Bu haftaki yazımızı okumadan önce, sizden bir ricam var: on saniye durun, ve yakın veya uzak zamanda, gerçekten öğrendiğiniz bir şeyi düşünün. Öğrenmekten kastım, bir bilgiyi depolayıp sonra yeri geldiğinde bir başkasına satmak değil. Gerçekten öğrenmek. Yani belli bir konuda farkındalığınızın ciddi şekilde artması, düşünüş ve anlayışınızın değişmesi veya genişlemesi, ve bu değişimin davranışlarınıza yansıması. Muhtemelen içinde ciddi bir duygusal deneyim de olan bir öğrenme… Böyle bir öğrenme deneyiminizi hatırlayın ve şu soruyu sorun kendinize: “bu deneyimdeki öğrenmeyi sağlayan şey neydi? Hangi unsurlar, bu şekilde bir öğrenmeyi gerçekleştirmek için bir araya geldiler?” Bu sorunun yanıtlarını bir dakika, veya hiç olmazsa on – onbeş saniye düşünün, ve bir kağıda, hiç olmazsa aklınıza not ediverin.

Tamamsanız devam edelim…

Nöropsikologlar, son yıllarda artan görüntüleme imkanlarını son yazımızın sonunda sorduğumuz:

“Değişim nasıl gerçekleşir? İnsanlar, yukarıda bahsedilen şekilde bir değişimi gerçekleştirmek için nasıl davranmalı? Kalıcı ve anlamlı bir değişim stratejisi nasıl yaratabiliriz? Ben kendim nasıl değişebilirim? Başkalarının değişmesini nasıl sağlayabilirim? Böyle bir değişime nasıl, ne şekilde liderlik yapmam lazım?”…

sorularını derinine araştırmak için kullanmışlar. Görmüşler ki insanın zihinsel, duygusal ve bedensel/eylemsel gelişimi ve bu alanlardaki alışkanlıklarındaki değişikliklerin, beyinde de karşılığı var, beyin de değişiyor. Sonra “peki” demişler, “o zaman beynin değişimini, gelişimini destekleyecek, insanın nörolojik yapısına ve işleyişine dayanan, onun nasıl çalıştığını baz alan bir öğrenme ve değişim stratejisi nasıl yaratabiliriz?”

Diyor ki Nöropsikologlar, eğer bir konuda gelişmek, gerçekten bir şeyler öğrenmek, kalıcı değişim sağlamak istiyorsanız, öğrenme stratejiniz dört unsurdan oluşmalı… Bu dört unsuru, yine beynin hatırlamasını destekleyecek şekilde, İngilizce baş harfleri ile adlandırmışlar, ARIA diye…

Şimdi baştaki alıştırmamıza dönelim: Muhtemelen bu deneyiminizde sizin ilgi ve dikkatinizi öğrenmek istediğiniz konuya çeken ve orada tutan bir şey, bir neden vardı… Yani ya bir şekilde bunu öğrenmek sizin için çok önemliydi, ya canınızı yakan bir durum vardı, yada çok istiyordunuz… Ve bu sayede dikkatinizi bu konu üzerinde, istediğiniz gibi bir değişim yaratana kadar tutabildiniz.

Nöropsikologların bulguları da bunu destekliyor: Bir şeyi öğrenmek, bir konuda kalıcı değişiklik yaratmak istiyorsanız, öncelikle dikkatinizi (Attention) bu konuya odaklamalı, ve istediğiniz yönde bir değişim veya gelişim kaydedene kadar da konunun üzerinde tutmalısınız. 

Diyelim ki hiç resim yeteneğiniz yok. Şu anda çalıştığınız kurum, şirket, size önümüzdeki 6 ayda, aynen normal iş hedefleriniz gibi bir hedef veriyor: Resim yapmayı öğrenmek… Tabi ki Picasso olmak değil, ne bileyim, bir natürmort resmi eli yüzü düzgün şekilde, portakalın portakal, elmanın da elma olduğu anlaşılabilecek şekilde yapmak… Ve bu hedef, sizin şu anki iş hedefleriniz kadar, belki onlardan daha önemli… Tüm kariyeriniz, alacağınız maaş, prim, vb., buna bağlı… Şirketiniz size gerekli kaynak desteğini de yapıyor, her hafta size destek olacak bir resim öğretmeni sağlıyor… Acaba bu durumda, o natürmort resmi idare eder düzeyde yapmayı öğrenemeyecek kaç kişi bulabiliriz?

Bu açıdan çoğu gelişim ve değişim problemi, aslında “dikkat ve odak” ile ilgili problemler olarak karşımıza çıkıyor. Ve bu, büyük bir problem… Çünkü herhangi bir çocukla ve ergenle başa çıkmaya kalkan herkesin çok iyi anlayacağı gibi dikkati zorlayabilirsiniz, manipüle edebilirsiniz, tehditle veya rüşvetle sağlamaya çalışabilirsiniz, ama sonuçta ve temelde, dikkat ancak kişi kendisi isterse, içinden geldiğinde verilen bir şey. Tüm diğer taktikler, onları yapmayı bıraktığınızda veya bir süre uygulayıp da tanıdık hale geldiklerinde, işlemez olur. Ve bu, hem kendi öğrenmek istediğimizi iddia ettiğimiz şeyler için, hem de başkalarına öğretmek istediğimiz, onlarda değişimine liderlik etmeye çalıştığımız şeyler için, en büyük problemimiz. Bunun ne kadar zor ve bazen de tehlikeli bir süreç olabileceğini ilerideki yazılarımızda konuşmaya devam edeceğiz.

Ancak kısaca şunu söyleyelim: Tüm dünya, sizin zihniniz ve beyniniz de dahil olmak üzere, sizin dikkatinizi değişim yaratabilecek kritik alanlar yerine, şimdiye kadar alışkanlık ile nereye koyduysanız tekrar oraya koymanız için el birliği içinde. Tüm dünya, geçen yazıda bahsettiğimiz gibi amygdala’nızı ve SCARF tepkilerini tetikleyerek, veya arzularınızı kullanarak sizi alışkanlıklarınız içinde tutmak için tasarlanmış durumda. (SCARF ne demek öğrenmek için tıklayınız.)

Bu yazı, Türkiye’nin Suriye sınırında ciddi bir trajedi yaşadığı günlerde yazıldı… Suruç’ta en az 30-40 gencin katledildiği olay üzerinde tüm ülkenin dikkati. Facebook sayfaları, gazeteler, düşünürler, STKlar, aklınıza gelen herkes ve onun teyzesi ve kuzeni,  bu olayı doğuran koşulları tartışıyor, konuşuyor, bu koşullara lanet ediyor… Ancak en fazla bir hafta, muhtemelen de bir iki gün sonra dikkatimiz yine başka konulara kayacak. Bu olay, gündemden düşecek. Bunu nereden mi biliyorum? Çünkü hep öyle oldu. Bu sefer de öyle olacak. Ve gerçek değişim yaratmanın tek yolu dikkati, kişisel ve sosyal dikkati bu konular üzerinde tutabilmek… Liderlik de bu demek aslında. Ve bu, görüldüğü kadarı ile, çok riskli… Çünkü tüm sistem, sizin nörolojik sisteminiz de dahil olmak üzere, kendini ve mevcut dengesini korumak amacı ile bunu yapmamanız için çalışıyor. Bu yüzden değişim çok zor. Bu yüzden öğrenmek çok zor. Bu yüzden değişimin nasıl çalıştığını anlamak çok ama çok önemli.

ARIA modelinin liderlik ve kolektif değişimi yönetmek için kullanımına bir sonraki yazıda devam edeceğiz. Parantezi kapayalım.

Öğrenme deneyiminize dönersek, başka ne vardı acaba? Tamam dikkatinizi konuya verdiniz, bu dikkatini üzerinde tutmanın da belli bir şekli vardı muhtemelen. Muhtemelen bazı sorular sordunuz, “ne oluyor burada?” gibi, “bu nasıl oluyor?” gibi…

Nöropsikologlara göre bir şeyi öğrenmek, kalıcı değişim yaratmak için dikkatimizi verdiğimiz konuda derin düşünmek, tefekkür etmek, (Reflection), modelin ikinci adımı. Eski hocalarımdan Bilge Şeker’in de dediği gibi, düşünmek soru sormaktır; doğru düşünmek ise doğru soruları sormak… “Burada ne oluyor” işte böyle sorulardan birisi… “Bu durumu ben niye yaşıyorum? Asıl istediğim ne? Ben bu duruma nasıl katkıda bulunuyorum? İnsanların bana böyle tepki vermesinin nedeni ne olabilir? Acaba benim böyle tepki vermemin nedeni ne? Burada üzerinde çatıştığımız asıl şey ne olabilir? Kendimi onların yerine koysam, ben de aynı şeyleri söylemez miydim?…” listeyi uzatabilirsiniz. Eğer soru mevcut durumunuzu azıcık tehdit etmiyorsa, muhtemelen doğru soru olmayabilir!

Bu soruları sormanın en önemli fonksiyonlarından bir tanesi de bizi öğrenme ve değişme sürecinin bir parçası haline getirmesi. Yani beynin değişmesi için, sürecin bir parçası haline gelmesi, çalışması, düşünmesi, zorlanması lazım. Pasif olarak öğrenemiyor, değişemiyor insanlar. İşte bu yüzden derin düşünmek, öğrenme sürecinin çok önemli bir parçası.

Çünkü ancak bu şekilde, kendimizi zorlayarak, derin düşünerek, tefekkür ederek, çatışmalı, ortaya çıktığında başlangıçta bizi rahatsız edecek, ama aynı zamanda da özgürleştirecek alanlara girerek ve onları da görünür hale getirerek yeni bilgiye, içgörüye, yeni bir anlayışa ve farkındalığa (Insight) varabiliriz. Ancak yeni bilgi, yeni farkındalık, yeni bir anlayış kalıcı bir değişim yaratabilir. Ancak bireysel veya hep birlikte farklı bir anlayışa ulaşırsak, kendimiz için yeni bir anlamlandırma yaratabilirsek, yeni bir kimlik tanımı üzerinde anlaşabilirsek, daha önce karanlıkta kalan taraflarımızı yeni bir kabulle içimize alabilirsek bulunduğumuz yerden farklı bir yere gelebiliriz. Ancak o zaman o yetenekli çocuk, virtüözlük yolunda ilerleyebilir. Muhtemelen sizin deneyiminizde bu yeni içgörü bir çeşit “aha!”, veya daha Türkçe’si ile “ana!” ile gerçekleşti.

