, belirsizliğini, tanımsızlığını olduğu gibi, VUCA’lığı içinde görüyorsunuz. İnsanların davranışlarının ve düşünüşlerinin nasıl içinde bulundukları bağlamın, ki bu tepe – orta – alt olsun, anne – baba – çocuk olsun, egemen – azınlık olsun, etkisi altında olduğunu ve bunlar tarafından belirlendiğini, ve ancak bu bağlamları hesaba katarak ilerleyebileceğinizi biliyorsunuz. Ve uğraştığınız ve değiştirmeye çalıştığınız şeyin insanlar değil, düşünce sistemleri olduğu sizin için aşikar.

Yani herhangi bir değişime liderlik yapmaya kalkışan insanların önemli bölümünden daha iyi durumdasınız…

Peki o zaman şimdi ne yapacaksınız? Bu değişime liderlik yapmak için ne yapmanız, nasıl davranmanız lazım? Hangi model size yardımcı olabilir?

Bu, zor bir soru. Ancak bir model var ki, size yardımcı olabilir. Geçen hafta konuştuğumuz ARIA modeli.

Dedik ki geçen hafta, eğer bir şeyi öğrenmek veya bir alışkanlığını değiştirmek istiyorsan, dikkatini bu konuya odakla ve konu üzerinde tut. Bu konu üzerinde, ne oluyor burada, bu nasıl oluyor üzerinde gözlem yap, tefekkür et. Bu sayede daha derin bir anlayış, iç görü geliştir. Bu iç görüye dayanan yeni davranışsal deneyler yap. Ancak bu şekilde kalıcı değişim, değişim yaratabilirsin.

Görünen o ki, bu model, bireysel değişim için olduğu kadar, kolektif değişimler için de geçerli. Sonuçta toplu da olsa insanların beyin ve düşünüşlerini, davranış ve kalplerini adapte etmelerine destek olmak istiyoruz.

Görünen ve deneyimlerin gösterdiği o ki, herhangi bir konuda etki sahibi bir grup insan, tepeler, altlar, ortalar, yani sen, yani ben, o konu üzerine, özellikle de şimdiye kadar ama çok zor olduğu için, ama çok çatışmalı olduğu için, ama çözümsüz gözüktüğü için uzak durdukları, yokmuş saydıkları konulara ve bunun sonucunda ulaşılabilecekleri bir gelecek hayaline dikkatlerini odaklar ve bu dikkatin dağılmasına izin vermezlerse, mutlaka orada bir şeyler değişir.

Bu etki sahibi insanlar, bu dikkatlerini ve gelecek hayaline olan bağlılıklarını mevcut durumu değerlendirmek, tartışılamaz gibi gözüken konuları birbirlerini, ilişkileri ve işleyen yapıları zedelemeden, öldürmeden tartışmak için kullanırlarsa, bu tartışmalardan yeni iç görüler, anlayışlar, uzlaşılar ve kararlarla çıkabilirler. Yani daha önceden köşe bucak kaçtıkları rahatsız alana, ama tolerasyon sınırını aşmadan, kontrollü olarak girerlerse, zor gerçeklerle yüzleşip, paylaştıkları gelecek hayaline bağlı kalarak bunlarla ne yapacaklarını konuşabilirlerse, kendileri ve olasılıkları ile ilgili yeni ve bazen tahmin etmedikleri iç görülere, açılımlara, anlayışlara, uzlaşılara, ve kararlara ulaşabilirler.

Bu tartışmalardan yeni iç görüler, anlayışlar, uzlaşılar ve kararlarla çıkarlarsa, ve bu anlayışlara dayanan kişisel, ilişkisel, örgütsel yeni eylemlere ve deneylere girişip, bu deneylerin sonuçlarını o dikkatlerini ayırmadıkları gelecek hayalini destekleyecek yeni öğrenmeye dönüştürmeye kendilerini adarlarsa, mutlaka bir şeyler, hem de kalıcı olarak değişebilir.

İşte değişim, ancak bu süreçlerin yürütülmesinde ebelik, aracılık, hayal kurduruculuk, tohum ekicilik, rahatsız edicilik, kavga çıkarıcılık, ara buluculuk, zorlayıcılık, rahatlatıcılık, fasilite edicilik, tekrar tekrar hatırlatıcılık, ısıyı arttırıcılık, ısıyı azaltıcılık, vazgeçmeyicilik, umut vericilik, birleştiricilik, yönlendiricilik, sözcülük, yoldan çekilicik, deney tasarlayıcılık, avukatçılık, koçluk, ve aklıma gelmeyen bir türlü şeycilik, ve yani önderlik ve liderlik yapmaya cesaret ederseniz ve buna girişirseniz, o zaman gerçekleşebilir.

