Peki biz ne konuda hatayı yapıyor, neyi gerçekte olduğu gibi göremiyoruz?

Öncelikle anlamlı ve kalıcı değişimin nasıl gerçekleşeceği konusunda bizi çok hatalı yerlere götüren inanılmaz yanlış inançlarımız var.

Hoşumuza gitmeyen veya giden herhangi bir sonuçla karşılaştığımızda, bu sonucun nasıl oluştuğu ile ilgili, yaşadığımız şeyin doğası ile ilgili yeterli anlayışa sahip değiliz.

Yaşadığımız problem ve zorlukların nedenlerini ve tabiatını genellikle ya yarım, çoğu zaman ise tamamen yanlış anlıyoruz.

Böyle olunca da ister lider, ister anne baba, veya bir birey olarak durumun bizden nasıl bir liderlik, nasıl bir müdahale talep ettiğini hatalı değerlendiriyoruz. Bu hatalı değerlendirmeye dayanan eylemimiz, ve bu eylemin sebep olduğu istemediğimiz durumlar arasındaki bağlantıyı da göremiyoruz.

Çoğu zaman olayı bir bütünün, her parçası diğerini etkileyen, dengeleyen bir sistemin parçası olarak ve bir çok koşulun bir araya gelmesi ile varolan bir olgu değil de tekil, tek başına, sanki boşlukta kendi başına varolan bir şeymiş gibi görüyoruz. Böyle görünce de o şeyin bir koşul olarak neden olduğu diğer sonuçları da doğru değerlendiremiyoruz.

Tüm bunları değerlendirirken ise ya sadece veriler, olgular, durumlar olarak, ya da sadece duygular, hisler, ilişkiler olarak değerlendirme eğilimindeyiz. Bu ikisinin bir dengesini kuramıyoruz.

Çok kişiselleştirdiğimiz bazı tepkilerimizin, korkularımızın, öfkemizin, arzularımızın aslında sinir sistemimizin kendi içinde bulunduğu duruma verdiği doğal hayatta kalma yanıtları olduğunu, ve çoğu zaman bu kişisellikten uzak yanıtların içinde bulunduğumuz durumun gerçekleri ile uyumlu olmadığını fark edemiyoruz.

Problemi çözeceğiz, yardımcı olacağız veya sonuç alacağız diye bir anne baba, lider, birey olarak yaptıklarımızın aslında çoğu zaman kendi arzularımızdan, isteklerimizden ve beklentilerimizden kaynaklandığını, ve bu beklentilerin çoğu zaman gerçekçilikten uzak olduğunu göremiyoruz. Göremeyince de bu yaptıklarımızla oluşan durumu da yönetecek beceri ve zihin haline gelemiyoruz. Devamlı tuzaklara düşüyor, bu tuzaklardan çıkayım derken daha da beter tuzaklara düşebiliyoruz.

Beklentimiz karşılanmadı diye öfkeleniyor, uzaklaşıyor, husumet besliyoruz. Dönüp kendimize kızıyoruz, bir daha yaşamamak için stres oluyor, veya küsüp oynamıyoruz. Bu durumun değişebileceğine olan inancımızı da kolayca kaybediyoruz.

Her şeyi, her olguyu o kadar kişiselleştiriyor, o kadar ben, benim, bana ait diye görüyoruz ki, azıcık dışarıdan baksak, azıcık tutunmadan, sakince değerlendirsek kolayca işin içinden çıkacakken, vazgeçemeyeceğimizi sandığımız hiç ihtiyacımız olmayan şeyler, hisler, duygular yüzünden kötü, zararlı olana tutunup kalıyoruz.

Birazcık kısa süreli rahatsızlığa razı olamadığımız, azıcık hazdan vazgeçemediğimiz için bitmeyen mutsuzluğa, sonuçsuzluğa, ıstıraba razı oluyoruz.

Ve bundan bizi çıkaracak yolun nasıl olacağı ile ilgili de, nasıl bir çaba, nasıl bir bedel gerektiği ile ilgili de hiç de doğru bir anlayış içinde değiliz çoğu zaman.

Böyle olunca da ne anne babalığımız, ne liderliğimiz, ne ilişkilerimiz, ne de kendi bireysel gelişim çabamız bizi istediğimiz yerlere götüremiyor. Bunları anlamazsak bir başkasına kendi çukurundan çıkma konusunda destek de olamıyoruz.

İşte 24 Ekim’de başlayacak İnsanların Önlerinden Çekilmelerine Destek Olmak Programı bu temel teşhis hatalarımız ve bu hatalardan nasıl kurtulup anlamlı ve kalıcı değişimi yaratırız, bunun üzerine. Sizleri bekliyoruz.

The post Nerede Hata Yaptığınız Biliyor musun? appeared first on marefidelis.com.

“İlk olarak yöneticimin ekibime karşı olan önyargısını yönetmek, bu konudaki iletişim tekniklerini öğrenmek konusunda desteğini istiyorum Dost” diyor. Önceki yıllarda finanstan istediği performansı bir türlü alamamış Genel Müdür. Bir kaç ayda bitecek bir ERP projesi, yıllar boyunca sonuçlanamamış. Ekip ve eski yöneticisi geri bildirimlere ise hep defansif yaklaşmışlar.

“Tabii ki çok haklı olduğu taraflar var” diyor danışanım, “ancak bir yandan da 3 – 4 ay içinde büyük ilerleme kaydettik. Bunları görmek yerine hala eksik taraflara odaklanıyor. Bunu nasıl değiştirebilirim?”

İkinci destek istediği konu ise kendi stili ile alakalı: “Biraz zorlamayı ve gördüğümü direkt söylemeyi seviyorum. Çatışmadan da korkmam, ancak bazıları zorlanabiliyorlar. Bana bu geri bildirimleri daha yenilir yutulur şekilde vermem için teknikler öğret”.

Harika gelişim konuları değil mi? Ancak gelin bir de farklı açıdan bakalım.

Bu konuların hemen hepsi “içeriden dışarıya” konular. Yani kişi kendi içindeki rahatsızlık hissettiği, kendi hoşuna gitmeyen, kendisini mutsuz eden konuları – haklı olarak – gündeme almış, ve bunda tabii ki hiçbir hata veya problem yok.

Ama acaba farklı bir şekilde, “dışarıdan içeriye” yaklaşsak, nasıl olurdu? Özellikle kendimiz veya danışanımız kendi etki alanında yapmak istediği önemli değişimlere liderlik yapacaksak?

“Bunların üzerine seve seve çalışırız” dedikten sonra soruyorum: “ancak biraz daha durumunuzu anlamama yardımcı olur musunuz? Ekibinizin şu anki durumu ne, sizin burada gözlemleriniz ve yaratmaya çalıştığınız şey ne, yani ne oluyor burada?”.

Danışanım “aslında genel müdürüm haklı” diye söze girip, ekibin halen nasıl bazı konularda senelerdir alışkın olduğu şekilde topu taca atma eğiliminde olduğunu, bir çok raporun halen hatalı çıktığını ve bu konuda insiyatif almakta geciktiklerini, ve buna benzer kendisinin de şikayetçi olduğu ve üzerinde çalıştığı konuları ortaya koyuyor. Sonra ekliyor: “ancak son 4 ayda gerçekten hem davranışsal, hem sonuçlar açısından, hem de yapısal olarak büyük iyileşme de var bir yandan. Ancak daha çok yolumuz var. Bu değişime nasıl liderlik yaparım? Bunu yaparken nasıl patronumun veya benim ekibin motivasyonunu dağıtmasına, ekibin öğrenilmiş çaresizliğe dönmelerine nasıl engel olurum, benim konum bu aslında”.

Bu şekilde bakınca nasıl değişiyor değil mi konu?