Çünkü bu yeni bilgi, bu yeni farkındalık, bu yeni iç görü, insanı ve insanları, yeni eylemler denemek için özgür bırakır. Jean-Jacques Rousseau’nun da dediği gibi “ne yaptığımın farkında değil isem, onu yapmaya devam etmekten başka şansım yok”. Ancak bir iç görüm, farkındalığım varsa, SCARF tepkileri vermeye başladığımda, yani alışkanlıklarımın rahat ettirici bölgesinden çıkıp da farklı bir şeyler yapmaya başladığımda beynimin beni korumaya çalışan tarafının alarm sinyallerini duyup, onları sakinleştirip, yönetimi tekrar mantık ve kararlarla, anlayış ve farkındalıkla ilerleyen prefrontal ön korteks’e, bilişsel merkezime verebilirim. Daha önceki bir yazımda bahsettiğim gibi bunu yapamadığımda, sadece mevcut koşullara tepki veren bir seri şartlanmanın esiri olarak yaşamaktan çıkamam çünkü…

İşte bu içgörü, bu farkındalık, bu yeni anlayışlar sayesinde yeni eylemlere (Action) geçerim. Bu eylemlerin mükemmel olmasını beklemem, ne de olsa yeni bir farkındalığı, anlayışı, anlamı yeni bir eyleme çevirmeye ve bu sayede yeni bir sonuç almaya çalışıyorum. Alıştırma değildir yeni eylemlerim, belli bir “doğru” sonucu olan, ve bu sonuca ulaşamadığımızda hatalı yapmış olacağımız bir eylem değildir. Eylemlerim daha çok “deney”dir. Ne sonuç vereceği hakkında bir hipotezim vardır, ancak bunu kesin olarak bilmem. Denerim, ve her deneyin sonucunda olduğu gibi bu deney yeni bilgi ve anlayış üretir. Kendimi ve çevremi daha iyi tanırım bu sayede. Ve bu deneyin sonuçları üzerinde tefekkür edecek, düşünecek ve yeni içgörüler yaratacak yeni şeylerdir… Denemelerim, eylemlerim devam ettikçe, yeni içgörü, yeni öğrenmeye, yei davranışa dönüşür.

Ancak bu döngü içinde kalırsam, dikkatimi değişim gerektiren konuda tutarsam, bu konuda derin düşünürsem, edindiğim içgörüleri eyleme dönüştürürsem ve bu eylemlerin sonuçlarını da dikkatle tefekkür edersem, o zaman kalıcı değişim, o zaman öğrenme gerçekleşir… Nöropsikologların araştırmaları böyle diyor…

Üstüne üstlük sadece onlar da demiyor. Bir çok modern koçluk veya terapi yaklaşımın temelinde de aslında değişimin mekaniği hakkında buna benzer içgörüler var. Örneğin Gestalt yaklaşımının temeli, kişinin kendi dikkatini nasıl yönelttiği ve bu sayede kendi deneyimini nasıl tanımladığına farkındalığını davet ederek ve bu konuda içgörü geliştirmesine ve bu sayede de yeni tercihler yapabilmesine dayanıyor. Nöropsikologlar, bu dörtlü stratejiyi kullanarak Obsesif Kompalsif Davranış Bozuklukları’nda kısa sürede ilaçsız kalıcı gelişme yaratabildiklerini bildiriyorlar. Bu konuda ve nöropsikolojinin koçluktaki kullanımı konusunda bir makaleye buraya tıklayarak ulaşabilirsiniz.

Daha da geçmişe gidelim. Buddha’nın bir çok sutrasında, özellikle de Satipatthana sutrasında “aydınlanmaya giden doğrudan yol” olarak önerdiği yöntem de bu aşamaları içeriyor. Konsantrasyon geliştir. Bu konsantrasyonunu bedenine, duygularına, zihnine ve zihnin ürettiklerine çevir, bunların gerçek doğasını tefekkür et. Bunun sonucunda gelecek sezgisel bilgiyi hayatının temeli yap.
Şimdi sorum size şu: Yaşamınızda hangi alanda istediğiniz değişim ve öğrenmeyi henüz gerçekleştiremediniz? Neden?

Bir sonraki yazımızda ARIA’yı bir lider olarak kalıcı değişim için nasıl kullanabileceğinizi araştıracağız.

The post Herhangi bir şeyi öğrenmek veya alışkanlığı değiştirmek için kritik dört adım.. appeared first on marefidelis.com.

Geçen yazımızda değişim ve öğrenmenin, özellikle de kalıcı değişimin ne kadar zor olduğu, bunun için çoğu zaman nasıl aslında belli bir noktaya kadar işe yarayan ancak o noktadan daha ileri götürmeyecek olan bir takım tutum, yaklaşım, davranış, hatta becerilerden vazgeçmek gerektiğini inceledik. Bunların çoğu zaman değerlerimizle, sadakat hissimizle, hatta kimlik tanımımızla bağlı olduğundan, bu yüzden bizde kayıp hissi yarattığından, bunun için de bu çabanın fazlası ile ter, gözyaşı, zorlanma ve acı içerebileceğinden bahsettik. Ve dedik ki, bu sadece duygusal, düşünsel ve değersel değil. Önceki yazılarımızın birinde, herhangi bir konuyu anlamak için onun hem öznel, hem de nesnel taraflarına bakmak lazım demiştik… Bu duygusal, düşünsel, değersel, bazen de kültürel tepki ve engellerin, nörolojik kökenleri, nedenleri de var… Bu yazımızda bunlara göz atarak değişim, kendine ve başkalarına yol açmak neden bu kadar zor sorusunu incelemeye ve çözüm aramaya devam ediyoruz.

Hani o anlam veremediğiniz, ve kontrol de edemediğiniz, sonrasında sizi  utandıran duygusal tepkileriniz var ya…

Hani her seferinde “bu sefer hayır demeyi becereceğim” deyip de, o an geldiğinde içinizde birden doğuveren tahammül ötesi korku ve panik hissiyle geri adım attığınız, sonra da kendinize güveninizi kaybettiğiniz durumlar var ya…

Hani o birden bire ve önceden haber vermeden ortaya çıkan, sonrasında sizi zor durumda bırakan alınganlığınız var ya…

Hani tüm parçalar ortaya serilmeden karar almanızı engelleyen, harekete geçmenize izin vermeyen sağlamcılığınız var ya…

Ve tüm bunların kardeşleri ve diğer akrabaları var ya, bir şekilde siz kendinizi tehdit altındaymış gibi hissettiniz her durumda ortaya çıkan, size kendi üzerinizde kontrolünüz yokmuş gibi hissettiren…

Bunlardan dolayı kendinizi suçlamayı bırakın… Çünkü suçlu siz değilsiniz… Yani, tabi ki sizsiniz, ama anladığımız anlamda değil…

Ve doğal olarak başkalarında bunu gördüğünüzde onları suçlamayı, ve kendinize yakıştırmadığınız ‘kötü niyetli’ yaftalarını yapıştırmayı da bırakın… Çünkü suçlu onlar da değil… Yani, tabi ki onlar, ama anladığımız anlamda değil…

Ben demiyorum, beyni ve beynin nasıl çalıştığını inceleyen nöropsikologlar öyle diyor…

Bu ve benzeri duygusal tepkilerimizi, önceki yazımda bahsettiğim değişimin zorluğunu, ve insanlığın içinde bulunduğu içler acısı hali anlamak için, davranış ve düşünüşümüze etki eden iki kritik beyin bölgesinin nasıl çalıştığını ve birbirleri ile ilişkilerini anlamamız gerekiyor: Amygdala ve Prefrontal ön korteks. Bu iki bölge, duygusal ve otomatik tepkilerimizle, mantıklı analiz, değerlendirme ve karar almayı yöneten iki merkez.

Amygdala’nın tek görevi var, çevredeki tehdit ve tehlikeleri devamlı izlemek ve gerekli durumlarda beynin ve bedenin kaynaklarını bu en önemli ve öncelikli görev için tekrar dağıtmak, bunun için de güçlü duyguları – korku, öfke, endişe gibi – harekete geçirmek. Öte yandan, bizim mantıklı düşünceyi, analizi, değerlendirmeyi, farkındalığı ve karar almayı, yani bilinçli olarak yürüttüğümüz bütün bilişsel süreçleri yöneten, beynimizin ön tarafı, prefrontal ön korteks diyebileceğimiz, beynin kalanına göre çok ince sayılabilecek bir bölgesi… Bu incecik bölge, beyin kaynaklarının çok önemli bir bölümünü kullanıyor.

Beynin trafik polisi amygdala, herhangi bir tehdit algıladığında, tüm kaynakları kontrolüne alıyor, ve prefrontal önkorteks, yani gözlem, mantıklı düşünce ve analiz, neredeyse devre dışı kalıyor. Ne de olsa üzerimize bir kaplan gelirken, “önce mantıklı bir düşünelim, bu durumla nasıl başa çıkabiliriz acaba?” demenin alemi yok! Bu yüzden biz kendimizi tehdit altında hissettiğimizde her türlü mantıklı düşünme ve değerlendirme anlam veremediğimiz bir şekilde ortadan kalkıyor.

Bu noktadan sonra sadece üç refleksi yanıtımız var: Eğer tehdit karşısında yeterince güçlü hissediyorsak veya başka bir çıkış yolumuz yok gibi gözüküyorsa savaşmak, başa çıkamayacak gibi görüyorsak kendimizi ve fırsatımız varsa kaçmak, ve başka yapacak hiç bir şey kalmadıysa acıyı azaltmak için donmak. Muhtemelen bu sayede insan ırkı varlığını bugüne kadar sürdürebildi.