Sizin de nefesin kesildi mi okurken? İşte bunu hakkıyla yapmak çok zor ve riskli bir süreç… İşte bu yüzden bunları yapmaya çalışırken liderin birinci görevi “hayatta kalmak”…

Çünkü bir adım öndeysen lidersin, on adım öndeysen hedef…

Çünkü insanları normalde bakmak istemeyecekleri yere bakmaya zorlayacaksın…

Çünkü insanları girmek istemedikleri çatışmalara ve tartışmalara sokacaksın…

Çünkü hep başkası değişsin, başkası ödün versin, başkası düşünüşünü, yaklaşımını, davranışını değiştirsin diyen insanları, değiştirmek istemedikleri kendi pozisyonlarından da hareket etmeleri gerektiği gerçeği ile yüzleştireceksin, bunla da kalmayacak, bu konuda karar ve sorumluluk almaya zorlayacaksın… Değerlerini, kimliklerini sorgulatacak, hatta değiştirmelerine neden olacaksın…

Çünkü bu kararları ve anlayışları eyleme geçirecek deneyler tasarlatacak ve bunları hayata geçirmeye zorlayacaksın, ve bu deneyleri yaparken insanlar bildikleri alanın dışında olacaklar…

Çünkü hiç kimse liderlerinden kendilerini rahatsız etmelerini istemez, tam tersine kendilerini rahat ettirmelerini, ve başkalarını rahatsız etmelerini bekler.

Ama bu şekilde de kalıcı değişime, rahatlığa, aile içi mutluluğa, iyi bir ilişkiye, insanların mutlu ve verimli çalıştığı bir şirkete, kalıcı toplumsal barışa da ulaşılamaz.

İşte bu yüzden Ronald Heifetz “Liderlik, insanları tolere edebildikleri seviyede rahatsız etme sanatıdır” diyor.

Haftaya ARIA’nın özetlediğimiz aşamalarını etkin, yani insanları değişime zorlayacak şekilde ancak öldürülmeyecek kadar rahatsız ederek, ne şekilde, nasıl kullanabiliriz, bunu tartışacağız.

The post İlişkinizde, ailenizde, işinizde istediğiniz gibi bir gelecek nasıl mümkün olabilir? appeared first on marefidelis.com.

Diyelim ki değerleriniz, kendinize ve aslında insan doğasına olan inancınız, ve bir durumun içinde olmaktan, ona tanık olmaktan, onu duymaktan gelen sorumluluk duygunuz, üzerine gelecek ile olan umut ve endişelerinizle birleşince, korkunuza, rahat ve kontrol ihtiyacınıza, adam sendeciliğinize ve kendinize güvensizliğinize, belirsizliğin verdiği rahatsızlığa ve insanların iyi niyetinden duyduğunuz şüpheye galip geldi…

Veya ne pahasına olursa olsun yaşamınızın bir anlamı olması gerektiğine ve bunun size maliyeti olsa bile bazı şeyleri değiştirmek için gerekli riskleri almaya, bir şeyleri etkilemeye, fark yaratmaya karar verdiniz…

Ya evinizde, ilişkilerinizde, evliliğinizde, çocuğunuzla olan etkileşiminizde, veya kendi hayatınızı yaşama ve onunla ilişkinizde bir şeyler değişmezse ne sizin, ne de kimsenin mutlu olmasının imkanı olmadığı artık dank etti…

Yada işinizde, iş yerinizde, başında veya içinde bulunduğunuzda ekiplerde veya çalışma yaşamınızda bir değişikliğin gerekli olduğuna artık emin oldunuz…

(c) Serhan Keser

Veya artık dünyanın durumu ile ilgili Birleşmiş Milletlerin, Birleşik Devletlerin veya kim, hangi karın ağrısı birleşecekse onların bir karar almasını ve doğayı kurtarmasını beklemekten sıkıldınız… Ana muhalefet veya ana hükümet partisinin üyelerinin hepsinin mesleklerinin “politikacılık” olduğuna sonunda kanaat getirdiniz.

Yani “tamam” dediniz, “kimsenin bir şey yapacağı yok… Eğer ben de elimden geldiği kadar küçük bir şey yapmazsam…” İstemeye istemeye liderliği ele almak zorunda kaldınız.

Yani dünyanızı, yani dünyayı ama küçük, ama büyük bir şekilde değiştirmek istiyorsunuz… Ve biliyorsunuz ki herhangi bir çerçevede, bu çerçeve ne kadar küçük olursa olsun gerçekleşen değişim, hiç bir zaman o çerçevede kalmayacak, o çerçevenin parçası olduğu tüm sistemleri, hatta ne kadar mütevazi bir şekilde olsa da tüm dünyayı etkileyecektir…

Ve her ne kadar sürecin tamamen sürpriz faktörlerle dolu, büyük ölçüde kontrolsüz, ve belirsiz olacağını da anlasanız ve kabul etmiş olsanız da, yine de kaba bir yol haritası, genel hatları ile bile kılavuz olsa ne iyi olurdu diye aklınızdan geçiriyorsunuz…