“Peki” diyorum, “o zaman anladığım kadarıyla senin üstlendiğin liderlik, ve buradaki en önemli şey, aslında bu finans ekibini, kültürünü, iş yapış şekillerini, yaklaşımlarını senin ve yöneticinin ortaklaşa paylaştığı bazı prensiplere göre, sonuç üretir ve bunu etkin bir biçimde yapar hale getirir hale getirmek için yeniden şekillendirmek, doğru mu?”

“Kesinlikle doğru!” diyor, “bu şekilde bakınca”. Bazen olayın içinden sıyrılıp da balkona çıktığımızda, olaya içeriden dışarıya değil de dışarıdan içeriye baktığımızda, problemi ve asıl adaptif zorluk ve konuları daha doğru tanımlayabiliriz.

“O zaman biz seninle öncelikle bu değişimi nasıl yapabilirsin, nasıl bir liderlik sergilemen lazım, stratejin, adımların ne olabilir, bunu yaparken ekibinle nasıl iletişim kurmalısın, onları nerelerde nasıl zorlamalısın, nerede desteklemesin diye konuşsak, bunu yaparken de yöneticini bu süreçle ilgili nasıl bilgilendirip nasıl bir destek talep etmen, onun beklentilerini bu süreçte nasıl yönetmen iyi oluru tartışsak, bu senin işini görür mü?” diye sorunca gözleri parlıyor:

“İşte tam ihtiyacım olan şey bu”.

Herhangi bir konu ile ilgili çoğu zaman önce dışarıdan içeriye bakmak bize konuları ve ihtiyaçları çok daha net görebilme fırsatı verir.

“Bunu yaparken de yöneticinle nasıl iletişim kuruyorsun, ekibine ve diğer kişilere geri bildirim verirken ne oluyor da sert çıkıyor bu kadar, hayal kırıklığını ve öfkeni nasıl daha iyi yönetebilirsin, muhtemelen bunlar da önemli tartışma konularımız olacaktır.” Dışarıdan içeriye doğru baktıktan sonra içeriden dışarıya bakmak, bu konulara, duygulara, kişisel istek ve ihtiyaçlara artık daha güçlü bir zeminden ve bir liderlik gündemi, ülküsü ve sorumluluğu ile bakma olasılığını doğuracaktır.

İçeriden dışarıya bakarken çoğu zaman kıstasımız “ben ne hissediyorum, ne istiyorum, neye ihtiyacım var”dır.

Dışarıdan içeriye baktığımızda ise “burada ne oluyor, ve neye ihtiyaç var, neyin sorumluluğunu almak faydalı ve hepimizi esenliğe doğru götürür”dür başladığımız yer.

Bunu yapamadığımızda, örneğin anne baba olarak, çocuğumuzun karşılaştığı zorluk karşısında öğrenmesini desteklemek yerine o zorluk çekerken ben kötü hissetmeyeyim diye onu o zorluktan kurtarır buluyoruz kendimizi.

Her ikisi de önemli, her ikisi de dışarıda bırakılmaması gereken şeyler. Ancak sıralamanın doğru emin olmak, bizi daha da etkin lider koçları, daha etkin liderler, daha etkin anne babalar, daha etkin bireyler kılacak.

İşte 6 oturumluk İnsanların Önlerinden Çekilmelerine Destek Olmak programı bu etkinliğin önündeki bu gibi engellerimizi ve bu engelleri nasıl aşabileceğimizi araştırıyor. Detaylarına bu linkten ulaşabilirsiniz.

The post Probleme bakış açımızdaki temel yanlış appeared first on marefidelis.com.

The post Neden değişmiyor hiçbir şey? Ve nasıl değişebilir? appeared first on marefidelis.com.

The post Odağını değer verdiğini söylediğin şey üzerinde sen tutamazken, biz sana nasıl güvenelim? appeared first on marefidelis.com.

Bir lastik firmasının reklamındaki küçük kız babasına soruyordu:

“Baba, yıldırım düşse sen tutar mısın?”

Arkadaşlar, yıldırım tutulmaz. Ancak nedense biz, hepimiz, düşen yıldırımlarla beraber aslında tutulamayacak, tutulmaması gereken, tutulduğunda başımıza bela açacak şeyleri tutmaya, onlara tutunmaya çalışıyoruz nedense.

Biz eskiye, artık zamanı geçmiş olana tutunuyoruz. Biz aslında asla gerçekleşmeyecek, gerçekleşse bile bizi mutlu etmeyecek umutlara tutunuyoruz. Biz doğasında geçip gitmek, akmak, devamlı değişmek olana tutunuyoruz. Biz bize aslında ıstırap verene tutunuyoruz. Bırakmaktan korktuğumuz için kendimizi kitliyoruz, durağanlaşıyoruz, zincirleniyoruz.

Bize zarar veren kişilere, ilişkilere, işlere tutunuyoruz.

Bizi gözümüzün önündeki ve olduğu gibi yüzleştiğimizde özgür kılacak gerçekleri görmemize engel olan fikirlerimize inançlarımıza tutunuyoruz.

Bizi ilerlemekten, gelişmekten, olabileceklerimiz, yapabileceklerimizden uzak tutan ve tüm kimlik tanımları gibi sadece birer tanım olan mevcut kimlik tanımlarına tutunuyoruz.

Bizi içinde sığamadığımız dar kalıplara ve tanımlara tıkan ve belki de bizim için hiçbir önemi olmayan, bazen bir daha görmeyeceğimiz başka insanların hakkımızdaki düşüncelerini kontrol etmeye tutunuyoruz.

Bunun sonucu ise kendimizden, duygularımızdan, farkındalığımızdan, bedenimizden, değerlerimizden, kalbimizi gerçekten heyecanlandıran şeylerden, bizim için önemli olan insanlardan, ve gerçeklikten kopuk; renklerin soluklaştığı, deneyimlerin ise donuklaştığı bir dünyada yaşıyoruz. Bu dünyamız da tutulamayacak şeyleri tutmaya çalıştığımız için devamlı kaygı, endişe ve stres dolu. Tüm bu yaptıklarımızı da tatmin ve güvende olmak için yapıyor olduğumuz gerçeği de işin en absürd tarafı.

Bu sadece zihinsel ve duygusal bir şey değil. Bedensel olarak da ortaya çıkıyor. Uzun süredir çalıştığım savaş sanatlarından Wing Chun, bu tutunma tuzağına nasıl düştüğümüzü doğrudan gördüğümüz yerlerden biri. Aşağıdaki videoda spor hocam sevgili Görkem Aslan (kendisi Wing Chun bilmez) ile bunu sizlere göstermeye çalıştık. Haydi şimdi videoyu seyredin, ve bir yandan da bakın bakalım ne fark ediyor, nasıl hissediyorsunuz.

Acaba siz nerelerde, yaşamınızın hangi alanlarında kendinizi, sadece tutamayacağınız, tutmamanız, artık faydalı olmayan şeylere tutunarak kitliyor ve gereksiz yere “dayak yiyorsunuz” acaba?

Tamam da çıkış yolu ne? Belki de bu dediklerimi daha önce duydunuz. Belki bunları aynen benim gibi öğretiyorsunuz bile. Ama kavramları bilmek, hatta bir video seyretmek bizi değiştirmiyor. Gestalt yaklaşımında dediğimiz gibi, olmadığımız bir şey olmaya çalışarak değil, olduğumuz şeyi tam olarak sahiplenerek, farkındalıkla temas ederek, onu bedenimizde hissederek, bu sayede de anlayarak değişiyoruz biz. Yani tuttuğunun, ve nasıl tuttuğunun farkında olmadığın şeyi bırakamazsın. Yani o tutunmanın içine girmen, onun bedende, hislerinde, duygularında ve zihninde nasıl yaşadığını bizzat, kavramlardan bağımsız bir şekilde doğrudan deneyimlemen, onunla temas etmen, onun farkına varman lazım.