Buradaki problem, amygdala’nın gerçek fiziksel – hayati tehlikeye verdiği tepkilerin aynısını duygusal alanda gerçekleşen veya kimlik tanımlarımızı tehdit eden durumlara  da vermesi, ve bu üç reaksiyondan birini, bazen hepsini birden tetiklemesi.  Nöropsikologlar, amygdalanın bu tip durumları aynen odada bir kaplan varmış gibi algıladığını, ve bu üç tepkiyi, savaş, kaç veya don tepkilerini tetiklediğini belirtiyor. David Rock’ın geliştirdiği SCARF modeline göre biz beş temel durumda tetikleniyoruz:

• Statümüz tehdit edildiğinde (Status): Kendimizin başkalarına göre konumunu tehdit eden, olduğundan aşağıda veya başkalarından yukarıda gibi gösteren durum ve olaylar. Bunun bizim Genel Müdürlükten uzmanlığa indirilmemiz anlamına gelmesi gerekmiyor, bizim kendimizi eşit veya daha üstte gördüğü bir ilişkide karşı tarafın bize biz istemeden öğüt vermeye kalkması da aynı tepkileri tetikleyebiliyor. Eşinizin size ders verir tonda konuşmaya kalktığı son durumdaki tepkinizi hatırlayın ;).
• Gelecek dayanabileceğimizden daha Belirsiz hale geldiğinde (Certainty): Önceki yazıda belirttiğimiz gibi, mevcut dengenin bozulduğu, her ne kadar bizi mutsuz etse de belli rutini olan durumların değiştiği zamanlar, bizde kaplan saldırıyormuş hissi yaratabiliyor.
• Hayatımızın direksiyonu elimizden çıkıyor gibi, Otonomimimizi kaybediyormuş gibi hissettiğimizde (Autonomy): Hepimiz hayatımızın kontrolünün belli bir düzeyde elimizde olduğu hissini yaşamak istiyoruz ve değişimler, özellikle de bizden yukarıdaki güç odaklarının elleriyle gerçekleşenler, bu hissi ciddi biçimde sarsabiliyor.
• Kendimizi sevilmiyor, onaylanmıyor veya bizim için kritik İlişkiler tehdit altındaymış gibi hissettiğimizde (Relatedness): Eğer kabilenin dışında kalırsan, kaplan seni yer. O açıdan bizim için önemli insanlarla ilişkimizin bozulması, sevilmeme, veya grubun dışında kalma hissi bizde ciddi stres reaksiyonları yaratan durumlar. Bu yüzden geri bildirim vermek, hayır demek, veya başkalarının hoşlanmayacağı bir gerçeği dile getirmek, çok zor.
• Adalet duygumuz zedelendiğinde (Fairness): Bu temel duygumuzu tehdit eden durumlar da aynı şekilde bizi tetikleyen, savaşma, kaçma veya donma reaksiyonlarını ortaya çıkaran durumlar…

Ben bu beş alana bir de “Utanç“ı ekliyorum genellikle. Bizi utandıran durumlarda da biz odada kaplan var hissine kapılabiliyoruz, çünkü hiç sevmiyoruz utancın bedenimizde yarattığı hissi. Ve bu hissi yaşamamak için, herşeyi yapabiliriz.

Bu altı alandaki hoşumuza gitmeyen durumlar işte bu yüzden bizi tetikliyorlar. Ve bir önceki yazıda bahsettiğimiz piyano öğrencisi, veya aslında memnun olmadığı ilişkisini, işini, ilişkilerini değiştirmeye kalkışacak olan kişi, veya kendisini VUCA bir ortamda bulan lider, ve içinde ne kadar mutsuz olsa da ailesinde, ilişkisinde, şirketinde kendini yeni değişimler içinde bulan kişiler bu durumda “tetiklenebiliyorlar”, mantıksız gibi gözüken tepkiler gösterebiliyorlar.

İşte bu yüzden bu yazı dizisinde defalarca tekrarladığımız gibi organizasyonlar kompleks, ve insanlar da tahmin edilebilir hatalara düşüyorlar. İşte bu yüzden biz liderin beş engeli içinde bulup duruyoruz kendimizi.

İşte bu yüzden işi zor liderlerin… İşte bu yüzden zor kendisini veya kendisi için önemli olan kişileri daha aydınlıklara taşımak isteyen, bunun için harekete geçmeye cesaret eden kişinin işi… İşte bu yüzden biz, aslında ancak adaptif bir yaklaşımla değişebilecek konulara, teknik çözümler bulmaya çalışıyoruz. İşte bu yüzden, bizi migren yapan, başımızı ağrıtan durumlarda aspirin alıyoruz. İşte bu yüzden, dünya olduğu gibi… Değişim bizi tehdit ettiği için, canımız acımasın diye, mutsuzluğa razı oluyoruz biz.

Üstelik hayatın gerçeği de bu: Kendiliğinden, değişmez bir statümüz olabilir mi? Belirsizlik yaşamın ve gerçeğin doğası değil mi? Otonomi dediğimiz şey, dış ve iç koşullardan bağımsız olabilir mi, biz herhangi bir fikrimiz sorgulandığında bile kaplan saldırmış gibi tepki verirken? Karşılıklı alış veriş sona erdiğinde devam edebilecek herhangi bir ilişki, aidiyet var mı? Ve adaletin ne olduğu konusunda evrensel olarak hem fikir olabilecek çatışmadaki iki taraf bulabilir miyiz acaba?

İşte bu yüzden, SCARF’ın tüm maddeleri, liderin engellerinin birincisi olan gerçekçi olmayan arzular kategorisine giriyor…

Ayrıca çoğu çözümlenemez kişisel çatışmanın da altında bu yatıyor. Aslında bakarsanız dünyada çatışan insanlar yok. Dünyada karşılıklı olarak tetiklenmiş, ve bu yüzden saldırganlaşmış, kaçmaya hazır, donmuş durumda amygdala’lar var. Hatta şöyle bir düşünürseniz, bu dünya aşırı çalışan, her dakika tehdit altında hisseden, devamlı tetiklenmiş olarak varlığını sürdüren amygdala’ların dünyası, dünyayı onlar yönetiyorlar.

Tek kurtuluşumuz bu tip “panik” durumlarında duygusal tepkilerimizin, yani amygdalamızın kontrolünü ele geçirmek, ve prefrontal ön korteksimizi, yani bilincimizi, yani farkındalığımızı, yani ayrım yapabilme kaabiliyetimizi tekrar aktive etmek… Hani derler ya, öfkeliyken bir şey söylemeden önce içinden ona kadar say, aslında bu nörolojik gerçeğe dayanıyor; hem sayı sayarak önkorteks’e kontrolü tekrar ele alması için zaman tanıyoruz, hem de sayı sayma aksiyonunun kendisi ön kortekse “sinirliyim” bilinçli mesajını vererek onu aktive ediyor.

Eğer kendi yaşamımızın yöneticisi olmak istiyorsak, eğer bir önceki yazıda bahsettiğim tarzda temelden değişiklikleri yapabilmek istiyorsak, eğer mecazi veya gerçek anlamda suikaste kurban gitmeden liderlik yapmak istiyorsak, hem kendimiz, hem de başkalarının SCARF tepkilerini yönetmeye destek olacak araç ve yaklaşımlara ihtiyacımız var.

Kendimize ve başkalarına liderlik yapmaya giriştiğimizde ilk sormamız gereken sorulardan birinin “ne oluyor burada?” olduğunu tartıştık son bir kaç yazıdır… Bu blogda, bu linkten ulaşabileceğiniz yazımızdan başlayarak sistemler içinde bu soruya yanıt vermemize yardımcı olan modelleri paylaştık. Bu yazımızda da beynimizin içinde neler oluyor sorusunu inceledik.

Şimdi sıra geldi bir sonraki soruya: “Değişim nasıl gerçekleşir? İnsanlar, yukarıda bahsedilen şekilde bir değişimi gerçekleştirmek için nasıl davranmalı? Kalıcı ve anlamlı bir değişim stratejisi nasıl yaratabiliriz? Bu beyin denen şeyi değişim için nasıl yanımıza alabiliriz? Ben kendim nasıl değişebilirim? Başkalarının değişmesini nasıl sağlayabilirim? Böyle bir değişime nasıl, ne şekilde liderlik yapmam lazım?”

Bir sonraki yazımızda işte bu soruya yanıt arayacağız.

The post Ne başkası ile, ne de kendinle başa çıkamamanın beş temel nedeni… appeared first on marefidelis.com.

Uzun süredir, çok keyifli bir çalışma yaptığımız danışanımla koçluk görüşmesindeyiz. Kendisi büyükçe bir global firmanın genel müdür yardımcısı iken çalışmaya başladık. En büyük dileği, amacı, kariyer hedefi, şirketinin Türkiye genel müdürü olmaktı. Bu hedefine ulaşalı 4 – 5 ay olmuştu sanırım. Kendisi ile yeni rolü, bu rolün gerektirdikleri, adaptasyondaki zorluklar, onu buraya getiren bazı özelliklerinin artık nasıl başarısına engel olabileceği gibi konularda bayağı yoğun ve derin bir çalışma yapmaya devam ediyorduk.

Görüşmemizde durumu ile ilgili duygu ve deneyimini tam olarak anlamasına destek olmak üzere çalışırken birden durdu, o ana kadar tamamen içerisine yönelik olan dikkatini ve bakışlarını bana yönlendirdi, derin, yavaş ve vurgulu bir ses tonu ile konuşmaya başladı: “Biliyor musun Dost, tüm yaşamım boyunca içimdeki bu derin yetersizlik duygusu ile başa çıkmaya çalıştım. Şimdi anlıyorum ki farkında olmadan eğer genel müdür olursam, başarılı olursam, bu duygudan, her anıma ve her deneyimime hükmeden bu yetersizlik duygusundan sonunda kurtulacağımı ummuşum. Genel müdür olmayı başararak aslında yeterli olduğumu kendime kanıtlayacağımı sanmışım. Şimdi genel müdür oldum, ve hayatım boyunca hiç bu kadar yetersiz hissetmemiştim!”

Bu tuzağa hangimiz düşmüyoruz ki. Hepimizin çoğu davranışını, zihnini, bazen tüm hayat tutumunu ve deneyimini, aslında karşılanması mümkün olmayan, en azından seçtiğimiz yollarla mümkün olmayan istekler, arzular, hayaller, ihtiraslar belirlemiyor mu? Bu istek, arzu ve ihtiraslar üzerine kurgulamıyor muyuz yaşamımızı? Buna ulaşırsam sonunda ve sonsuza dek mutlu olacağım dediğimiz şeylere ulaştıkça beklentimizin karşılanmadığını, her elde ettiğimizin keçiboynuzu tadında olduğunu görmek ve bundan öğrenmek yerine, bu olmadı ama şuna ulaşırsam mutlu olacağım demiyor muyuz?