Madem siz bu cesareti gösterdiniz, kendi “kahramanın yolculuğu”nuza çıkmaya karar verdiniz, o zaman en azından genelde ne işe yarıyormuş gibi gözüküyor konusunda biraz tartışalım. Dediğim gibi, genelde… Sizin durumunuz ise özel bir durum, her durumun olduğu gibi…

Bu uyarıyı da hesaba katarak, eğer bir sistemde bir şeyleri değiştirmek, insanları uzun dönemde daha etkili, daha rahat, daha huzurlu ve daha mutlu ettireceğine inandığınız bir gelecek resmine doğru harekete geçirmek istediğinizde, kabaca izlemeniz gereken adımlar, hesaba katmanız gereken bakış açıları, ve kendinize sormanız gereken sorular üzerine biraz konuşalım.

İlk sormanız gereken soru, her adımda, her solukta, her aşamada tekrar tekrar kendinize sormanız gereken, en önemli soru: NE OLUYOR BURADA?

Bu soruyu yanıtlaması kolay veya zor olarak görüyor olabilirsiniz. Ama şu konuda size garanti verebilirim: Yanıtlaması her zaman sizin gördüğünüzden daha zor, daha karmaşık bir soru olacak bu… Ve çoğu zaman “yaklaşık” yanıtlarla yetinmek zorunda kalacak, ve ancak bu yanıta dayanan eylemlerinizin sonucu ile ne kadar yanıldığınızı anlayacaksınız.

Çünkü yaşam, çünkü insan sistemleri, çünkü kurumlar, çünkü ilişkiler “VUCA”…

VUCA, gündelik dilimize askerlik alanından, özellikle de özel birliklerin eğitimlerinden ithal edildi. VUCA, özel harekatlarda askerler ve subayların kendilerini içinde buldukları zorlu durumları adlandırmaları, anlamlandırmaları ve bu şekilde de otomatik olarak düşülebilecek bazı tahmin edilebilir hatalara düşmemek konusunda uyanık olmalarını sağlamak için kullanılan bir kısaltma…

Bu kelime Volatility (Hızlı ve tahmin edilemeyecek şekilde değişim), Uncertainty (Belirsizlik), Complexity (doğrusal değil, Karmaşık, birbirini etkileyen etkileşim sistemleri), Ambiguity (Anlaşılmazlık) kelimelerinin baş harflerinden oluşuyor. Özetle şunu diyor özel harekatlar içinde bulunan askerlere:

İçinde bulunduğun durumun senin beklediğin şekilde, senin beklediğin yöne doğru, senin beklediğin hızda ve zamanda değişmesini bekleme… Her zaman senin beklediğinden farklı olacak… Ama yavaş, ama hızlı… Ama o veya bu yöne…

Durum hiç bir zaman tam olarak kontrolün altında olmayacak. Senin dışındaki faktörlerin durum hakkında etkisi her zaman daha fazla olacak, ve bu faktör ve koşulları hiç bir zaman tam olarak tahmin edemeyeceksin.

Ve bu durumda yapacağın bunu yaparsam şu olur gibi basit, doğrusal “etki → sonuç” analizleri hiç bir zaman çalışmayacak… Çünkü statik değil, dinamik bir sistemle karşı karşıyasın. Senin yaptığın analizler sonucu aldığın pozisyona göre tüm sistem kendini tekrar şekillendiriyor. Yani sistemi kendinden bağımsız düşünemezsin, sistemin herhangi bir parçası hareket ettiğinde tüm sistem bu harekete göre tekrar şekilleniyor, onun için bozduğun dengenin nasıl bir yeni denge oluşturacağını basit düşünerek anlayamazsın.

Ve bu sistemde olanları adlandırmak bile, burada bu oluyor demek o kadar da kolay değil. Hiç bir zaman resmin tamamına hakim olmayacağın için ancak kısıtlı verilerle tanımlamalar yapıyor ve eylemlerini bu kısıtlı tanımlamalarla temelliyor olacaksın.

Bayağı umutsuz gözüküyor değil mi durum bu özel hareket timleri için? Ama durun biraz, biraz düşünün. Sevgilinizle, eşinizle yaşadığınız son büyük ve uzun süren çatışmayı düşünün… Hatta ilişkinizin o çok da anlaşamadığınız, her dokunduğunuzda çözümsüzlüğe ve acıya giden, ve bu yüzden kimse dokunmaya cesaret edemediği için olduğu şekilde olmaya ve ikinizi de mutsuz ve birbirinden az veya çok uzak tutmaya devam eden konusunu düşünün… Yukarıdaki dört tanıma da uymuyor mu acaba bu durum?