İşte Gestalt yaklaşımı bunu öğretiyor. Eugene Gendlin’in Focusing’i bunun için bir yöntem ortaya koymaya çalışıyor. Beden odaklı bir çok yaklaşım bunu yapma çabasında. Ve Buddha, tüm mindfulness akımının doğduğu Mahasatipatthana – Farkındalığın 4 Temeli sutrasında bundan bahsediyor.

Ve, 3 Şubat’ta başlayacak Koçlukta Duygularla Çalışmak eğitimimiz de işte bu kendimizi kitli kıldığımız tutunmalarla çalışmanın yöntemlerine güçlü bir giriş amaçlıyor. Beş oturumdan oluşan ve birer oturumunu Prof. Dr. Sinan Canan ve Aylin Kafalı Deniz, PCC ile sunacağımız bu eğitimde hem kendimiz, hem de koçluk danışanlarımız için aslında bakmamız, yüzleşmemiz gereken, ancak bunu yapmaktan çekindiğimiz, bu yüzden de kitli kaldığımız durumlarda kullanabileceğimiz beden, his ve duygu odaklı yaklaşım, yöntem ve teknikler üzerinde çalışacağız. 23 Ocak’a kadar erken ödeme indirimi ile kayıt olabileceğiniz bu eğitimle ilgili detaylı bilgilere buraya tıklayarak ulaşabilirsiniz.

Buddha’nın dediği gibi “hiçbir şeye takılmayan bir zihin hali geliştirin”. Yoksa tutmamamız gereken şeylere tutunduğumuz için illüzyon dünyası samsaranın dayağını yemeye devam edeceğiz gibi gözüküyor.

Madem yazımızın içinde bir video vardı, bir de şarkıyla, tüm bu dediklerimizi en lirik şekilde anlatan, Multitap’tan “Tutunma Bırak”la bitirelim:

The post “Tutunma, bırak!” appeared first on marefidelis.com.

The post Ücretsiz Webinar: Liderin Beş Tuzağı appeared first on marefidelis.com.

Ancak global şirketin başına gelen yeni CEO’nun bastırması ile genel müdürün tüm itirazlarına ve istifa tehditlerine rağmen Türkiye ofisinde işe alınan yeni finans müdürü, aslında nasıl bir tiyatro oynandığını açığa çıkarmıştı. Her yıl raporlanan rakamlarla nasıl oynandığı, genel müdürün yakın arkadaşı ve belki de ortağı olan bazı bayilerin de yardımı ile sene sonunda satışları nasıl yüksek gösterdiği, aslında şirketin uzunca süredir batık durumda olduğu tüm çıplaklığı ile ortaya serilmiş, bunun üzerine eski genel müdür işten çıkarılmıştı. Ayla işte böyle bir durumda şirketi toparlamak ve değişimi yönetmek üzere işe alınmıştı.

Ayla, daha önce Kuzey Amerika kültürünün egemen olduğu şirketlerden birinde yöneticilik yapmış, bir ara bu şirketlerin Avrupa ve ABD bürolarında çalışmıştı. Herkesin herhangi bir hiyerarşi gözetmeden, kendi fikrini açıkça söylediği, bol bol tartışarak karar alınan, kararların sonuçlarının rakamlarla takip edildiği ortam ve kültürlere alışıktı. Onu işe alan yeni bölge direktörü (eskisi de bu süreçte işten çıkarılmıştı) bu geçmişinin ve yaklaşımının kendisini seçmelerinde etken olan faktörler arasında olduğunu, artık herkesin konuşabildiği, kimsenin üstlerinden korkmadığı, hatalı gördükleri yerde seslerini çıkarabildikleri, şeffaf, katılımcı bir yönetim modeli oluşturmak istediklerini açıkça belirtmişti. Doğal olarak da Ayla, yeni şirketinde bu şekilde bir kültür oluşturmak istiyordu.

Sizce Ayla bu görevinde başarılı olmak için ne kadar şansa sahip? Veya daha doğru soralım: Ayla başarılı olursa nasıl olur? Ne yaparsa, veya ne yapmazsa başarısız olur?

Yani bir organizasyonda kültür nasıl değişir? Gerçekten değişir mi? Neden değişmez? Değişmesi için ne yapmak, neyi bilmek, neyin farkında olmak lazım?

Tahmin ettiniz lafı nereye getireceğimi: Neyle uğraştığını bilemez, anlayamazsan, onu değiştiremezsin. Yani Ayla’nın sorması gereken sorular neler? “Biz” alanında, kolektif öznel alanda, yani toplulukların birlikte nasıl düşündükleri, neye inandıkları, neyi değerli kabul edip ona karşı olan müdahaleleri saldırı olarak kabul edecekleri, ne gibi kolektif eylemlerde bulundukları hakkında doğru bir analiz yapmak için ve bu analize dayalı bir değişim stratejisi, eylem planı çıkarabilmek için hangi modeller, hangi düşünüş şekilleri bize destek olabilir?

Yeni başladığımız bu yazı dizisinde işte bu sorulara yanıt arayacağız. Her hafta böyle bir değişime önderlik yapabilmek için liderlerin neleri hesaba katması gerektiğini, ve koçların onlara nasıl destek olabileceğini araştıracağız bir süre.

Bir sonraki yazımızda görüşmek üzere.

Not: Bu yazıda paylaşılan örnekteki kişilerin isimleri, şirket bilgileri vs. tamamen değiştirilmiş, bazen de farklı danışan vakaları birleştirilerek kimlikleri saklanmıştır. Onun için birine benzettiyseniz, muhtemelen o değildir! :)

The post İnsanlar, kurumlar, şirketler neden değişmiyor? Ve değişim nasıl olur? appeared first on marefidelis.com.

Bu yazı üzerine bir çok soru aldım. Özetle okurlarım bana şunu sordular:

“Bu ne demek? Ve içinde bulunduğumuz sürece nasıl bir ışık tutabilir bu? Ülkemizde olan, dünyada olan, şirketlerde, ailelerde olan krizlere bu gözlükle nasıl yaklaşabiliriz?”

Yani bu kaosa nasıl anlam getirebilir, en azından içimizde bir düzen getirebiliriz? Buna dayanarak nasıl merkezimizi koruyabilir, bu kaosa yanıt verebilir, belki fırsatlar yaratabiliriz?

Gelin bu soruya odaklanmaya çalışalım bu sefer. Müsaadenizle biraz işin alt yapısından, bu tip krizlerin sosyal sistemlerde nasıl oluştuğundan azıcık bahsedelim.

Sistemler ve karmaşa

Bunu en iyi anlayan ve anlatan kişilerden biri bu blogda daha önce de bahsettiğim Dr. Deitrich Dörner. Dr. Dörner bir psikolog. Almanya Bamberg Üniversitesi’nde öğretim görevlisi olan Dr. Dörner, insanların kompleks sistemlerde nasıl ve neden hatalara düştüğünü araştırmış ve bulgularını The Logic of Failure: Recognizing And Avoiding Error In Complex Situations adlı kitabında özetlemiş.

Dr. Dörner kitabında laboratuvarında yaptığı deneylerden bahsediyor. Daha önceki bir yazımda, Aralık ayında yapacağım Yönetici ve Lider Koçluğunda Ustalık programında ve yakında çıkacak kitabımda çok daha detaylı bahsettiğim bu deneyler, özetle şu şekilde yürütülüyor: İki kişilik takımlar halinde ortalamanın üstünde IQ’su olan insanlar, genellikle karmaşık bir sosyal veya ekonomik problemi daha iyi hale getirmeyi içeren gayet gerçekçi bilgisayar destekli simülasyonlarda yer alıyorlar. Örneğin Afrika’da Sahara Çölü’nün kıyılarında yaşayan ve yaşam koşulları çok kötü olan bir bedevi kabilesinin standartlarını yükseltmek gibi. Veya bir şehrin ekonomik, sosyal ve alt yapısal problemlerini çözmeye çalışmak gibi. Dr. Dörner bu kompleks problemlerle başa çıkmak için çabalarken insanların nasıl ve ne şekilde davrandığını inceliyor.