İşte bu durum, özellikle takımlara, kurumlara, veya ülkelere liderlik yaptığımızda, ciddi problemlere yol açabiliyor, hem biz liderler için, hem de liderlik yaptığımız topluluklar için. Ben koçluk yaparken ama adını koyarak, ama geri planda, çoğu zaman bu dinamik üzerinde çalıştığımızı farkediyorum danışanlarımla. Bu danışanımın hikayesi belki de olabilecek en iyi örneklerden. Bu kişi, içinde belki de hiç bir zaman kalıcı olarak karşılanamayacak yetersizlik duygusundan kurtulma isteğini olabildiğince iyiye yöneltmiş, “yeterli” ve iyi bir lider olmak için, insanlara dokunabilmek ve olumlu değişiklikler yapabilmek için çok çabalamış, ve başarılı olmuş. Bu başarı onu temel yetersizlik duygusundan tam olarak kurtaramadı belki (bu mümkün mü?), ama daha da iyisine neden oldu: Bu sayede “sahiden, ne oluyor yahu burada?” sorusuna derinden bakabildi ve en azından kendi yaşamı ve liderliği ile ilgili daha ayakları yere basan ve bilgece yaklaşım ve davranışlar geliştirmesine neden oldu. Çoğu başarılı, “iyi” liderde gözlemlediğim gibi…

Ancak bazen işler bu kadar olumlu gitmiyor. Hepimizin içindeki o güçlü olma, muktedir olma, işlerin benim istediğim gibi gitmesi, olayların, durumların, ve insanların benim arzuladığım gibi olması ve bunun gibi binlerce istek ve arzumuz, liderlik pozisyonlarına geldiğimizde, veya bu pozisyonlara gelmek amacı ile yanıp tutuşurken bizi yoldan çıkarabiliyor. Aslında muhtemelen 2 – 6 yaş arası gelişim dönemine, bilemedin ergenliğe ait olan bu içsel ve dışsal tutum, herkesi, ve en çok da yöneticileri, liderlerin başına bela oluyor. Bu hiç bir zaman gerçekleşmeyecek, gerçekçi olmayan veya bedeli çok yüksek olan arzular yüzünden liderler, kendi zekalarından, yaşamlarının diğer alanlarında sergiledikleri aslında iyi kalplerinden ve iyi niyetlerinden beklenmeyecek, mantıksız, kendilerine ve başkalarına kısa veya uzun vadede zarar veren eylemlerde bulunabiliyorlar.

Bunlar bazen büyük, açık ve doğrudan zararlı, hatta etik dışı eylemler olabilirken, bazen de sıradan, hatta çok sık ve herkes tarafından yapıldığı için normal kabul edilen eylemler olabiliyorlar. Örneğin tüm göstergeler ve sizin içinizdeki hissiyat bile ekibinizin uzun dönemli başarısı ve gelişimi için onları eğitmeniz, fırsat vermeniz, kararlara katmanız ve delege etmeniz gerektiğini gösterirken siz hala tüm kontrol ve gücü kendi elinizde toplayıp, ekibinize herhangi bir şekilde koçluğa zaman ayırmadan emir komuta ile işleri yürütüyorsanız, bu tuzağın içindesiniz demektir. Tabi ki zaman yok, tabi ki sizden hemen sonuç bekleniyor, tabi ki elinizde yeterli kaynak yok, tabi ki size de kimse koçluk yapmadı, tabi ki adamlarınız sizin kadar iyi değil, ve tabi ki iyi niyetlisiniz; ve bu söylemler bile yine başka ve benzer tuzaklara düştüğünüzün işareti olabilir. Arzularınız, istekleriniz, ihtiraslarınız, sizi yoldan çıkarmış, ve bir lider olarak aslında yapmanız gerekenin önüne geçmiş durumda olabilir.

Tüm liderlere, ve herkes aslında kendi yaşamının lideri olduğu için hepimize sesleniyorum: Ne kadar uğraşırsan uğraş, kalıcı bir tatmin duygusuna, güçlü olma, dünyanın senin istediklerini vermesini artık tutarlı olarak sağlayabilirim hissine kavuşamayacaksın. Hiç bir zaman herşey tam kontrol altında olmayacak. Hiç bir zaman herkes seni sevmeyecek. Hiç bir zaman seni sevenlerin sana hiç bir zaman kızmamasını veya memnun olmamasını sağlayamayacaksın. Bunu sağlasan bile kendini sevmeyi beceremeyeceksin. Herkesi mutlu edemeyeceksin. Hata yapmamanın imkanı yok. Hiç kimse seni tam ve sonsuza dek seviliyor ve mutlu hissettiremeyecek. Mükemmel bir kadın veya erkek, hiç bir zaman huzursuzluk yaşamayacağın bir ilişki, bir “ruh eşi” yok. Hiç bir zaman herşey aynı anda tam istediğin gibi mükemmel olmayacak. Buna yaklaştığın nadir anlar, kalıcı olmayacak. Olsa bile bu senin kim olduğunu değiştirmeyecek. Bir gün hayal ettiğin mevkiye, odaya, eve, arabaya ulaştığında, o mevkide, odada, evde, arabada yine “sen”, şu anda nasıl hissediyorsan ve ondan kurtulmaya çalışıyorsan onun benzer bir versiyonu oturacak. Şirketinin, ülkenin en büyük, dünyanın en büyük şirketinin genel müdürü olsan da, bakan, başbakan, hatta dünyanın hükümdarı olsan da, arzuların tam olarak tatmin olmayacak, elde ettiğin tatmin kalıcı olmayacak, ve sen sen olacak kalacaksın. Beklediğin tatmin duygusuna, en azından bu şekilde, ulaşamayacaksın. Her zaman reklamlar, sundukları maldan daha iyi olacak. Ve bu, hemen hemen herşeyi kapsıyor.

Bunda bir problem yok. Gerçekliğin ve bu dünyadaki, bu sistemdeki insan deneyiminin doğası böyle. Problem, senin, özellikle de bir lidersen, bunu görememen ve bu arzuların esiri olman. Özellikle de aslında iyi bir şey yaptığına kendini inandırdığında. Arzuların olmasında da problem yok. Hatta iyi kullanırsan çok iyi işler bile yapabilirsin sayelerinde. Yeter ki onların senin üzerindeki baskısını farket, anla, ve yaşam ve davranışlarını arzuların değil, amaçların, prensiplerin, uzun vadeli kişisel, kamusal, kurumsal ve genel faydanın belirlemesi için çalış. Farkında ol. Özgür iradeni kullan. Gerçekçi olmayan arzularını bırakıp da gerçeği olduğu gibi kabul ettiğinde, danışanımın yaşadığı gibi olumlu bazı sürprizlerle de karşılaşabilirsin. Ama bunu yapmanın yolu, arzu etmemeyi de arzu etmek değil. Sadece farkında olmak, bakmak, incelemek, ve anlamak.

İşte kaç yazıdır konuştuğumuz farkındalık, burada başlıyor. Bizi aslında neyin farkındalıktan kopardığına, nelerin aslında kendimizin bile kendimize layık görmediği davranışlar içine soktuğuna, ve bunun bize verdiği acıdan kurtulmak için nasıl hikayelerden gerçeklikler yarattığımıza farkındalık getirerek başlıyor gerçek anlamda gelişim yolculuğu, gerçekten olabileceğimiz en iyi lider, en iyi yönetici, en iyi koç olma yolculuğu. Bu bizi yoldan çıkaran, farkındalıktan koparan ve özgür irademizi teslim alarak bir otomata çeviren gerçekçi olmayan arzuların etkisini fark etmediğimizde, zincirleme olarak başka tuzaklara da düşüyoruz. Bu tuzaklara meditasyon geleneğinde* “beş engel” veya “beş gardiyan” adı veriliyor. Hiç bir zaman karşılanamayacak varoluşsal arzuların ilki ve tetikleyicisi olduğu bu engeller, yani içsel tutumlar, benim kendi danışanlarımla kendi yollarından çekilmelerine destek olmak üzere çalışırken bu yazıda da bahsettiğim gibi dikkatimizi verdiğimiz en önemli alanlar. Önümüzdeki yazılarda da kalan dördünü inceleyeceğiz ve hem liderler, hem de koçları olarak bu modeli kendi farkındalığımıza nasıl kılavuz yapabiliriz ve nasıl kendi yolumuzdan çekilebiliriz, biraz tartışacağız.

* Beş engel, Theravada Insight ve Jhana meditasyon geleneğinde, meditasyonun, şimdide kalmanın ve hakikati görmenin önündeki engeller olarak sunuluyor. Ben bu modelle Cem Şen‘le ilerlediğim meditasyon eğitimimde tanıştım. Üzerinde çalıştıkça farkettim ki aslında hem kendim, hem de danışanlarımla yaptığım tüm çalışmalar bu beş alanda toparlanabilir. Bu modeli koçluk yaparken farkındalık kılavuzu olarak kullanmanın faydasını gördüğüm için sizlerle paylaşmaktan mutluluk duyuyorum.

The post Lideri yoldan çıkaran engeller… appeared first on marefidelis.com.

Bu soruya yanıt verirken, yanıtlarınız aşağıdaki olasılıklardan hangisine veya hangilerine daha çok uyuyor, onu düşünmenizi rica ediyorum. Birden fazla yanıt olabilir, mesela dünya görüşüm daha çok 6. maddeye uyuyor, ama 7., 5., ve 4. madde gibi düşündüğüm, hissettiğim alan ve zamanlar var diyebilirsiniz. Hatta mümkünse yüzdeler de verebilirsiniz. Bunu belirlerken fikir yürütürken nasıl düşündüğünüz kadar, eylemlerinizi hangi düşünce sistemi belirliyor’u da hesaba katın lütfen:

1. Yaşamın özü, ne olursa olsun hayatta kalmaktır. Her koyun kendi bacağından asılır, ve kimse kimseye kendi faydasına olmadıkça yardım etmez. Onun için her ne pahasına olursa olsun hayatta kalmayı becermek en önemli şeydir.
2. Yaşam, bizim anladığımızdan, gördüğümüzden daha karmaşık bir yer. İyi ki parçası olduğum bir grubum, ailem, mahallem, kabilem, şirketim var. Eskiler, bu dünya ile ve onu yöneten her ne ise onunla yaşamayı bizden çok daha iyi biliyorlardı. Yapmamız gereken eskilerin doğru yaptığı şeyleri yapmaya devam edip bu gördüğümüz ve görmediğimiz dünya ile barış içinde yaşamak, atalarımızı onurlandırmak.
3. Dünya benim oyun alanım. Yaşama bir kere geldim, tabi ki onu en iyi şekilde yaşamak istiyorum, ve buna hiç kimse engel olamaz. Eğer güç elimdeyse, onu tabi ki kendim için en iyi olanı elde etmek için kullanacağım. Ve güçsüz duruma düşmemek için de elimden geleni yapacağım.
4. Yaşamın anlamı, dinime/tanrıma/ülküme/ülkeme/milletime hizmet etmek. Çünkü dünya üzerindeki tek doğru/en iyi din/ülkü/millet benimkisi. Ona hizmet etmek, onun için çalışmak, gerekirse onun için savaşmak ve ölmek, hayatımla yapabileceğim en onurlu, en anlamlı şey. Aynı şekilde benim ailem, benim hemşerilerim, benim şirketim en iyisi.
5. Yaşam, bize fazlası ile fırsatlar sunuyor. Her bireyin görevi, kendisine verilen yetenek ve aklı en iyi şekilde kullanarak ulaşabileceği en iyi yere ulaşmak, kendinden öncekilerin, girişimcilerin, kaşiflerin, iş insanlarının, bilim adamlarının peşinden, onların izlerinden gitmek ve bize verilen bu dünyanın evrenin sırlarını çözmek, ve tabi ki bundan kazanç elde etmek. Benim de amacım bu. Eğer kendime bir hedef koyar, buna inanır, ve gerekli çabayı gösterirsem, kesinlikle başarırım.
6. Yaşamın anlamı, bu dünya üzerinde yaşayan herkesin kardeşçe, eşit haklara sahip olarak, birbirini ezmeden ve ezilmeden, birbirinin hakkına saygı duyarak yaşamasını sağlamaktır. Hiçbir dünya görüşünün diğerine üstünlük taslamaya hakkı olmamalı. Her türlü hierarşi, temelinde insan haklarına ve kardeşliğe karşıdır. Birinin statüsünü, gücünü, parasını, bilgisini, imkanlarını kullanarak bir başkasına üstünlük kurmasına, ortak yaşam alanımıza hükmetmesine ve kirletmesine kesinlikle tahammül edemem.
7. “Kelebek etkisi” yaşamın ve dünyanın özü: Tokyo’da bir kelebeğin kanat çırpışı, 3 sene sonra Atlantik’te büyük bir kasırganın çıkmasını sağlayacak olayların nedeni olabilir. Bu açıdan diğer tüm dünya görüşleri birlikte mevcut gerçekliğimizi yaratıyorlar. Dünya her parçanın birbirini etkilediği kocaman bir ekosistem, ve bireyin görevi, bu devamlı değişim ve karmaşa içinde ve onunla uyum içerisinde zekasını, aklını, kullanarak kendi yerini bulmak ve diğerlerine de saygı duyarak kendini gerçekleştirmek. Bu sistemde de sistemi anlayanlar, bu bilgiye ve bakış açısına sahip olanlar, onunla başa çıkmak ve diğer insanlara yol göstermek için en donanımlı kişiler olacaklardır.
8. Dünya, gaia, yaşam, insan ırkı, bir bütün, tek bir organizma, tek bir enerji ağı, yaşamın amacı o bütünle ve bütünü oluşturan tüm parçalarla uyum içinde, o büyük bütünlüğün hem bir parçası hem de kendisi olduğunu idrak ederek yaşamak, ve ona ve bütünlüğe, birliğe hizmet etmek, hatta onunla bir olmak. Her varlık acıdan kurtulup mutlu olmaya çalışıyor, o açıdan tüm yaşayan varlıklara ve eylemlerine şefkat duyarak yaklaşmalıyım, çünkü onlar da benim bir parçam.
9. Yaşamın amacı hakikati, insanın kendi varlığı ile ilgili gerçeği, tüm açıklığı ile idrak etmek. Bunun dışındaki her çaba, aslında imkansız olan egonun yarattığı bu dünyadaki acısından kurtulma çabasıdır. Acıdan kurtulmanın tek yolu, hakikati ve ilüzyonu görmek. Tabi ki insan tek başına mutlu olamaz, ama başkalarına mutluluk vermek, yani onları da ilüzyondan kurtarmak için önce kendisi bunu becermeli. Bundan daha öncelikli bir şey olamaz.

İnsanların ve insan topluluklarının içinde bulundukları durumları ve karşılaştıkları olayları yorumlama şekillerini ve bunlara verdikleri tepkileri belirleyen düşünce sistemleri, bir çok araştırmacının ilgi alanı olmuş şimdiye kadar. Kohlberg, Kegan, Gilligan, Erikson, Maslow ve diğerleri, bu başta sorduğumuz sorulara benzer yöntemlerle gerçekleştirdikleri çalışmalarda farklı modeller yaratmışlar. Bizim yukarıda paylaştığımız model, Claire W. Graves‘in araştırmalarına ve teorilerine dayanarak Don Beck ve Chris Cowan’ın oluşturduğu ve Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership and Change adlı kitabında dünyaya tanıttığı Spiral Dynamics modelinin parçaları, ama hemen her modelde, üç aşağı beş yukarı benzer bir kademe yapısı ile karşılaşıyoruz. İşte bu ve bunların alt sınıfları olarak tanımlayabileceğimiz düşünce sistemleri, insanların sözlerini, eylemlerini, alışkanlıklarını, karakterlerini ve kaderlerini belirliyor.

Graves’in araştırmaları gösteriyor ki insan toplulukları karşılaştıkları yaşamsal durumlarla başa çıkmak için belli düşünce sistemleri geliştiriyorlar, ve bu düşünce sistemlerinin yetersiz kaldığı, hatta daha da kötüleştirdiği durumlarla karşılaştıklarında yeni düşünce sistemlerini ve yeni zihinsel kapasiteleri aktive ediyorlar. Bunu yaparken bir önceki seviyeyi tamamen ortadan kaldırmadan, onu içlerine alıp, onun üstüne çıkarak ilerliyorlar.

Beck ve Cowan, bu modellerinin seviyelerini renklerle sembolize etmişler. Gerçek yaşamdaki ilk uygulamalarından birisi Güney Afrika Cumhuriyeti’ndeki ayrımcı yapıdan daha eşitlikçe bir yapıyı kansız ve en az sorunla geçmek üzerine Nelson Mandela ve ekibine destek olmak olarak ortaya çıkmış. Bu modelin detayları şu tabloda gizli:

Mutlaka eksiklikleri olan bu model, yine de insanların ve insan gruplarının yaşadığı bir çok çatışmanın ve zorlukların kökenleri ve bundan çıkma yolları ile ilgili bir fırsat sunuyor bize. Mesela biz koçlar ve destek vermeye çalıştığımız liderler açısından bakalım: Çoğu organizasyon ve organizasyonun içindeki alt gruplar (takımlar, departmanlar, eskiler, yeniler, mühendisler, beyaz yakalılar, mavi yakalılar, satışçılar, finansçılar, vb.) bu düşünce sistemlerinden bir veya bir kaçını temsil ediyor olabilirler. Biz o grupları, o grupların düşünce ve inanç sistemlerini anlamadan, hesaba katmadan ve buna saygı duymadan değiştirmeye kalktığımızda, daha önce de konuştuğumuz gibi hiç anlamadığımız dirençlerle ve tepkilerle karşılaşabiliriz.

Özellikle bizim alanımızda, liderlik gelişimi ve koçluk alanında sık karşılaştığımız bir durumu biraz daha incelememizde fayda var diye düşünüyorum: Eğer son 15 – 20 yıl içinde yaratılan Liderlik, Yönetim, vb. ile ilgili kitaplara, görüşlere, düşüncelere genel bir göz atacak olsanız, muhtemelen bunların önemli bir bölümünün Beck’in Yeşil renkle temsil ettiği 6. dünya görüşüne dayanan teoriler, yaklaşımlar, uygulamalar olacağını göreceksiniz. Bu çoğulcu, ve kendinden önce gelen Turuncu ve Mavi dünya görüşünün negatif etkilerine tepki olarak doğan ve çok gerekli dünya görüşünü savunan kişiler, düşünürler, liderler, koçlar, son dönemde katılımcı yönetim, hizmetkar liderlik, kademeler ve görevler arası eşitlik gibi yaklaşımları yönetimde geçerli uygulama yapmak için yoğun bir çaba içerisinde gibi gözüküyorlar. Bu bir çok açıdan saygı duyulabilecek ve faydalı, ve tabi ki benim de hararetle savunduğum bir görüş. Ancak bu yaklaşımla, özünde Kırmızı ve Mavi dünya görüşünün hakim olduğu, yani daha egomerkezli ve daha geleneksel bir kültüre müdahale etmeye kalkar ve bu amaçla bu sistemi dengede tutan ve muhtemelen mavi ve kavuniçi dünya görüşünden doğan yönetim yaklaşımlarını baskılamaya kalkarsanız, muhtemelen alacağınız sonuç, sizin bu sistemin güvenini en kısa zamanda kaybetmeniz ve hızlıca dışarıya tükürülmeniz olabilir. Eğer sistemi etkileyecek kadar gücünüz varsa, bu sefer de mavi – kavuniçi, yani kurallara dayalı ve iş sonuçlarına birincil önem veren yönetim yapısını ortadan kaldırmayı becerirseniz eğer, alttaki egomerkezci ve kendi gücünü istediğini elde etmek için kullanan düşünce sistemini serbest bırakmış da olabilirsiniz.

İçimizdeki “Yeşil” bağırıyor: Bir dakika. Bu sanki belli düşünce sistemlerinin diğer sistemlerden daha iyi olduğunu iddia etmek gibi geliyor. Bu kesinlikle doğru değil. Her düşünce sisteminin olumlu ve olumsuz yanları var. Aynı dünya görüşüne mensup iki kişiden birisi kendisi ve çevresi için çok faydalı olabilirken bir diğeri çok büyük zararlar verebiliyor. Buradaki temel soru, bu dünya görüşü ve düşünce sistemi, mevcut durumun ve kişinin/organizasyonun/toplumun içinde bulunduğu koşulların ve amaçlarının gereklerini karşılıyor mu?