Veya diyelim ki şirketinizde bir kültür değişimi yapmaya karar verdiniz. Buna da yönetim takımından başlamanın anlamlı olacağını görüyorsunuz… Takım içindeki ilişkileri, çatışan çıkarları, birbiri ile geçinemeyen ekip üyelerini, farklı yaşam görüşlerini getirdi doğal olarak bu düşünceler… Daha önce yürüttüğünüz takım olma çalışmaları geldi aklınıza… Ne kadar güzel satmışlardı danışmanlar size o paketleri… Takım bir hafta sonu doğa içerisinde zaman geçirdiğinde, birbirlerini daha iyi tanıdıklarında, yapılan aktivitelerde kendi etkilerini gördüklerinde her şey çok daha güzel olacaktı… Bir parça olmuştu da… Veya öyle gözükmüştü… Ancak ilk çatışmada herkes aslına rücu etmiş, hatta daha da kötüye gitmişti olaylar… Bu düşünceleri aklınızdan kovmaya hazır çalışırken bu kurmak istediğiniz kültürü teknolojinizin de desteklemediği gerçeğini, yurtdışındaki genel merkezin sizin ülke gerçeklerinize uymayan bazı uygulamaları ittirmek için nasıl uğraştığını, ve düz veya noktalı çizgilerle bağlı olduğunuz 3 yöneticinin ikisinin son 4 sene içinde 3. kere değiştiğini, ve bunun gibi şu anda hatırlamadığınız bir çok farklı konuyu da kovmaya çalışmak mantıklı geldi… İşte tam o sırada üretim hatlarından birinde çalışanların her zamanki gibi yeterince sorumluluk almaması nedeni ile yeni bir arıza olduğu haberi geliyor… En iyi bildiğiniz, sizin de içinden yükseldiğiniz alandan hem de…

Bilmem anlatabildim mi! İşte bu yüzden, yönetim bilimciler askerlerin kullandığı bu terimleri duyunca “bir dakika” demişler, “kurumsal hayat, hatta insan hayatı, her gün az veya çok ölçüde VUCA!”…

Biz de bu yazı dizisinde, aslında buradan başladık. İlk yazılarımızda dedik ki, insan sistemleri karmaşıktır… Belirsizlik hakimdir… Ne olduğu hakkındaki tanımlamalarımız, kendi arzularımız ve korkularımız tarafından yönlendirildiği ve tüm resmi görmeden yapıldığı için çoğunlukla hatalıdır. Ve bu durum, yani sistem körlüğü, tahmin edilemez bir değişkenlikle birleşince bizi önceden tahmin edilebilir hatalara, tuzaklara düşürür. Bu düştüğümüz tuzaklar, sistemleri daha da karmaşık, kompleks, içinden çıkılmaz hale getirir.

Askerlere ve onları yönlendiren komutanlara VUCA’nın öğretilmesinin tek amacı var: Onların bu ortamlarda herkesin, her normal insanın gösterdiği tahmin edilebilir tuzaklara düşmelerini engellemek. Çünkü “bu VUCA bir ortam” diyebilmek, yani en azından içinde bulunulan ortamı doğru tanımlamak, bu askerleri hayatta tutacak en önemli şeyleri ele almalarını sağlıyor: Dikkat. Uyanıklık. Her an durumu değerlendirebilmek. Otomatik tetiklenen duyguları ve tepkileri kontrol altına almak. Hiç bir analizinde, durum, koşul ve göstergeler değiştiğinde ısrar etmemek. Kendi kısıtlı görüş ve düşüncelerinin yerine verilerin ve gerçeklerin gösterdiklerine uyumlanarak ilerlemek. Her an, uyanık kalmak. Ve yine de ilerlemek. Durmamak. Durmanın daha da riskli olduğunu anlamak. Ve her zaman, her an eylemin içinde, dışında hep bu soruyu akılda tutmak: “Ne oluyor burada?”

İşte eğer siz de içinde bulunduğunuz, küçük veya büyük dünyayı değiştirmek istiyorsanız, ilk yapmanız gereken şey, değiştirmeniz gereken durumun, sistemin, ama az, ama çok VUCAlığını anlamak… Şimdi dengede ve basit gözüküyor olabilir… Ama inanın bana, siz değiştirmeye kalktığınızda işler karışacak… Öyle olduğunu siz de biliyorsunuz sanırım, yoksa rahatsız ola ola bu kadar süre siz de hareketsiz kalmazdınız.

Ve böyle bir sistemde, hem onu istediğiniz yönde değiştirip, hem de hayatta kalmak istiyorsanız, siz de bu askerlerin yaptığını yapmalı, öncelikle bu sistemin, yani tüm insan sistemlerinin temel doğasını, karmaşıklığını hesaba katmalısınız. Bu sizi uyanık tutacak. Bu sizi ölümcül bir ukalalıktan, tehlikeli bir şekilde kendine fazla güvenmekten, hiç de akılcı olmayan bir liderlik egosundan, bu sayede de sistemle iddialaşmaktan ve sistemin sizi dümdüz etmesinden kurtaracak. Bu sayede her zaman küçük küçük başlayan sinyalleri okumayı öğrenecek, onlara uyanık olacaksınız.