Katılımcılara öncelikle mevcut durum ile ilgili veriler sunuluyor. Katılımcılar çeşitli sorular sorup konuları daha da derinlemesine anlamaya çalışıyorlar. Daha sonra bu verilere dayanarak çeşitli politika ve kaynak kullanımı kararları alıyorlar. Örneğin Bedevi kabilesinin çok kötü olan sağlık koşullarını düzeltmek için aşı kampanyaları düzenliyorlar. Ekim yapılabilir alan kazanmak ve sıtma sorununu çözmek için bataklıkları kurutuyorlar. Derin su kuyuları kazıyorlar. Bu ve benzeri kararlar alarak mevcut kaynakları kullanmaları bekleniyor katılımcılardan. Sonra aldıkları kararlar bilgisayara giriliyor. Karmaşık ekosistemin modellendiği program çalışıyor, ve bu kararlar ve müdahaleler sonucunda bir sene sonraki durumun ne olacağını hesaplıyor. Bu verileri inceleyen katılımcılar bir sonraki kararlarını veriyorlar. Bu şekilde 20 – 30 senenin modellendiği simülasyonlar yürütülüyor Dr. Dörner’in laboratuvarında.

Beklenmedik sonuçlar

Genellikle deneylerin %90’ı şu şekilde ilerliyor: İlk birkaç yıl katılımcılar aldıkları kararlarla hızlı bir biçimde koşullarda iyileşme sağlamayı başarıyorlar. Bunun verdiği cesaretle aldıkları yeni kararlar koşulların çok daha hızlı bir biçimde olumlu yönde gelişmesini sağlıyor. Bedevi kabilesi örneğinde çocuk ölümleri hızla azalıyor, yaşam süreleri uzuyor, otlaklar genişliyor, derin su kuyuları sayesinde tarım gelişiyor. Bu gelişme ve iyileşme yaklaşık 10 – 15 yıl arasında sürüyor. Ancak bu aralıkta, 10 – 15 yıl arasında bir takım karanlık sinyaller gelmeye, katılımcıların müdahale ettikleri ekolojik, ekonomik ve sosyal sistemler zorlanmaya başlıyor.

Başlangıçta hızla yükselen yaşam standardı grafiği önce yataya, sonra birden negatife dönmeye başlıyor. Azalan çocuk ölümleri ve uzayan ortalama yaşam süreleri ile nüfus artışı kontrolden çıkıyor. Ne de olsa doğum kontrol politikaları birer kültür müdahalesi; aşı yapmaktan çok ama çok daha uzun sürede işe yaramaya başlıyor. Çok hızlı büyüyen keçi sürüleri, tüm yeşil alanı yok ediyorlar. Otlak alanlar bu şekilde yok olup da hayvanları besleyecek yemleri kalmayınca, 20. yılın sonunda neredeyse hiç hayvan kalmıyor. Bu arada açılan çok sayıda derin su kuyuları yüzünden yenilenmeyen derin yeraltı suyu kaynakları tehlikeli şekilde azalıyor. Üstüne üstlük kuyuların verimi azaldıkça, katılımcıların çoğu yeni kuyular kazarak suyun tükenmesini daha da çabuklaştırıyor. Deneyin sonlarına doğru çıkan büyük bir salgın, nüfusun önemli bölümünü ortadan kaldırıyor.

Deneylerin hemen hemen %90’ında işler başladığından çok daha kötü bir yerde bitiyor. Ve katılımcılar, bu sonucu birlikte yaratan ikililer, birbirlerini suçlamaya başlıyorlar. Genellikle de ben tek başıma oynasaydım, kesinlikle daha iyi bir yerde biterdik diyorlar. Bir yerlerden tanıdık geliyor gibi değil mi?

Bu nasıl olabilir?

Dr. Dörner ve ekibinin bu deneyleri her zaman iki kişilik takımlar ile yapmasının bir nedeni var: Bu kişilerin zihinsel süreçlerini izlemek. Özellikle de üç veriyi inceliyorlar: Sordukları soruların ve yaptıkları sorgulamaların sayısı,tartıştıkları değişik olasılıkların sayısı ve verdikleri kararların sayısı.

Tipik kötü sonuçlanan bir deney şu şekilde ilerliyor: Deneyin ilk birkaç “yıl”ında katılımcılar hem deneyi yönetenlere, hem de kendi kendilerine bir çok soru soruyorlar, içinde bulundukları durumu doğru anlamak için bir çok şeyi sorguluyorlar. Genellikle yapabilecekleri eylemlerle ilgili birçok olasılık üretip, bu eylemlerin olası sonuçlarını tartışıyorlar. Sonrasında da genellikle çok dramatik olmayan, “dünyayı kurtaracak en büyük çözüm” tadında değil de, birer deney olarak algılanan kısıtlı sayıda karar veriyorlar. Bu kararların sonuçlarını büyük bir merakla bekliyor, bu sonuçlarla ilgili verileri de büyük bir iştahla yutuyor, yeni sorular ve sorgulamalar, yeni olasılık ve fikirler üretiyorlar.

Ancak işler iyiye gitmeye başlayıp da mutlu oldukları sonuçlar gelmeye başlayınca sorulan soruların ve tartışılan farklı olasılıkların sayısı çok ciddi bir biçimde azalmaya başlıyor. Özellikle birkaç üst üste olumlu gelen verilerden sonra katılımcılar sistemden gelen yanıtlara karşı, özellikle de bu yanıtlar beklentilerine uymuyorsa ciddi biçimde duyarsızlaşmaya başlıyorlar. Olumsuz sonuçları ya görmezden geliyorlar, ya da geçici bir durum olarak algılamayı tercih ediyorlar. Bu olumsuz veriler artık göz ardı edilemez hale geldiğinde ise daha da ilginç bir şey oluyor: Sorulan soruların ve tartışılan olasılıkların sayısı artmıyor, tam tersine alınan kararların sayısı artıyor. Bu durumda ise çoğu zaman, yani yapılan deneylerin yaklaşık %90’ında felaket ile sonuçlanıyor.

Kalan %10’unda durum farklı. Bu yüzde on için oyun boyunca sorulan soruların, tartışılan olasılıkların ve alınan kararların sayısı, yüzdesi sabit kalıyor. Yani bir çeşit "başlangıç zihni"ni korumayı başarıyorlar. Bu yüzde on, hiçbir zaman diğerlerinin ulaştıkları tepe noktalara ulaşamıyorlar. Ancak istikrarlı bir yukarı trend yakalıyorlar. Bazen trend aşağı döner gibi olduğunda bunun olası nedenlerini sorguluyorlar. Bu sorgulamalarında özellikle daha önce aldıkları kararların yan etkilerinin neler olabileceğini acımasız bir dürüstlükte incelemekten çekinmiyorlar. Gerektiğinde zor kararları, çünkü veriler buna işaret ettiği için alabiliyorlar, bu sayede kısa vadeli düşüşlere razı olup, ortalamada yukarı trendlerini devam ettirebiliyorlar. Ancak dediğimiz gibi, bu şekilde davrananlar sadece ve sadece %10.

Hataların mantığı

"Bu nasıl olabilir, zeki insanlar bu kadar basit hatalara nasıl düşebilir" sorusuna yanıt arıyor Dr. Dörner. Dörner'e göre biz insanlar, tüm gelişmişliğimize, zihinsel kapasitemize ve bilgilerimize rağmen, “kompleks adaptif sistemler”le ve onların problemleri ile karşılaştığımızda, çoğu zaman eline Ferrari verilmiş ufak çocuklar gibi davranabiliyoruz. Düşünüş şeklimiz, zihinsel alışkanlıklarımız, probleme yaklaşım tarzımız iyi niyetli olsa da, birbirini etkileyen unsurların kendi içlerinde dengede durdukları sistemsel yapılara müdahale etmek ve bu sistemlerin görünürdeki problemlerine çözüm bulmak için yetersiz, yeterince evrimleşmemiş, “basit” kalıyor.