Bu nedenle birer koç olarak yapmamız gereken, öncelikle destek olmaya çalıştığımız sistemi ve o sistemde hakim düşünce sistemlerini iyi bir şekilde anlamak, ve koçluk yaptığımız liderin anlamasına, ve bu anlayışa dayanarak, bu sistemin, kendisinden beklenen görevleri yerine getirebilmek için nasıl bir liderliğe, nasıl bir desteğe ihtiyacı var sorusunun yanıtlarını vermesine destek olmak. Çünkü eğer o düşünce sistemlerini, yani insanların değerlerini, dünya görüşlerini, ihtiyaçlarını, korkularını anlamazsak, onlar tarafından duyulmamız ve onlara destek olmamız da imkansız hale gelebilir. Don Beck kitabında, G. Afrika’da ayrımcılığın sonlandırılmasından sonra yeni eğitim sistemini kurgulanırken bir çok batılı danışmanın kollarının altında çocukları özgür bırakarak kendi ifadelerini bulmalarını destekleyen Post modern yaklaşımlarıyla akın ettiğini anlatır. Nelson Mandela’nın tutumu buna karşı çok nettir: “Bütün bunlar güzel. Ama önce çocuklarımıza disiplin öğretin.” Çünkü etkin ve çalışan bir mavi yapının, kuralların, kaidelerin ve olumlu suçluluk duygusu duyabilme becerisinin eksikliğinde, Yeşil odaklı yaklaşımlar ile sadece Kırmızı’nın, yani benmerkezci, kendi ihtiyaçlarını karşılarken başkalarına verdiği zararı hesaba katmayan dünya görüşünü serbest bırakmış olabilirsiniz. Dünyanın çeşitli coğrafyalarında, gayet iyi niyetli Yeşil dünya görüşünün Turuncu, modern/rasyonel görüşü baskılamasının sonucu, nasıl daha alttaki Kırmızı – Mavi dünya görüşlerinin serbest kaldığını birlikte izliyoruz.

Peki insanların gelişimi? Bu bir şekilde insanları oldukları yere hapsetmek, onları sınıflandırmak ve bu sınıflara hapsetmek değil mi? Ne kadar güzel bir “yeşil” düşünce! Graves’in araştırmalarının gösterdiği bir şey de şu: İnsanlar bir üst düşünce sistemine ancak o düşünce sistemini gerektiren durumlara maruz kalarak ve gerekli koşullar oluştuğunda geçebiliyorlar. Ve bu düşünce sistemleri merdiveninde, basamak atlamak pek mümkün olmuyor, özellikle de insan topluluklarını düşündüğümüzde. Yani ağırlık merkezi Kırmızı veya Mavi olan bir topluluğu doğrudan Yeşil düşünüş sistemine itemiyorsunuz. Örnek olarak Sovyetler Birliği dağıldığında Rusya ve diğer cumhuriyetler henüz serbest piyasa yapısının işlemesini destekleyecek kurallar ve alışkanlıklar yapısı (Mavi) oluşmadan Batı’nın empoze ettiği Turuncu – Yeşil yapıyı uygulamaya soktuğunda, ortaya çıkan istenildiği gibi Turuncu bir yapıdan çok Kırmızı’nın hortlaması oldu: karanlık yöntemleri de kullanan oligarklar. Aynı şekilde Rusya Afganistanı işgal edip de ülkedeki Mavi toplumsal yapıyı ortadan kaldırdığında, ve yerine yeni bir yapı kurulmadığı için bugün mevcut olan ve tüm dünyayı da tehdit eden Kırmızı yapı hüküm sürmeye başladı.

Onun için eğer amacımız gelişimse, öncelikle insanların mevcut bulundukları düşünüş sistemini tam olarak sahiplenmelerine destek olmak, sonrasında bu grubun bir üst seviyeye yükselmesi için gerekli koşulları sağlamak. Ve hiç bir zaman, basamak atlamanın mümkün olmadığını unutmamak. Hakim dünya görüşünün Mavi, yani geleneksel, kurallara ve geçmiş yöntemlere bağlılık, sadakat, gemiyi sallamamak olduğu bir ekipte, öncelikle kişisel sorumluluk, performans kültürü, başarıya bağlı ilerleme, daha yetenekli, kabiliyetli olanın sıyrılması gibi kültürel faktörleri uyandırmadan katılımcı yönetim, çevre bilinci, vb gibi bir kültür oluşturamazsınız.

Ve tabi kendinizi ve başkalarını değerlendirirken şunu da unutmayın. Tüm bu dünya görüşleri, düşünce sistemleri, adı üzerinde, sadece birer düşünce. İnsanları sadece bu düşünce sistemleri ile değerlendirip yargılayamayız. Herhangi bir düşünce sistemine ait olması, bir insanı veya insan grubunu diğerlerinden daha değersiz veya değerli yapmaz.

Hadi gelin bu yaklaşımı ne kadar anladığımızı test edelim: Bu yazı ile, hatta tüm bu yazılar ile ifade edilen düşünceler hangi düşünce sistemine ait gibi gözüküyor sizce? Sanki Sarı merkezli, Yeşil ve Turuncu tonları da içeren düşünceler gibi, değil mi? Hemen hepimizin de katılacağı gibi, normal yaşamımızı nasıl organize edersek edelim, hangi düşünce sistemini destekleyen gruplarla birlikte olursak olalım, hangi partiye oy verirsek verelim, başkalarına destek vermeye kalktığımızda daha sistem bakışı ile, herşeyin birlikte nasıl çalıştığını hesaba katar bir biçimde yaklaşmadığımızda, yaptığımız şey kendi düşünce sistemimizi, başka düşünce sistemlerinin üzerine empoze etmeye çalışmak, onların düşünce sistemlerini kendi düşünce sistemimizi dünyanın en iyi şeyi sanmaktan kaynaklanan kibirle değiştirmeye çalışmaktan başka bir şey olmayacak. Bazen insanlar işbirliği içinde gözükecekler, ama o insanlar değil, zihinlerinin içinde yaşayan ve kendileri sandıkları düşünce sistemleri, sonunda kadar direnecek. Bizim yapmamız gereken bu durumda, bu fırsatı kullanarak, kendimiz sandığımız, öznesi olduğumuz düşünce sistemimizi görmeye ve anlamaya çalışmak. Kegan’a dönelim tekrar: “Gelişim, öznesi olduğumuz şeyi, nesnelleştirmek ve ona bakabilmek, onu inceleyebilmekle gerçekleşir”. Bunu bir kere, bir kaç kere yaptıkça da insanda ister istemez farklı bir anlayış gelişmeye başlar: “Bu ben sandığım, sıkı sıkıya sarıldığım şey, şeyler var ya, aslında sadece, ama sadece bir düşünce, düşünceler…”

Tekrar, Reade’e kulak verelim:

“Düşüncelerinize dikkat edin, çünkü düşünceleriniz, sözlerinize dönüşür. Sözlerinize dikkat edin, çünkü sözleriniz, eylemlerinize dönüşür. Eylemlerinize dikkat edin, çünkü eylemleriniz, alışkanlıklarınıza dönüşür. Alışkanlıklarınıza dikkat edin, çünkü alışkanlıklarınız, karakterinizi oluşturur. Karakterinize dikkat edin, çünkü karakteriniz, kaderiniz olur”.

Ve bununla birlikte…

… tüm bu anlattıklarım…

… tüm burada yazılanlar…

… sadece…

… birer düşünce…

… sadece!

The post Düşüncelerimin atlası… appeared first on marefidelis.com.

Merhaba Dostlar, uzunca bir aradan sonra yazılara devam ediyoruz. Son yazımızda, birer lider ve/veya liderlere destek olan koç olarak, karşılaştığımız durumları sistem körlüğüne kapılmadan değerlendirebilmek için hangi boyutları hesaba katmamız lazım sorusunu incelemiştik. Bu ve bundan sonraki bir kaç yazı, bu boyutları analiz etmek ve “ne oluyor burada” sorusuna yanıt vermek için işimize yarayabilecek bir kaç model paylaşıyor olacağım.

Bilim kurgu veya korku filmi yönetmenlerinin çok sevdiği bir senaryo modeli var: uzaylılar veya tam olarak ne olduğu bilinmeyen varlıklar, insanların bedenlerini ele geçirip, onların içinde, onların üzerinden hayatta kalırlar, o bedenle işleri bitince bir başka bedene geçerek devamlılıklarını sağlarlar. Richard Dawkins‘in yıllar önce yazdığı The Selfish Gene adlı kült kitap, bunun aslında gayet gerçek bir olgu olduğu savını ortaya koyar. Der ki Dawkins, bu gezegendeki sadece insan değil, tüm yaşam formları, ve onların tüm yaşamsal süreçleri, aslında genlerin kendilerini gelecek kuşaklara aktarması ve devamlılığını sürdürmesi işine yarar. Bu genler, kendi devamlılıklarını sağlamak için insanları ve diğer canlıları ve onların üreme mekanizmalarını kullanırlar ve dnalar yoluyla canlılar ölse de onlardan türeyen başka canlılara aktarılarak sonsuza kadar varolmaya çalışırlar. Bu açıdan insanlar, kendi psikolojik kimlikleri ile kendilerini yaşamın ve dünyanın merkezinde görseler bile, aslında birer gen yaşatma, depolama ve aktarma mekanizmasından başka bir şey değildirler.

Dawkins’in kitabında öne sürdüğü diğer bir önerme ise, insanların bu fizyolojik ve biyolojik gen yaşatma ve aktarma görevlerine çok benzer bir başka psikolojik ve sosyal işlevi de üstlendikleridir: Düşünce sistemlerini taşımak, aktarmak ve yaymak. Genler nasıl fizyolojik yapının temel taşları ve aktarım mekanizmaları ise, bu düşünüş şekillerinin, fikirlerin, dünya görüşlerinin, kültürlerin temel taşlarını ve aktarım mekanizmalarını da mem (ing: meme) olarak adlandırmış Dawkins. Genler gibi memler de, yani düşünce sistemleri ve dünya görüşleri, yaşamlarını insanların üzerinden sürdürüyorlar, iletişim, etkileşim, normlar, ödül ve ceza mekanizmaları, aile, toplum, yapısal ve yapısal olmayan öğrenme, sosyal baskı, medya, ve diğer aktarım mekanizmaları ile yayılıyorlar. Biz her ne kadar insanların, toplulukların, toplumların birbirleri ile mücadele halinde olduğunu düşünsek bu sadece bir yere kadar doğru. Dünyada hayatta kalmak ve hakimiyet için mücadele edenler biraz da düşünce sistemleri. Aynı şekilde biz kurumlarla ve diğer sosyal sistemlerle etkileşimde girdiğimizde, biz kendimizi insanlarla ve insan grupları ile karşılaştığımızı ve onlarla “başa çıkmaya” çalıştığımızı, onları etkilemeye çalıştığımızı düşünsek de aslında karşımızdakiler temelde “düşünce sistemleri” ve “dünya görüşleri”. Ve bu düşünce sistemleri insanların ve insanlığın kaderini belirliyorlar. Hatta, insanların kendi kimliklerini de çoğu zaman düşüncelerinde aradıklarını, “ben” dedikleri şeyin çoğu zaman duyguları, duyuları, bedenleri ile birlikte düşünce ve zihinsel formülasyonları olduğu düşünülürse, bu sorgulama başka ilginç yerlere de gidebilir.