Bu sayede o en önemli soruyu sormayı, ve sorunun yanıtını kendi zihninizin içinde değil de, gözünüzün önündeki veri, olay ve olgularda aramayı öğreneceksiz:

“Burada gerçekten ne oluyor?”

Ve sonra, ilk olarak merceğinizi ilk olarak en önemli, en zor, en VUCAya  döndüreceksiniz: Kendinize, ve kendi zihninize.

Çünkü dünya, ancak siz değişirseniz değişecek….

The post Gerçekten değişim istiyor musunuz? O zaman önce… appeared first on marefidelis.com.

Diyelim ki birinin ciddi bir kalp rahatsızlığı var… Ve diyelim ki bu kişinin bu rahatsızlıkla ilgili bir açık kalp ameliyatına ihtiyacı var.

Bu problem, her ne kadar karmaşık, zor ve tecrübe gerektiren bir operasyona ihtiyaç duysa da bir “Teknik Problem“dir. Ve diğer teknik problemler gibi mevcut bilgi ve teknik birikimle çözülebilir. Böyle bir problemlerin çözümü için gerekli olan şey de uzmanlık, ve uzmanlığın getirdiği otoritedir. Bunun için böyle bir rahatsızlığı olan kişi “kalp cerrahı”na gider. Gittiği kalp cerrahının da mümkün olduğu kadar tecrübeli, tanınmış, hatta akademik dereceleri olan, yani uzmanlığını ve otoritesini kanıtlamış olmasını ister.

Diyelim ki bu kişi alanındaki en iyi uzmanı, en otoriter doktoru buldu, ve bu doktor da şimdiye kadar yapılmış en başarılı kalp ameliyatını gerçekleştirdi. Kalbi eskisinden de sağlıklı hale geldi. Doktoru bu kişinin bundan sonra bir daha bu rahatsızlığı yaşamamasını sağlayabilir mi?

Muhtemelen hayır.

Çünkü kişinin bu rahatsızlığı yaşamaması için en başta sağlığını yitirmesine neden olan alışkanlıklarından vazgeçmesi gerekecek… Belki kilosunu kontrol altına alması gerekecek, daha sağlıklı beslenmesi gerekecek, sigara ve alkol tüketimini kısması veya tamamen bırakması gerekecek, sporu hayatına sokması gerekecek… Ve bu konuda doktorun yapabilecekleri çok sınırlı… Öneride bulunabilir, öğüt verebilir, hatta belki tehdit edebilir. Ama kişi kendisi bu alışkanlıklarını değiştirmeye karar vermedikçe, yani kendini ve bu kararı hayata sokmadığı sürece, yani bu adaptasyonu kendisi üstlenmediği sürece, değişim gerçekleşmeyecektir.

Bu bir “adaptasyon problemi“dir, yani probleme sahip olan kişi veya kişilerin bu problemi yaratan davranış, tutum, yaklaşım ve değerleri ile ilgili ve bunları yeni koşullara göre adapte etmenin sorumluluğunu alması gereken bir problem.

Bu iki tip problem arasındaki ayrım, herhalde tarih boyunca olduğu gibi bugün de sürekli karşılaştığımız liderlik felaketlerinin temel nedenlerinden birini oluşturuyor. Aslında adaptif olan problemlere teknik, otoriter, uzman çözümler bulmakla geçmiş insanlığın, ve yarattığı liderlerin ömrü…

Bir önceki yazımda bahsettiğim gibi Gary Haugen’in fark ettiği işte bu olmuş. Bu bölgelere yardım götürmeye çalışanlar uzunca yıllar boyunca olayların sadece “teknik” boyutlarına odaklanmışlar. Okullar açmışlar, maddi yardımlarda bulunmuşlar, kuyular açmışlar, tıbbi imkanları bu bölgelere götürmeye çalışmışlar.

Ancak bu teknik çözümleri sunduğumuz kişilerin içinde bulunduğu duygusal, düşünsel, kültürel durum, bu çözümleri kullanabilecek, hayata geçirecek durumda değilse, iyi niyetli çabalarımız en iyi ihtimalle etkisiz kalıyor, çoğu zaman zarar bile verebiliyor.

Haugen ve ekibi olayın daha derinine bakmış, ve liderlik için o çok önemli soruyu sormaya cesaret etmiş: Ne oluyor burada? Bu nasıl işliyor? Bu durumu oluşturan faktörler neler?

Göreceğiniz gibi bu soruyu sormak o kadar da kolay değil. Çünkü teknik çözümler bulmak ve uygulamak, ne kadar zor ve pahalı olsa da, daha az riskli ve kolay. İnsana sanki kontroldeymiş hissi veriyor. Bu sayede bir çok çatışmadan, bir çok riskten kaçınabiliyoruz.