Buradaki problem, Dörner’e göre bu sistem problemlerinin anlaşılması çok zor olmasından ve özellikli bilgi gerektirmesinden kaynaklanmıyor. Tam tersine, ilişkiler ve ilişkisel ağlar çok basit. Sahara çölünün ortasında, çok fazla derin su kuyusu kazarsanız, yeterli yağmur almadığı için yeraltı sularını bitirirsiniz. Doğum kontrolünü bir politika haline getirmeden sağlığa müdahale ederseniz, nüfus hızla artar. Doğum kontrolünü bir politika haline getirseniz, halka düzenli eğitimler verseniz, hatta doğum kontrol araçlarını ücretsiz dağıtsanız bile, gelişimsel olarak kabile düzeyinde olan, erkekliğin ve kadınlığın ölçütünü sahip olduğu çocuk sayısı ile ölçen bir kültüre, böyle bir anlam haritasına sahip olan bir halka bunları kabul ettirmeniz, en azından bir kaç kuşak alır.

Bu sistemlerin birtakım özellikleri, insan zihninin bir takım kötü alışkanlıkları ile birleşince, bu sistemlere yapılan ve bu unsurları hesaba katmayan yapay müdahaleleri en iyi ihtimalle etkisiz, ve çoğu zaman son derece tehlikeli kılabiliyor.

Bize kaotik gibi gözüken durumlar, çoğu zaman aslında daha karmaşık, birçok unsurun bir arada birbirlerini tetiklediği ve dengelediği bir düzenin parçasıdır. Ve Robert Kegan’ın dediği gibi bizim zihnimiz bu tip karmaşık durumları anlamak, kaosun içinde yer aldığı düzeni, ve düzenin içinde yer aldığı kaosu anlamak için henüz yeterince evrimleşmiş değil.

Zihnimizin Kötü Alışkanlıkları

Bu yeterince evrimleşmemiş zihnimiz bizi kötü zihinsel alışkanlıkların insafına bırakıyor, bu da işleri içinden çıkılmaz hale getiriyor:

Kompleks olgular hakkında doğrusal, tek yönlü düşünmek gibi…

Kendi yetkinliğini her zaman olduğundan yüksek görmek gibi…

Aslında kolaylıkla başa çıkabileceğimiz ve yüzleştiğimizde bizi özgür bırakacak rahatsızlıklara razı olmak yerine gerçeklerden kaçarak daha büyük acılara yol açmayı göze almak gibi…

Daha da önemlisi, bir karar verdiğimizde ve bir pozisyon aldığımızda, tüm benliğimizi, öz değerimizi ve kendimize olan saygımızı bu bir karara bağlamak gibi: Belli bir amaçla girdik biz bu işe. Kararlar verdik. Duygusal yatırımımız var. İzleyenler var. Bize oy verenler ve vermeye devam etmesini istediklerimiz var. Başarılı olmayı bekliyoruz ve bu beklentimizi sarsacak her türlü veriyi kendimize saldırı olarak algılıyoruz.

Ve hepsinden tehlikeli olmak üzere, kendimizi “iyi niyetli” görmek ve iyi niyetin kendi başına alacağımız her kararı etkili ve olumlu hale getireceğine inanmak gibi.

İyi niyetin karanlığı

Dr. Dörner diyor ki, “iyi niyetli insanların hedefleri peşlerinde giderken davranışlarının olası olumsuz etkilerini düşünmek gibi eğilimleri pek olmaz. Bu nedenle, başka türlü zararsız kalacak beceriksizlikler tehlikeli hale gelir: bu iyi niyetli ve düşük yetkinlikli insanlar, kötü niyetli ve yetkin insanlarda sık karşılaşılan ve onların davranışlarını dizginleme olasılığı bulunan vicdan baskısını nadiren hissederler.”

Yani: iyi niyetli "salakça" fikirler, kötü niyetli "şeytanca" fikirlerden çok ama çok daha fazla kalıcı ve ısrarcı olurlar!

Bu fikirleri salakça yapan şey fikirleri üretenlerin salak olması değil. Tam aksine bu kişiler çoğu zaman, bu deneyde de olduğu gibi, ortalamanın üzerinde zekaya sahipler. Bu fikirleri salakça yapan şey içerdikleri basit ve kibirli düşünüş: aslında müdahale ettiğin sistemin, bu bir ülkenin sosyal, ekonomik, politik yapısı olsun, bir şirketin organizasyon yapısı, İK politikası olsun, veya bir ilişkinin, ailenin dinamikleri olsun, onun senin anlayabileceğinden her zaman daha karmaşık olduğu gerçeğini görememen.

Yani kaotik olanı, karmaşık olanı, dinamik olanı ancak belli bir denge içinde olanı olduğu hali ile görememen. Onun bu koşullarla kendi içinde yarattığı dengeye müdahale ederken bu dengeyi kendi istediğin şekilde, kendi elinle yarattığın düzende, kendi otoritenle sağlayabileceğini sanman. Karmaşık sistemlerin senin otoritene tabi olduğu sanrısına kapılman. Daha önce verdiğin kararlara tüm benliğini, tüm kimlik tanımını bağlaman. Tutunup kalman. Bırakamaman ve bu şekilde kendini tutsak kılman.

İkinci hata ise tüm bu eylemlerin sonucunda dengeyi bozduğunda, bu dengenin bozulmasının ve bu bozulmanın yarattığı hareketin de aslında daha büyük bir düzenin parçası ve doğal sonucu olduğunu görememen. Paniğe kapılman. Panikle daha da otoriterleşmen. Daha çok, daha hızlı, sonuçlarını ve etkilerini tam olarak düşünmediğin yeni bir sürü karar alman. Daha da kaos yaratman.

Çıkış umudu

Biliyorum tanıdık geliyor. Ve bu iyi. En azından içinde bulunduğumuz durumu anlamak, anlamlandırabilmek, o kaos duygusundan kurtulmak için önemli.

Dr. Dörner’in deneyindeki %10’u ancak bu şekilde örnek alabiliriz. Soru sormaya, sorgulamaya, anlamaya sakince devam etmemiz gerekiyor. Sosyal medyanın, basının, ve bizim dikkatimizi kendi amaçlarına çekmek isteyen binlerce kişinin çabalarına rağmen duygulardan ve duygusallıktan arınmalıyız. İçimizdeki kaosu dindirip, verileri, gözümüzün önünde olanları, duygulardan ari bir biçimde değerlendirmeli, şu soruyu defalarca sormalıyız: “Burada gerçekten ne oluyor? Bunu oluşturan koşullar neler? Bunun etkilediği koşullar neler?”

Suzuki Roshi diyor ki "Başlangıç zihninde bir çok olasılık vardır, uzmanın zihninde ise çok çok az".

Ve takılıp kaldığımız kısacık aralıktan çıkarak daha geniş perspektiften, zaman olgusunu da katarak, tüm olguları onları doğuran koşullarla birlikte görebilmemiz lazım. Bu perspektiften bakınca şu gibi gerçekler ayan beyan görünür olur:

Başı olan her şeyin bir de sonu vardır. Her şey başlar ve biter. Çok iyi şeyler de. Çok hoşumuza gitmeyen şeyler de. Sonra başka bir şey başlar.

Olguların akışı içinde hiç bir şeyin kendiliğinden varlığı, anlamı yoktur. Bizim sabit, değişmez, "ilelebet varolacak" diye gördüğümüz şeyler zamanın sonsuzluğu içinde bir yıldızın göz kırpması gibidir.

Hiç bir şey kendi başına var olmaz. Her olgu uygun koşullar bir araya geldiğinde oluşur. Bu koşullar değiştiğinde geçer.