İngiliz yazar Charles Reade’in de dediği gibi:

“Düşüncelerinize dikkat edin, çünkü düşünceleriniz, sözlerinize dönüşür. Sözlerinize dikkat edin, çünkü sözleriniz, eylemlerinize dönüşür. Eylemlerinize dikkat edin, çünkü eylemleriniz, alışkanlıklarınıza dönüşür. Alışkanlıklarınıza dikkat edin, çünkü alışkanlıklarınız, karakterinizi oluşturur. Karakterinize dikkat edin, çünkü karakteriniz, kaderiniz olur”.

Bu noktada gelin şu soruyu soralım kendimize. Biz liderler veya liderlere destek olmaya çalışan koçlar, aslında ne ile uğraşıyoruz? İlgi ve odak alanımız ne? Neyi “geliştirmeye” çalışıyoruz, ne elde etmeye çalışıyoruz? Buna kolaylıkla “insanların ve kurumların hedeflerine ulaşmasını sağlamak” ve benzeri yanıtlar verebiliriz, ama bunu en iyi şekilde ve kalıcı etkiler yaratacak şekilde nasıl yapabiliriz diye sorduğumuzda tüm bu düşünce sistemleri bakış açısını ve Reade’in bize verdiği ipuçlarını hesaba katmamız gerekiyor gibi gözüküyor, ne dersiniz? Bunun için de tekrar Robert Kegan’ın önemli sözünü hatırlayalım: “Gelişim, öznesi olduğumuz, onun için de göremediğimiz bir oluş halini, (yani düşünce ve dünya görüşü sistemini) nesnelleştirebilmek, onu inceleyebilmekle olur. Bir seviyenin öznesi, bir sonraki seviyenin nesnesidir”.

Bu açıdan ve Reade’in sözlerini kılavuz olarak alırsak, yaptığımız işin, biraz dramatik, biraz romantik, hatta biraz da kibirli gözükmeyi göze alarak, insanların ve kurumların kaderlerine yeni bir yol vermelerine destek olmak olduğunu iddia edebiliriz. Bunu yapmak için de bu kişi ve toplulukların alışkanlık haline gelmiş eylemlerini yeniden düzenlemelerine, kendilerine ve başkalarına anlattıkları hikayeleri yeniden gözden geçirmelerine ve bazen yeniden yorumlamalarına yardım ediyoruz. İşte bunu yaparken Reade’nin sözlerini, tüm bu alışkanlıkların, davranışların, sözcüklerin temelini, düşünce sistemlerini hesaba katmamak, herhalde yapabileceğimiz en temel hata olur.

O koçluk yaptığınız ve daha önce hep başarılı olmuş ancak yeni yükseltildiği pozisyonda ve/veya yeni katıldığı kurumda zorlanan yöneticinin zorlanmasının tek nedeni sandığımız ve çeşitli enstrumanlarla da test ettiğimiz gibi sadece yeni liderlik becerileri geliştirme gereği, davranış ve iletişim stillerinin yeni kurum/pozisyonu ile uyumsuzluğu değil. Veya kurumunuzda yaymaya çalıştığınız katılımcı liderlik modelinin, koçluk kültürünün, performans modelinin, vb., tam olarak kabul edilmemesinin nedeni, yöneticilerin çok yoğun olması ve bu modele “henüz” yeterince inanmamış, modeli “henüz” yeterince tanımamış olmaları veya bu işle uğraşmak istememeleri, eski yaklaşımlarının kolaylarına gelmesi değil. En azından sadece bu değil. Sistemleri sadece kendi düşünce sistemimizin ışığında, onların davranışlarına yön veren dünya görüşlerini hesaba katmadan veya onları küçümseyerek müdahale etmeye kalktığımızda, işte bu gibi hatalara düşebiliyoruz.

Reade’nin de dediği gibi düşünceler, sözleri, eylemleri, alışkanlıkları belirlediği için, karşı tarafın düşünce sistemlerini ve dünya görüşlerini anlamadan etkileşime girerseniz, ne sözleri, ne eylemleri, ne de alışkanlıkları anlarsınız. İşin daha da kötüsü, bu sözleri, eylemleri ve alışkanlıkları, kendi düşünce sisteminiz, dünya görüşünüz, yani değerler sisteminizle değerlendirirseniz, yanlış anlarsınız. Doğal olarak da yanlış anlaşılırsınız. İstediğiniz sonucu hiç bir zaman alamaz, neden alamadığınızı da anlamaz, anlayamadığınız için de yine kendi düşünce ve değer sisteminizin filtrelerini kullanarak karşı tarafı suçlarsınız. Belki iddialı olacak ama şu cümle, belki de şu anda ülkemizde ve dünyada olan çatışmaların büyük bölümünü açıklıyor olabilir.

Bu açıdan baktığımızda birer lider, birer kurumsal danışman, birer koç olarak iyi bir “düşünce sistemleri atlası”na ihtiyacımız olduğu apaçık ortada gibi gözüküyor gibi. İyi bir kurumsal koçun, danışmanın, hatta liderin araç çantasında kesinlikle olması gereken şeylerden birisi de işte bu “sosyal düşünce sistemleri atlası”. Ancak böyle bir yaklaşımla kurumlara destek olmaya çalışırsak, gerçekten burada ne oluyor sorusuna doğru yanıtlar verebilir, tam olarak birer tanık rolünü üstlenerek bu sistemin gelişimine kendi gerçekleri içinde destek olabiliriz. Bu bakış açısına, düşünce sistemleri yaklaşımına sahip değilsek muhtemelen biz de destek olmaya, danışmanlık yapmaya veya liderlik yapmaya kalktığı insanların gerçeklerini anlamadan ve hesaba katmadan kendi düşünce sistemlerinin ışığında kendi inandığı doğruları yutturmaya çalışan, ve kısa sürede marjinal kalan kişilerden biri haline gelebiliriz.

Şanslıyız ki son 20 – 30 yıldır bir çok psikolog ve sosyal bilimci, araştırmaları ile bizim işimizi kolaylaştıracak haritalar çıkarmayı başardılar. Bundan sonraki bir iki yazımızda bu haritaların bazılarına değinecek, bu ve benzeri haritaları kurumlara liderlik ederken ve koçluk ve benzeri şekillerde destek olurken nasıl kullanabiliriz, bunu tartışacağız.

The post Düşünce sistemleri ve kader… appeared first on marefidelis.com.

Bu yazımdan itibaren bir kaç yazı, işte bu bize yol gösterebilecek bir kaç araçtan bahsetmek istiyorum sizlere. Tabi ki bunlar sadece ufak birer giriş, bu modellerle ilgili daha fazla bilgi isteyenleri sizlerle paylaşacağım linkler, makaleler ve kitapları araştırmaya davet ediyorum.

Herhangi bir sistemi etkilemeye kalkıştığımızda, ister bir lider, istersek de ona destek olmaya çalışan bir koç olarak, herhalde hepimizin öncelikle soracağı soru “ne oluyor burada?” olacaktır: Burada gerçekten ne oluyor? Bu sistem, kurum, departman, takım, kişi, istek ve ihtiyaçlarını ne kadar karşılayabiliyor? Neden karşılayamıyor? İşte bizim birer koç olarak en önemli görevimiz, danışanlarımızın bu soruları yanıtlamasına ve gelecekte de yanıtlayabilecek kapasiteyi geliştirmesine destek olmak.

Herhangi bir lider (ve herhangi bir kişi), kendi içinde bulunduğu ve etkilemeye çalıştığı sistemsel durumu (yani her türlü insan durumunu, hiç bir şeyin kendi başına varolmadığını düşünürsek) gerçekten anlayabilmek için radarını nasıl kullanmalı, mevcut gerçekliğin ormanına girerken eline ne gibi araçları, haritaları almalı, analizinde, anlayışında ve tasarladığı müdahalelerde önemli unsurları ve etkileri dışarıda bırakmadığına emin olmak için nelere dikkat etmeli? Bu noktada, çağlar boyunca gerçekliğin doğasını araştıran felsefeciler, eski Yunan’da Aristo’dan günümüde Jurgen Habermas’a, ve bunların hepsini bir araya getirip entegre bir model oluşturmaya çalışan Ken Wilber’a kadar, yardımımıza yetişiyorlar. Bu felsefeciler, özellikle de son dönemde Wilber diyor ki, bir olayın gerçekliğini, çok farklı ve birbirinden ayrı, ancak birbirini destekleyen ve tamamlayan perspektiflerden değerlendirebilir, test edebiliriz.

Diyelim ki bir lidere destek olmaya çalışan bir koçuz. Amacımız, danışanımızın içinde bulunduğu bir durumu anlamasına, ve bu anlayışa dayanan etkin bir davranış stratejisi oluşturup hayata geçmesine destek olmak. Nereye, nasıl bakmamız, durumu nasıl değerlendirmeye tabi tutmamız, radarlarımızı hangi alanlara çevirmemiz lazım?

Bu tip bir durumla karşılaştığımızda hemen hemen hepimiz, kendi dünya görüşümüz, gerçeklik algılayışımız, eğitimimiz, vs.’e göre bir yaklaşıma giriyoruz ister istemez. Gayet basit bir örnekle, diyelim ki bir şirkette yeni bir danışanla çalışmaya başlıyoruz. Bu kişi ile ilgili yapılan 360, hem yöneticisinin, hem çalışanlarının, hem de eşdüzey çalışma arkadaşlarının kendisinin sorumluluğunda olan konularla ilgili kontrolü fazlası ile kendi elinde tutmaya çalıştığını, altlarına işleri yeterince ve etkili biçimde delege etmediğini, çok fazla konu ile tüm detayları ile ilgilenmeye ve tam kontrolü elinde tutmaya çalışırken de etkinliğini kaybettiğini, çok yorulduğunu ve artık kendisinden beklentileri karşılayamaz hale gelmeye başladığını ortaya koymuş.

Tanıdık gelen bir vaka değil mi? Önceki yazılarımızdaki sistem tuzaklarına düşen bir çoğumuz, kendimizi kolaylıkla buna benzer bir noktada bulabiliriz. Bu açıdan biz yönetici koçlarının sıklıkla karşılaştığımız durumlardan biri.