Üstelik liderlik yapmaya çalıştığımız kitleler de bizden bunu bekliyorlar: Gelmemizi, problemlerini çözmemizi, onları rahatlatmamızı.

Öte yandan problemi bizzat yaşayan ve aslında problemin de bir bakıma sahibi olan kişi ve grupların davranışlarını, değerlerini, düşünce sistemlerini adapte etmeleri için harekete geçirmek, onları rahat ettikleri bölgeden çıkmaya zorlamak, geride bıraktıkları değer ve davranışlarına bağlı kimliklerini de değiştirmelerini istemek demek…

Ve bu dünyanın en zor, en riskli şeylerinden bir tanesi…

Bunu riskli yapan bir şey de bu değişime liderlik yapmaya çalışan kişilerin Haugen’in yaptığını yapmayıp, sistemin olduğu yeri hesaba katmadan, gerçekçi olmayan model ve yaklaşımlarla işe girişmesi… Bu yazıyı okuyan ve modern/post-modern değerler sistemine ait bir çoğumuz, tahminen içimizden “eğitim şart” diye geçiriyoruz: “Bu suça eğilimli, bir başkasının yaşam alanına, bedensel, fiziksel ve manevi sınırlarına tecavüz etmeyi kendinde hak gören insanları nasıl eğitebiliriz ve bu davranışlarının “kötü” olduğunu nasıl anlatabiliriz?”

Bu noktada aklıma, bir kaç sene önce koçluk yaptığım bir danışanımın durumu aklıma geliyor. Bu danışanım, uzunca yıllar çok güçlü ve çoğu zaman da baskıcı bir karakterin yönettiği şirkete, bu kişinin verdiği hasarı tamir etmek ve daha işlevsel, katılımcı ve başarı odaklı bir kültür yaratmak üzere genel müdür olarak atanmıştı. Çok kısa zamanda fark etti ki eski genel müdürün verdiği zarar, sandığından da büyüktü: Firmada hemen hemen herkes, en küçük bir kararı bile kendisine danışmadan almıyor, değişen koşullar bazı uygulamaları saçma hale getirmiş olsa bile bunları sorgulamadan yapmaya devam ediyorlardı. Herhangi bir şekilde sorduğu basit bir soruyu bile insanlar “azarlama” olarak algılıyorlar ve buna karşı tepkileri “süt dökmüş kedi”ye benziyordu.

Ancak şirkette herkes böyle değildi: Danışanımın “ağalar” olarak adlandırdığı, eski genel müdürün yakın çalıştığı ve desteklediği bir kaç kişi, herhangi bir şekilde hiç bir kural tanımadan, ve herhangi bir şekilde hesap verme ihtiyacı duymadan, çoğu zaman da etik sınırların ve firma yararının da dışında karar ve uygulamalarda bulunabiliyorlardı.

Danışanım bu durumu yıkmak ve daha katılımcı ve performans odaklı bir kültür yaratmak için harekete geçti. Önce “ağalar”la ilgili yurtdışındaki genel merkezden teftiş istedi ve bunun sonucunda biri dışında hepsinin iş akdi feshedildi. Kalan bir kişiye de ciddi bir uyarı verdi, yetkilerini ve pozisyonunu küçülttü ve bunun firma içinde herkes tarafından bilinmesini sağladı. Arkasından firma içinde yaklaşım ve tutumları ile diğerlerinden azıcık farklılık gösteren bazı kişileri ön plana çıkarmaya ve yetkilendirmeye başladı, sorumluluk verdi. Bu sorumluluk ve yetkilendirmenin de iş yapmaya istekli hemen herkes için de mümkün olduğunun mesajını tüm şirkete verdi ve bu sayede firmanın içindeki katılımcılığı ve sorumluluk hissini arttırdı… Firmadaki tüm yöneticilere de koçluk ve yöneticilik eğitimleri aldırdı.

…Veya kendisi böyle olacağını sandı. Bir kaç ay sonra olan bir kaç olay, danışanımın desteklediği bu kişilerin artık yeni “ağalar” olduğunu, diğerlerinden boşalan alanı etik dışı davranmasalar bile çevrelerinde kurdukları baskı ve diğerlerini bastırıcı davranışları ile tamamen ve aynı şekilde doldurduklarını hayretler içinde gördü.

Danışanımın hesaba katmadığı neydi acaba?

Tamamen egomerkezci bir düşünce sisteminin hüküm sürdüğü bir organizasyonun başına gelmişti: Güce sahip olanın borusunun öttüğü, kuralların, geleneklerin, rakamların, adalet gibi değerlerin, herkesin katılımının değil, tek bir kişinin iki dudağı arasından çıkacak sözlerin belirleyici olduğu bir organizasyon…

Danışanım ise onu bir hamlede modern – post-modern bir organizasyon yapabileceği yanılgısına kapılmıştı: Bu kadar eşitlikçi, mantıklı, rakamlarla ve herkesin katılımı ile çalışacak bir yönetim kültürüne imkan olsa herkes geçmek istemez miydi?