İyi sandığımız şeyler sonrasında istemediğimiz sonuçlar doğurabilir. Kötü sandığımız şeyler sonrasında iyi sonuçlar doğurabilir.

Buddha'nın öğüdü

Buddha, belli bir yaşa geldikten sonra izdeşlerine katılan oğlu Rahula’ya ilk vaazında şu şekilde öğüt veriyor:

“Sakın yalan söyleme Rahula, kendini eğlendirmek için bile (kendine bile). Nasıl bir ayna, üzerine yansıyan olguları oldukları gibi yansıtırsa, senin zihnin de öyle olsun. Olguları oldukları gibi, ona senin tercih, korku ve arzularını bulaştırmadan görsün ve yansıtsın”.

The post İçimizdeki krize anlam getirmek appeared first on marefidelis.com.

Geçenlerde orta büyüklükte bir şirketin sahibi olan danışanımla sohbet ediyoruz. Piyasalardaki kaos ile kendi kendisini nasıl panik atağın eşiğine getirdiğinden bahsediyor. Henüz işlerinde herhangi bir olumsuzluk olmasa da olası problemleri düşünmekten kendini alamadığından, bu yüzden uykularının kaçtığından, nefesinin daraldığından bahsediyor.

Sanırım şu anda bir çoğumuz buna benzer bir durumu, belirli ölçülerde yaşıyoruz. Özellikle de içinde bulunduğumuz durumu tanımlayamadığımızda ve anlam veremediğimizde.

Kanadalı psikolog, yazar ve akademisyen Jordan Peterson, insanın varoluş deneyiminin iki “ilahi güç” arasında oynanan oyunlar tarafından belirlendiğini söylüyor: Düzen, ve Kaos[1].

Düzen ve Kaos

Düzen. Bilinen. Tanıdık olan. Kendimin ve başkalarının yönünün ve eylemlerinin ve bu yön ve eylemlerin sonuçlarının tahmin edilebilir olduğu dünya. Tehditlerin olmadığı, olguların belirli olduğu, otobüslerin, trenlerin ve uçakların zamanında kalktığı ve istikametlerine ulaştığı dünya. Hedeflerime ulaştığım, evimin, işimin, sağlığımın, paramın, sevdiklerimin, ülkemin güvende olduğu dünya. Olguların, davranışların, sözlerin, var oluşumun anlamını bildiğim, huzurlu hissettiğim yer. Öte yandan hep eskinin tekrarına müsaade eden, yeniye yer olmayan, yeni fırsat ve olasılıkların bulunmadığı, heyecanın ve diğer duyguların içinde yer almadığı, durgun. Kuralların, düzenin, otoritenin dünyası. Maskülen. Yang. Baba prensibi.

Ve Kaos. Tanıdık olmayan, bilmediğim, yönünü, sınırlarını ve olasılıklarını tahmin edemediğim dünya. İnsanların ve olguların benim beklediğimden farklı davrandığı, bu davranışlarının sonuçlarının da beklemediğim gibi sonuç verdiği yer. Bilinmeyen, bu yüzden de sonsuz olasılıkları içeren, karanlık gözüken, ancak içinden aydınlığın doğduğu yer. Kendimi güvende hissetmediğim, yönümü, bir sonraki adımımı ve onun nelere yol açacağını, başıma neyin geleceğini bilemediğim yer. Olguların, davranışların ve deneyimlerin “anlamını” bilmediğim, her şeyin mümkün olduğu, bu yüzden de korkutucu olduğu yer. Öte yandan da tüm yaratıcılığın, tüm yeni olasılıkların, tüm heyecanın, tüm duyguların, maceranın, fırsatların, mucizevi çözümlerin yaşadığı yer. Feminen. Yin. Anne prensibi.

İnsanın macerası

İnsanın bu iki dinamik güç arasındaki macerası, on binlerce yıllık insan medeniyetinin mücadelesinin özeti. İnsanın özünde kaotik, belirsiz, tanımsız, her an ne olabileceği ile ilgili sınırsız olasılıklar içeren ve bu olgularla ilgili kendiliğinden, net açıklamaların olmadığı bir dünyadan beslenerek o dünyayı düzenli, formüllerin tuttuğu, olguların anlaşılabilir ve tahmin edilebilir olduğu bir dünyaya dönüştürme çabası, tüm bilimsel, politik, ekonomik, kültürel ve sosyal evrimlerin ve devrimlerin altındaki itici güç gibi gözüküyor. Kültür bile bakarsanız kabul edilebilir davranış ve düşünceleri kısıtlayarak ve olguları algılama biçiminizde ortak bir anlam haritası tanımlayarak insan ilişkilerinde tahmin edilebilir ve güvenli bir zemin yaratmaya çalışmıyor mu?

İşte bu yüzden düzensizlikten, yönsüzlükten, bilinmeyenden uzaklaşmak ve düzene, tanımlı olana, bilinene doğru ilerlemek, neredeyse insanların genetik kodlarına yazılmış, sinir sistemimize işlemiş. Bu yüzden liderlerimizi, yöneticilerimizi bize düzen, yön, ve koruma vadedenlerden seçiyor, bu kişilere için seve seve kendi otoritemizi teslim ediyoruz.

Kağıttan Gemiler

Bunda bir problem yok. Özellikle işler iyi giderken. Ancak problem şu: Biz bu düzenin devamlılığına ne kadar yatırım yapabiliriz, bu düzenin devamlığını ne kadar bekleyebiliriz? Biz dünyayı, dünyamızı düzenli, sabit, değişmez hale getirdiğimizi sansak bile, aslında uçsuz bucaksız bir belirsizlik denizi içinde küçük düzen adaları kurmaktan başka bir şey yapmıyoruz belki de. Üstelik bu adalarımız da kâğıttan. Bu kâğıttan düzen adaları kaos denizinde ıslandıkça çözülmeye başlıyorlar ve bizi tekrar tekrar hayatın, dünyanın belirsizliği ile, değişkenliği ile, tanımsızlığı ile yüz yüze bırakıyorlar.

Bu duruma karşı ilk tepkimiz daha fazla düzene, daha fazla otoriteye sığınmak oluyor genellikle. Ekibimizin motivasyonsuzluğu bir eğitimle çözülsün istiyoruz. Toplumsal huzur askeri önlemlerle ortadan kalksın istiyoruz. Şirketteki problemleri yeni gelen genel müdür alacağı mucizevi ve bir şekilde bizi rahatsız etmeyen, belirsizlikte hissettirmeyen kararlarla çözsün istiyoruz. Yeni bir politik lider, yeni bir Atatürk gelsin ve ülkeyi kurtarsın istiyoruz. İçinde bulunduğumuz kaosa anlam veren açıklamalar hoşumuza gidiyor. Tam ne ve kim olduğunu bilmediğimiz karanlık güçlerin bizimle dalga geçtiğini düşünmek, anlamsızlığa anlam, ucunu bucağını bilmediğimiz, tanımlayamadığımız, o yüzden de nasıl tepki vereceğimizi bilmediğimiz kaosa tanım getiriyor. Neye nasıl tepki vereceğimizi bilmemektense göremediğimiz farazi bir düşmana öfkelenmek daha kolay oluyor.

Bu tip çözümler bazen kısa dönemli olarak bizi rahatlatıyor. Geçici olarak düzene geri dönmüşüz gibi bir his yaratıyor. Ancak bu düzenin gerçekten tekrar sağlandığı durumlarda bile yeni inşa edilen düzen adası da kağıttan olduğu ve ıslak kaos denizinin ortasına konduğu için aynı problemlerle yüz yüze kalıyoruz bir süre sonra. Bu sefer daha da düzene tutunuyoruz, daha da bilinmeyeni reddediyoruz. Gitgide diktatörleşen liderlere, yöneticilere toplumlara, şirketlere, anne babalara, eşlere dönüşüyoruz.

