Danışanım Ayla, yabancı bir şirketin Türkiye ofisine yeni genel müdür olmuştu. Verilen görev, en başta değişim yaratmaktı. Kendisinden önceki genel müdür, yirmi yıl boyunca şirketi kendisine yakın birkaç kişi ile birlikte tam anlamı ile çiftliği gibi yönetmişti. Bu eski genel müdüre sorulmadan şirkette hiçbir karar alınamıyor, yurt dışına hiçbir rapor gönderilmiyor, kimse hiçbir şekilde inisiyatif kullanamıyordu. Yurt dışına raporlanan rakamlar da her sene gayet iyi gözüktüğü için uzun süre kimse müdahale etmemişti şirkete. Başkaları ile ilişki kurmayı çok iyi beceren eski genel müdür, her yıl birkaç kere gelen bölge direktörünü ve diğer global yöneticileri Boğaz'da yenen bir sürü yemek, çok iyi geçen birkaç bayi ziyareti, genel müdürlük ofisinde göz boyayıcı sunumlarla idare etmiş, hatta bu yirmi yıl içinde şirketin global toplantılarında “Türkiye’nin başarısı” konulu sunumlar yapmak için davet bile edilmişti.

Ancak global şirketin başına gelen yeni CEO’nun bastırması ile genel müdürün tüm itirazlarına ve istifa tehditlerine rağmen Türkiye ofisinde işe alınan yeni finans müdürü, aslında nasıl bir tiyatro oynandığını açığa çıkarmıştı. Her yıl raporlanan rakamlarla nasıl oynandığı, genel müdürün yakın arkadaşı ve belki de ortağı olan bazı bayilerin de yardımı ile sene sonunda satışları nasıl yüksek gösterdiği, aslında şirketin uzunca süredir batık durumda olduğu tüm çıplaklığı ile ortaya serilmiş, bunun üzerine eski genel müdür işten çıkarılmıştı. Ayla işte böyle bir durumda şirketi toparlamak ve değişimi yönetmek üzere işe alınmıştı.

Ayla, daha önce Kuzey Amerika kültürünün egemen olduğu şirketlerden birinde yöneticilik yapmış, bir ara bu şirketlerin Avrupa ve ABD bürolarında çalışmıştı. Herkesin herhangi bir hiyerarşi gözetmeden, kendi fikrini açıkça söylediği, bol bol tartışarak karar alınan, kararların sonuçlarının rakamlarla takip edildiği ortam ve kültürlere alışıktı. Onu işe alan yeni bölge direktörü (eskisi de bu süreçte işten çıkarılmıştı) bu geçmişinin ve yaklaşımının kendisini seçmelerinde etken olan faktörler arasında olduğunu, artık herkesin konuşabildiği, kimsenin üstlerinden korkmadığı, hatalı gördükleri yerde seslerini çıkarabildikleri, şeffaf, katılımcı bir yönetim modeli oluşturmak istediklerini açıkça belirtmişti. Doğal olarak da Ayla, yeni şirketinde bu şekilde bir kültür oluşturmak istiyordu.

Sizce Ayla bu görevinde başarılı olmak için ne kadar şansa sahip? Veya daha doğru soralım: Ayla başarılı olursa nasıl olur? Ne yaparsa, veya ne yapmazsa başarısız olur?

Yani bir organizasyonda kültür nasıl değişir? Gerçekten değişir mi? Neden değişmez? Değişmesi için ne yapmak, neyi bilmek, neyin farkında olmak lazım?

Tahmin ettiniz lafı nereye getireceğimi: Neyle uğraştığını bilemez, anlayamazsan, onu değiştiremezsin. Yani Ayla’nın sorması gereken sorular neler? “Biz” alanında, kolektif öznel alanda, yani toplulukların birlikte nasıl düşündükleri, neye inandıkları, neyi değerli kabul edip ona karşı olan müdahaleleri saldırı olarak kabul edecekleri, ne gibi kolektif eylemlerde bulundukları hakkında doğru bir analiz yapmak için ve bu analize dayalı bir değişim stratejisi, eylem planı çıkarabilmek için hangi modeller, hangi düşünüş şekilleri bize destek olabilir?

Yeni başladığımız bu yazı dizisinde işte bu sorulara yanıt arayacağız. Her hafta böyle bir değişime önderlik yapabilmek için liderlerin neleri hesaba katması gerektiğini, ve koçların onlara nasıl destek olabileceğini araştıracağız bir süre.

Bir sonraki yazımızda görüşmek üzere.

Not: Bu yazıda paylaşılan örnekteki kişilerin isimleri, şirket bilgileri vs. tamamen değiştirilmiş, bazen de farklı danışan vakaları birleştirilerek kimlikleri saklanmıştır. Onun için birine benzettiyseniz, muhtemelen o değildir! :)

Yorumlar

yorum