Şu soruyu düşünmenizi rica ediyorum: Tarihte, uzun vadede, başarılı olmuş, vaat ettiği değerleri hayata geçirebilmiş tek bir devrim adlandırabilir misiniz? Tüm evlatlarını yiyen ve sonucunda Napolyon gibi bir imparator doğuran Fransız devrimi? Ezilen halklara gücü vermek üzere yola çıkan ve tarihteki en baskıcı diktatörlerden biri olan Stalin’i ve bir çoklarını yaratan ve sonunda yıkılan Rus devrimi? Aynı ırktan olsalar bile Müslüman, Ortodoks ve Katolik toplumları çağlar boyunca birbiri ile çatışmış Slav Halklarını Yugoslavya adı altında bir çatı ve bir ülkü birliği içinde bir araya getiren Tito devrimi?

Hayır, sanki tarihteki büyük adaptif değişimler, devrimlerle, yani çok iyi de olsa harika fikirleri, büyük karizması ve kişisel gücü olan birinin tek başına gelip de insanları peşine takıp sürüklemesi ile gerçekleşmiyorlar gibi gözüküyor, ne dersiniz? Tarihteki büyük değişimler, artık insanların eski davranış biçimleri ile varlıklarını sürdüremeyecek duruma geldiklerinde ve değişim için, teknolojik, duygusal ve düşünsel alt yapı da dahil, gerekli koşullar yerine geldiğinde gerçekleşiyorlar gibi… Sanayi devrimi gibi… Tıptaki ilerlemeler gibi… Rönesans ve reform hareketi gibi… Osmanlı İmparatorluğunun küllerinden yeni Türkiye’nin çıkması gibi… Tarihteki kalıcı adaptif değişimlere baktığınızda, bunların hemen hepsinin bir çeşit “evrimsel” hareketler olduğunu göreceksiniz… Ve bu hareketlerin de hepsinin adım adım ilerlediğini… Ne zaman ki ara adımlar atlanmaya çalışıyor, sistemin mevcut durumu hesaba katılmıyor, bu hareketler bir kaç yıl içinde, bazen 10 – 20 yıl içinde, bazen de 80 yıl içinde geriye gidip o adımları yeni baştan, ve çoğu zaman çok sancılı bir biçimde atmak zorunda kalıyorlar.

Benim danışanımla da yaptığımız çalışmada farketti ki, başına geçtiği ego-merkezci organizasyonu bir anda katılımcı bir kurum haline getirmek, değil bir, değil iki, üç adım birden ilerlemek olacak… İlk yapması gereken şu anda organizasyonda mevcut olmayan kurallar, kaideler, iş yapma prensipleri, disiplin, vs. sistemlerinin kurulmasını ve mutlaka uyulmasını sağlamak. Bireysel, kişisel egoya, güce ve bu gücü başkalarına empoze edici davranışları ciddi biçimde ortadan kaldırmak. Ve bu koşullar sağladıktan sonra insanların bu sisteme alışmasını, bu sistem ve kuralları kabul etmesini, bu sistemlerin bir parçası olmasını, yani evrimleşmesini desteklemek. Bunu yapmadıklarında “hayatta, yani kurumda kalmanın” mümkün olmamasını sağlamak.

Çünkü fark ettiği gibi ancak bundan sonra işleyen bir performansa dayalı sistem kurabilir. Ancak işleyen bir süreçler, prosedürler, kurallar yapısı olursa rakamlarla yönetim mümkün olabilir. Ve ancak böyle bir süreçler ve kurallar sistemi üzerinde yükselen performans kültürü, yani rakamlarla belirlenen, objektif, şeffaf, kişisel performansın ödüllendirildiği, üreten ve üretmeyenin ayrıldığı bir sistemde adaletten, eşitlikten, katılımcılıktan bahsedilebilir, çoğulcu ve gücün tabana yayıldığı bir yönetim kültürü oluşturulabilir. Ve tüm bu süreç, ancak adım adım, bir tuğlanın üzerine diğeri konarak yürütülebilir. Ve bu, zaman alır. Bir günde, bir haftada, bir ayda olmaz… Belki bir yılda bile olmaz….