Peki biz koçlar, böyle bir durumla karşılaştığımızda, radarımızı ne yöne çeviriyor, nasıl kullanıyoruz? Bir çoğumuz, konuya büyük ölçüde davranışsal bakıyoruz. Bu kişinin dışarıdan gözlemlenebilir davranışlarından, kendisi, takımı ve diğerleri için problem yaratan davranışlarını, daha etkili olanları ile değiştirmesine destek olmaya çalışıyor, ona yeni ve daha etkili davranışlar öğretmek üzerine kuruyoruz koçluk stratejimizi. Tabi ki hemen hepimizin temel amacı bu, ama bazı koçlar stratejilerinin büyük bölümünü bu davranış geliştirme üzerine odaklandırıyor, “davranışçı araçları” kullanıyorlar, hedefler koyarak, checklistlerle takip ederek, alışkanlık yaratma taktikleri kullanarak, ödül ve ceza mekanizmaları yaratarak; bazıları çok da başarılı oluyorlar. Dünyaca ünlü Marshal Goldsmith, davranışçı koçluk ekolünün en ünlülerinden biri, örneğin.

Bazılarımız ise, destek olmaya çalıştığımız danışanımızın davranışlarının daha öznel nedenlerini ortaya çıkarıp, bu konuda farkındalık yaratmanın, istenilen değişikliği yaratmanın en etkin yolu olduğuna inanıyoruz. Bu nedenle, koçluk yaklaşımımızı danışanımızın iç dünyasını araştırmaya odaklı kurguluyoruz, onun düşünceleri, duyguları, endişeleri, değerleri, amaçları, korkuları, gelişimsel süreçleri, onun dünyayı nasıl gördüğü ve bunun nedenleri, IQ’sunu, duygusal zekasını nasıl kullandığı, vb.. Bu alanda bir farkındalık ve farklılık yaratarak bir değişiklik yaratmak, asıl amacımız oluyor.

Koçların azı, bu davranışın içinde gerçekleştiği öznel kültürel ve sosyal yapıyı çalışmanın önemli unsurlarından biri yapıyor. Bunu yapan koçlar, danışanının içinde varolmaya çalıştığı öznel sosyal kollektifin kültürü, kabul gören ortak değerleri, normları, cam duvarları, tabuları, ve bunların kişi ve davranışı üzerindeki etkisini de çalışmanın bir parçası haline getiriyorlar. Bunu yaptığını iddia eden kişilerin bir çoğu da bunu sadece ilk seansta gündeme getirip, daha sonra pek bu konulara uğramayabiliyorlar. Veya öte yandan sadece bu taraftan yaklaşan bazı koçlar ve organizasyone danışmanlar bu sefer herşeyi kültürel şartlanma ve çatışma ile açıklama eğiliminde olabiliyorlar.

Tüm bunlara bakarken biz koçların çok ama çok azı kişinin içinde yeraldığı nesnel sistemin etkilerini hesaba katıyoruz. Davranışa doğrudan etki eden fiziksel ortam, organizasyonel yapı, görev dağılımları ve tanımları ve bunlardaki çatışmalar, performans değerlendirme sistemleri, vb. gibi kurumsal sistemleri anlamaya çalışan ve bunu hesaba katan bir strateji, bu davranışları anlamamızda bize ekstra güç sağlıyor ve bazen aslında problemin nerede olduğunu görmemize destek oluyor…

Integral Yaklaşımın en önemli düşünürlerinden ve kurucularından olan Ken Wilber, diyor ki, herhangi bir durumu, oluşu anlamak için, ona tüm bu boyutlardan bakmadığımız sürece, onu tam olarak anlamamız ve müdahalede bulunmamız imkanı olmaz. Bu alanları bir daha özetlersek: bireysel nesnel (gözlemlenebilir, ölçülebilir davranışlar, sonuçlar, olgular, biyokimyasal etkiler, nöroloji, vb.), bireysel öznel (kişinin iç dünyası, düşünceleri, değerleri, amaçları, ego gelişimi, vb.), kollektif öznel (kültür, ortak değerler, ortak geçmiş, sosyal gelişim düzeyi, ortak amaçlar, normlar, vb.), ve kollektif nesnel (fiziksel sistemler, üretim, iletişim sistemleri, performans sistemi, fiziksel ortam, organizasyon şemaları, görev akışı, dağılımı ve tanımları, vb.). Bkz. şekil 1. Bu 4 kadranlı yaklaşım, Wilber’ın bütünsel modelinin sadece bir parçası, ve diğer parçalar üzerinde de konuşabiliriz belki ileriki yazılarımızda. Bu yaklaşım üzerine çoğunu Wilber’ın yazdığı bir çok iyi kitap var, ama bu linkten ulaşacağınız kitap, iyi bir başlangıç olabilir, ilgilenenler için. Bir başka, ve daha sınırlı bir başlangıç makalesine buradan ulaşabilirsiniz.

Tüm bu alanların hepsi birbirini etkilerler ve mevcut durumun, oluşun ortaya çıkmasına etki ederler. Gözlemlenen bir davranış üzerinde hem kişinin kendi iç dünyası, hem içinde bulunulan sosyal bağlam, hem de içinde bulunulan sistemik durumun etkisi ister istemez vardır. Aynı şekilde, davranış, sistem, kültür, kişinin iç dünyasını şekillendirir. Bu şekilde kültürler etkilenir, bu şekilde sistemler şekillenir, ve tüm bu dört alan, içinde bulunduğumuz gerçekliği oluşturur. Son bir kaç yazıdır incelediğimiz “sistem körlüğü” konusu, gücün asimetrik dağıldığı hiyerarşik yapıların, çağımız toplumlarının genel kültür ağırlıklı ortalamasını oluşturan ve korkudan beslenen egomerkezli ve/veya geleneksel kültürle karşılaşmasından doğan içsel tepkilerin yarattığı davranışların, yine bu 3 unsura etkilerinden bahseder.

Tüm bunların bizim için anlamı ne? Ben bir lider olarak, herhangi bir durumda bir değişim, bir eylem, bir hareket yaratmaya çalışırken, içinde bulunduğum bağlamın bu anlamda kapsamlı resmini çekmeden ilerliyorsam, ciddi risk alabilirim. Kendilerine destek olduğum ülkemizin en büyük şirketlerinden birinin yöneticilerinin itiraf ettiği gibi, dünyanın üzerinde kendisine milyon dolarlık proje yaptırmadığınız büyük danışmanlık firması kalmayabilir. Bu vakada danışmanlık firmalarının içinde bulunulan sosyal öznel yapıyı, yani kültürü ve içindeki bireylerin iç dünyalarını, onların korkularını, alışkanlıklarını, düşünüş şekillerini ve alışkanlıklarını hesaba katmadan (veya bu alanda da yapılması gereken adaptasyon çalışmasını azımsayarak) tasarladıkları sistemsel değişikliklerin her biri, bir kaç sene içinde başarısız olmuş, yerlerine aynı şekilde yaklaşan ve bir önceki kurulan sistemin ne kadar hatalı olduğunu deklare eden ve kendi sistemsel önerileri ile gelen başka bir danışmanlık firması gelmişti. Bu danışmanlık firmalarının sistemsel tasarımları, dışarıdan bakıldığında her açıdan dört dörtlük tasarımlar olmalarına rağmen danışmanların hesaba katmadıkları, destek olmaya çalıştıkları şirketin, gerçekten köklü, ve hemen her çalışanının damarlarına nüfuz etmiş bir kültürü, değerler seti, iş yapış şekilleri, bireysel ve kollektif kimliği olan bir kurum olması idi.

Bunun tam tersi örnekleri de görmek çok mümkün. Bazı koçluk çalışmalarımızda çok zaman geçmeden görürüz ki aslında bu sistemsel yapıda, bu iş akışlarında, bu görev dağılımında, danışanımızın kendisine geri bildirim olarak verilen davranışları yapmak dışında pek bir şansı yok. Hatta bazen, aslında sistemsel olan problemleri, bizden eğitim veya koçluk yolu ile düzeltmemiz beklenir, ve bunun imkansızlığını nedense kimse görmek veya duymak istemez. “Nedense” lafın gelişi tabi ki, bu istemli körlüğün nedenleri de bu dört alanın bir yerlerinde, çoğunlukla da kurumda genel kabul görmüş norm ve tabularda saklıdır.

Ve liderlerin, ve biz onlara destek olmaya çalışan koçların görevi, işte burada başlar. Bizim işimiz, insanların alışkanlık olarak veya durumsal olarak bakmadığı, hesaba katmadığı, ve bu yüzden de başlarına iş açan alanlara bakmalarına destek olmak, “burada gerçekten ne oluyor” sorusunu yanıtlamaları için en kapsamlı gerçeklikle temas etmelerini sağlamak, bu alanın duayenlerinden Dr. John D. Carter’ın dediği gibi “52 kart artı iki jokeri hesaba kattıklarına emin olmalarını” desteklemektir. Çünkü hesaba katmadığınız kart, size muhtemelen sürpriz, çoğu zaman da kötü sürpriz olarak geri döner. Bu işin zorluğu, hem liderler, hem de biz koçlar için, aslında kalıcı ve anlamlı değişimi sağlamak için yapmamız gereken şeyin, insanların belli endişe ve nedenlerle bakmaktan kaçındıkları, onlara zor gelen, kabullenmek istemedikleri ve kabullendiklerinde rahatsız edebilecek bazı yeni eylem ve düşünüşleri adapte etmelerini gerektirecek bazı gerçekleri farketmelerine ve kabul etmelerine yardımcı olmak olması. Yani liderlerin ve koçlarının işi “insanları tolere edebilecekleri seviyede rahatsız etmek”!

Coachville’in CEO’su Dave Buck’ın sözleri ile, “acemi koçlar, danışanlarının problemlerini çözerler. Deneyimli koçlar, danışanlarının kendi problemlerini çözmelerine yardımcı olurlar. Usta koçlar ise, danışanlarına yeni problemler yaratırlar.” Biraz daha doğru söylemek gerekirse, aslında zaten mevcut bulunan, yaşadıkları durum ve sorunların kaynağı olan ve doğrudan ilgilenilmediğinde bu sorunları yaratmaya devam edecek olan, ve belli nedenlerle bakmaktan çekindikleri problemlerle yüzleşmelerine destek olurlar. İşte bunu yapabilmek için de, kendileri de tüm sistemi ve içindeki etkileşimleri görebilecek şekilde kendilerini eğitmek durumundalar. Yoksa tüm yazılarımızda belirttiğimiz gibi, körler sağırlar birbirini ağırlar gibi bir duruma kolaylıkla düşebiliriz.

Bundan sonraki yazılarımızda, bu dört alanda neleri nasıl hangi modele göre tarayıp nasıl merakımıza kılavuzluk yapabiliriz konusunu araştırmaya devam edeceğiz. Her zaman olduğu gibi, yorumlarınızı beklerim.

The post Haritalar elimizde, uzun ip belimizde… appeared first on marefidelis.com.