İşte çoğu iyi niyetli liderin anlamadığı, ve Gary Haugen’in çok iyi anladığı şey bu. Haugen ve arkadaşları, olaya aynen bu şekilde yaklaşmışlar, ve uluslararası yardım paketleri sunacakları ülke ve topluluklarla bunun pazarlığını yapmışlar: Eğer fakirlik sorununu çözmek istiyorsanız, bu insanları kanunun koruması altına almak zorundasınız… Ancak işleyen bir polis gücü ve yargılama sistemi olursa, sefaletin en altında yaşayan insanlara verdiğimiz teknik destek ve yardım bu insanlar için bir fark yaratabilir. Onun için size destek verebilmemiz için, önce bu sistemi kurmanız ve işletmeniz lazım. Olan sistemi mevcut işlemeyen ve bozuk yapısından çıkarmanız lazım. Ancak bu konuda, yargı ve kanun uygulayıcı sistemlerinizi transforme etmemize, bu konuda size yardım etmemize izin verirseniz, diğer konularda da yatırım yapabiliriz. Ancak bu adaptif ve belki de çok zor gibi gözüken değişimi yapmaya hazırsanız, sizinle çalışabiliriz.

Yani öncelikle egomerkezci bir yapıyı, kurallar ve kaidelerin geçerli olduğu konvansiyonel bir yapıyla kontrol altına almak… Ancak bu yapı oluştuktan sonra, insanların karınlarını doyurmalarını sağlayacakları, bizim modern/rasyonel diyebileceğimiz ekonomik yapıları kurmak, okullar açmak, insanlara mikro-krediler vermek, girişimciliği desteklemek… İşte bizim “eğitim şart” dediğimiz, “bu insanlara doğruyu gösterelim” dediğimiz şey, ancak bu yapılarla desteklenirse işe yarayacak, müdahale etmeye çalıştığınız “ego-merkezci” yapıda… Ve bu, uzun ve zorlu bir yol…

İşte bu yüzden bir çok lider bu yola şöyle bir bakıp, gözleri korkup, önceki yazılarda bahsettiğimiz liderlerin tuzaklarına, engellerine doğru ilerliyorlar:

Fark ediyorlar ki bu şekilde, yani gerektiği gibi bir liderlik yaparlarsa çoğu zamanda bilmedikleri alanlarda, bilmedikleri çözümler arayacaklar, probleme sahip kişilerin sorumluluk almasını sağlayacak koşullar yaratmak gibi garantisi olmayan, nereye gideceği pek de belli olmayan, kontrolleri altında olamayacak, hatta ne kadar süreceği de belli olmayan bir süreci yürütmek zorunda kalacaklar…

Bu durumda muhtemelen birinci engelin tuzağına düşüp, tüm sistemi kontrol altına almaya, adaptif problemlere otoriter ve kendi uzmanlıklarına dayanan teknik çözümler uygulamaya kalkacaklar…

Bunu yapınca ikinci engelin tuzağına düşüp engel olarak gördükleri herkes ve herşeye, hatta çoğu zaman yardımcı olmaya çalıştığı kişilere düşman olacaklar (nankörler!)…

Bir çoğu üçüncü engelin tuzağına düşüp, bu zorlu ve kontrol edemeyeceği sürece girmektense liderlikten kaçınıp en iyi bildiği şeyi çok fazla bir şekilde yapmaya, kızlar tecavüze uğramasın diye her yere kuyu kazmaya başlayacaklar.

Hemen hepsi dördüncü tuzağın içerisinde şimdiye kadar bu problemleri düzeltememiş olmasının suçluluğu ve geleceği kontrol edememekle ilgili stresin içinde kendilerini bitirecekler.

Ve sonunda da hem kendilerine, hem liderlik kavramına, hem de bu dünyada herhangi bir şeyin değişebileceğine dair inançlarını ve güvenlerini kaybetmiş bir şekilde, küskün yaşamaya devam edecekler.

Hagen ve arkadaşları, kalıcı adaptif değişimleri gerçekleştirebilmiş bir çok diğer lider gibi, farklı bir yol olduğunu ortaya koyuyorlar. Bir kaç yıldır devam eden bu “kurumsal koçluk” yazı dizisinde defalarca vurguladığımız gibi “burada gerçekte ne oluyor” sorusuna sahip olmanın ve bu soruyu yanıtlamamıza yardımcı olacak işlevsel modellere sahip olmanın ne kadar işe yaradığını gösteriyorlar.

Ancak bu yol, gerçekten de riskli bir yol. Yazıda bahsettiğim danışanım olan genel müdür, bu yolda bu risklerin bir çoğu ile karşılaştı… Devamı, bu danışanımın ve diğer liderlerin yol hikayeleri, gelecek yazılarımızda!

Bundan sonraki yazılarda, bu risklerden ve bu “liderlik” yolundan, şirketimizde, ekibimizde, ailemizde, ilişkilerimizde, hatta ülkemizde kalıcı ve insanların kendi durumlarının sorumluluğunu almasını destekleyecek adaptif liderlik yapmanın, yani dünyayı gerçekten değiştirmenin işleyebilecek stratejilerinden bahsetmeye devam edeceğiz.

The post Dünyayı nasıl değiştirebiliriz? appeared first on marefidelis.com.