Üçüncü ilahi güç

Jordan Peterson diyor ki düzene bu kadar sığınmanın sonucunda da “…toplumun ilerlemesini sağlayan yaratıcı araştırmacı süreç sekteye uğruyor. Bu “adaptasyon kapasitesinin kısıtlanması” da … kaos ihtimalini dramatik bir şekilde arttırıyor.”[2] Yani insanlar bu yola saptıklarında kendi eylemleri ile daha da büyük düzeyde düzensizliği davet ediyorlar, hatta bu düzensizliği kendileri yaratıyorlar.

İşte bu blogda defalarca tartıştığımız adaptasyon gerektiren değişim, artık mevcut bilginin, düzenin yeterli olmadığı ve daha iyi bir yere gelebilmek için bilinçli ve kontrollü bir biçimde o düzenin dışına çıkmamızı, mevcut tanımlarımızı, algılarımızı, yaklaşımlarımızı, anlam haritamızı sorgulamamız, tanıdık olandan ve bizi şimdiye kadar tanımlayandansa bilinmeyene ve onun sunduğu tüm olasılık ve potansiyele isteyerek ama yavaş yavaş, adım adım, dikkatli bir biçimde adım atmamızı gerektiren türde bir değişim. Peterson, kaos ve düzenle beraber üçüncü ilahi gücü bu iki güç arasında dans eden ve bu iki gücü kullanarak yaşamına anlam veren, yani düzenin sınırlarını genişleten "insan" olarak tanımlıyor.

Değişim, ancak artık işe yaramayan ve bizi içinde bulunduğumuz çıkmazlarda tutan değerlerimizi, düşünüşümüzü, alışkanlıklarımızı, eylemlerimizi ve kimlik tanımlarımızı, yani mevcut düzenimizi sorgulayarak ve bunların bazılarını bırakmaya razı olarak gerçekleşebilir. Bu, kayıp hissi içeren ve çok rahatsız edici bir süreçtir. Ancak başka türlü ilerleme kaydedilmez. Başka türlü, biz geçici ve çoğu zaman da içeriden ve dışarıdan otorite baskısı içeren çözümlerle yaşamaya devam ederiz. Problemlerimiz de tekrar tekrar karşımıza gelirler.

İşte bu yüzden birçok şirkette yaşanan ve çağımızda iyice içinden çıkılmaz hale gelen sorunlar da, ülkelerin ve toplumların karmaşık sorunları da sadece otorite ve devamlı alışık düzenleri geri getiren çözümler ile çözülemez. Çünkü karmaşık, sınırlı kontrolün olduğu, belirsizlik içeren, tam olarak tanımlanamayan problemlere prematüre ve bilinen, denenmiş düzenler getirmeye çalışan teknik çözümler uzun dönemde işe yaramaz.

Kaos ve düzenle dans etmek

Ancak tamamen kaosa atılmak da işe yaramaz. Değişim sürecinin kendisinin de belli bir düzen içinde olduğunu hissetmek, değişimin yönünü görmek ve gözümüzün önünde tutabilmek, değişim sürecinde zorlansak da ve bazı kayıplara razı olsak da temelde güvende olduğumuzu, gittiğimiz yerin bugün olduğumuz yerden daha iyi olduğunu bilmek, bu rahatsız edici kaotik süreci bizim için tahammül edilebilir kılar.

Liderlik yapmak işte bu yüzden kritiktir. Liderlik yapmak demek düzenle, bilinenle bilinmeyen arasındaki ince ve kritik çizgide etkin bir biçimde ilerlemeyi ve insanların da sizle yürümesini sağlamayı becerebilmek demektir.

Kaosla başa çıkabilmenin iki aracı

Bunu yapabilmenin en önemli yollarından birisi de içinde bulunduğu duruma anlam verebilmek, olan kaosu da daha büyük düzenin, hatta kaos ile düzenin asırlardır süren dansının bir parçası olarak görebilmektir. Danışanım, tüm bu yazıda bahsettiğimiz süreci seansımızda kendi içinde yaşadıktan ve değerlendirdikten sonra diyor ki:

“Dost, evet, tam bir kaos hissediyorum. Yarattığım düzenin, kağıttan gemimin parçalanması korkusu tüm zihnimi kaplamış durumda. Kaostan başka bir şey göremiyorum. Ama fark ediyorum ki bu aslında benim kaosun da içinde yer aldığı daha büyük bir düzeni göremememden kaynaklanıyor”.

Bunu söyleyince tutmakta olduğu nefesini ilk defa veriyor. Omuzları, yüzü gevşiyor, altındaki koltuğu, yeri ilk defa hissediyor sanki.

“Harika” diyorum. “Belki de kendini korkunun ve endişenin içinde bulduğun her seferinde bunu kendine tekrarlayabilir, hatırlatabilirsin.” Çünkü kaosla başa çıkmak için ve bize sunduğu fırsatları etkin bir biçimde kullanabilmenin ikinci önemli yolu da bu: Bizi yolda tutacak, kendi iç kaosumuza düzen getirecek pratikler, uygulamalar, ritüeller oluşturmak ve bunları her ne pahasına olursa olsun uygulamak.

Bu fikir danışanımın hoşuna gidiyor. “Başka ne gibi pratikler işine yarar?” diye soruyorum.

Biraz düşünüyor. Diyor ki “Dost, ben şimdiye kadar çok kağıttan gemi yaptım. Bazıları su aldı dağıldı, ama ben yenisi yaptım her seferinde. Yine yapabilirim. Bu gemim dağılırsa ben daha çok gemiler yaparım.”

Danışanımın bedeni rahatlarken aklıma daha önceki bir yazımda da paylaştığım Bedri Rahmi Eyüboğlu’nun harika şiiri düşüyor:

Kağıttan bir gemi yaptım küçücük
Ya 5 öpücük sığar içine
Ya 10 öpücük
Kız kardeşim
10 öpücükte batar bu gemi dedi
Sen misin
15 öpücük
Anam sakın denize atma dedi
Doğru havuza
Sen misin
Doğru denize
Ama ıslanmasıyla batması bir oldu

Bir gemi daha yaparım ne çıkar
Hem bu sefer öpücük yerine
Sunturlu birkaç küfür
Daha birkaç gemi yaparım
Çok şükür.

[1]Jordan Peterson, Maps of Meaning: The Architecure of Belief, 1999.

[2]Peterson, ibid.

The post Ayaklarını yere sağlam bas: Kaosla başa çıkmak appeared first on marefidelis.com.

Haftalardır organizasyonel ve sosyal sistemleri ve bunlarda değişime nasıl liderlik edilebileceğini tartıştık. Tüm bunları tartışırken bu sistemlere liderlik edecek kişiye “ne oluyor burada” sorusuna yeteri kadar yanıt verebilmesi ve bu yanıta dayanan değişim çabalarını tasarlayıp yürütebilmesi için ipuçları vermeye çalıştık…

Tüm bu tartıştıklarımızın gelin “fonksiyonel” bir özetini yapalım. Bunu da herhangi bir yerde kalıcı değişiklik yaratmak isteyen lidere tavsiyeler olarak adlandıralım. Tüm bu tartıştıklarımızın içinde yer alan temel mesajlar nedir diye sorsak, herhalde şöyle bir özet çıkardı:

Sistemin öğrencisi ol…

Anlamadığın şeyi yönetemezsin. Nasıl çalıştığını bilmedikçe değiştiremezsin. Herhangi bir organizasyon, kurum veya sosyal sistemdeki görülmez kuralların, tabuların, kutsal “ineklerin”, yani “cam duvarların” yerini öğrenmeden harekete geçen kişiler, genellikle bu duvarların yerlerini onlara çarptıklarında bıraktıkları “kan izleri”nden öğreniyorlar. Hem Amerika’nın, hem de başında olduğu ülkenin ekonomik ve askeri gücü nedeni ile dünyanın en güçlü adamlarından olan Obama’nın GQ dergisine verdiği röportajda sarf ettiği şu cümleler, karmaşık sistemlere liderliğin ne demek olduğunu çok güzel anlatıyor:

“Koltuğa oturmuşsun, konut piyasasının çöktüğünü, işsizliğin büyük hızla arttığını görüyorsun, yapılacak doğru şeyin ne olduğu ile ilgili bir hissiyatın var, ve sonra fark ediyorsun: ‘İşim artık sadece kendi partimi ikna etmekle, veya diğer partinin yapılması gereken doğru şeyleri bloke etmesini engellemeye çalışmakla bitmiyor, artık açılacak şu davayı, arka planda yapılacak bu lobi faaliyetini, teknik olarak bağımsız oldukları için ne yapmaları gerektiğini doğrudan dikte edemeyeceğim şu devlet kuruluşunu hesaba katmam lazım. Amerikan Merkez Bankası da var, ve onların da doğru şeyi yapmasını ummalıyım – ve bu arada, ekonomi artık global olduğu için Avrupalıların, Asyalıların, Çinlilerin, herkesin işin içinde olduğuna da emin olmalıyım.’ İşimin büyük bölümü sadece doğru politikaları belirlemek değil, bu politikaları hayata sokacak ve işi yürütecek olan bu devamlı değişen zemine sahip koalisyonları ve işbirliklerini sürekli olarak inşa etmekten oluşuyor.”

                                            – President Obama and Bill Simmons: The GQ Interview

52 Kart + 2 Jokeri hesaba kat…

Ve bu sistemler, VUCA: volatil, belirsiz, kompleks, ve tam olarak adlandırılamaz, tanımlanamaz. Her an, her şey olabilir… Ben sadece bu alanlara odaklanacağım, şu olanla azıcık ilgileneceğim, o alanla ilgili hiç düşünmek bile istemiyorum diyemez lider. Kartların sadece bir bölümü ile oynayacağım ben diyemezsiniz. Uzakdoğu sporları hocam’ın dediği gibi “herhangi bir mücadeleyi hiç bir şeyin kendisini şaşırtmasına izin vermeyen kazanır”. Ve inanın, her zaman hesaba katmadığımız bir şey, bizi şaşırtma potansiyeline sahip öngörülemeyen, daha önce örneği olmayan bir şeyler olma olasılığı her zaman var. Bu durumun kendisini de oynayacağımız kartların arasına katmak ve normal saymak, lideri ayakta, zihnini açık ve sakin tutacak şeylerden biri olacak.

Kendini bil…

Dediğimiz gibi, anlamadığınız şeyi yönetemezsiniz. Ve ilginç olan, biz insanların aslında en az tanıdığı, en az anladığı şey kendisi… Budistler, varlıkların öldükten sonra, yaşamlarında yaptıkları edimlere göre altı boyuttan birinde tekrar doğduklarına inanıyorlar: Cehennem, hayvan, aç ruhlar, insan, kıskanç tanrılar ve tanrılar boyutları… Amerikalı psikolog ve yazar Mark Epstein, bu reenkarnasyon modelini, modern psikolojiye uyarlamış. Diyor ki Epstein, aslında bu bir çeşit psikopatoloji modeli… Örneğin cehennem boyutu, yaşamını öfke, korku, kıskançlık, pişmanlık gibi çok yoğun duyguların esiri olarak, onlarla yanarak geçiren insanın durumunu anlatıyor. Aç ruhlar, yaşam gerçekliğini bir türlü tatmin olamayan, her zaman temel bir içsel boşlukla, bir içsel açlıkla yaşayan kişiler… Diğerlerini isimlerinden tahmin edebilirsiniz…

İnsan boyutunun gerçeği de cehalet, bu modele göre. Kendisi ve gerçekte kim olduğu ile ilgili en temel ve en basit hakikatin bile farkında olmamaktan kaynaklanan, derin bir cehalet. Kendisinin gerçekte kim ve ne olduğu bilgisi ile ve ona dayanarak yaşamak yerine, tamamen sosyal olarak oluşturulan ve büyük bir çaba ve zorlukla ayakta tutulmaya çalışılan bir benlik algısının, bir öz-imajın, bir serabın gerçek olduğunu hem kendine hem de dünyaya kanıtlamaya çalışarak yaşamanın cehaleti… Yaşamını bu en büyük yalana inanarak yaşayan birinin yapacağı liderlik nasıl olur sizce? Bu yalana inanan insanlar tarafından binlerce yıldır yönetilen dünyanın geldiği durum, durumun ciddiyetini gözler önünde sermiyor mu?

Tabi ki “kendini bil” demek kolay, yapmak zor. Hatta birisi size “ben kendimi bildim” derse muhtemelen hepimizden daha büyük bir yanılgı içinde olabilir. Sonuçta yaşamın en büyük bilinmezlerinden, gizemlerinden birinden bahsediyoruz. Ancak önemli olan, kendini bilme yolculuğunun öğrencisi olmak. Kendinle ilgili en temel bilgiye aslında vakıf olmadığının bilgisine sahip olmak ve bu bilgiyle hareket etmek… Ancak bunu yapanlar, etkin birer lider, mutlu olan ve başkalarını mutlu eden insanlar olabiliyorlar.

Prezans geliştir…

Hal böyle olunca, yani sistemler ve içinde yer aldıkları ekonomik, sosyal ve politik ortam karmaşık, volatil, belirsiz ve tanımlanamaz, ve içlerindeki insanlar (biz de dahiş olmak üzere) temel gerçekliklerden uzak olduğunda, liderler kolaylıkla tetiklenebiliyor, daha önce bahsettiğimiz Lider’in Beş Engeli’ne kolaylıkla takılıp düşebiliyorlar. Kendini bilme yolculuğu işte burada işimize yaramaya başlıyor. Bu yolculuğa çıkmanın, ve “ben kimim?” sorusunu yol arkadaşı olarak yanına almanın doğal sonucu, kişinin kendine ve dışarıya yönelik farkındalığının artması olarak ortaya çıkıyor.

Kişinin aslında gerçek olmayan ve pek de gerekli de olmayan bir ben algısını ayakta tutma çabasını görmeye başlaması, yani gerçekçi olmayan beklentilerinin kendi özgür ve doğru karar alabilme becerisini nasıl elinden aldığını, bu nedenle de hem kendine hem de başkalarına nasıl mutsuzluk verdiğini görmesi, beraberinde inanılmaz bir zihin açıklığı getiriyor. Bu zihin açılığı, gelecek kaygılardan ve geçmişe tutunmaktan lideri kurtararak o anda olmakta olanla tam olarak olabilme kapasitesinin, yani prezansının gelişimini sağlıyor. Bu sayede kişiliğine ve açlıklarına dayanan değil de, durumun ve başında olduğu sistemin gerçeklerine ve ihtiyaçlarına dayanan kararlar almaya, eylemler gerçekleştirmeye başlıyor lider…

Alçakgönüllü ol…

Kibirle, tepeden bakarak, aşağı görerek yaklaştığın sistemin nasıl çalıştığını anlayamazsın. Unutma “işlevsel olmayan sistem” diye bir şey yoktur, her sistem neyi yapmak için kurgulandıysa onu yapar. Bu kurgulanma amacı, insanların açık bir şekilde ifade ettiklerinden, hatta bilinçli ve iyi niyetli olarak düşündüklerinden farklı olabilir. Eğer müdahale etmek ve iyileştirmek istediğin sistemlere, merakla, anlamaya çalışarak ve büyük bir saygı ile yaklaşmazsan, onların aslında nasıl “mükemmel” olduklarını göremezsin. Bunu göremedikçe, sistemin, etki etmek için ihtiyacın olan gücü sana vermesini sağlayamazsın. Hiç bir zaman unutma: Sistemin sana verdiğinden başka, kendine ait bir gücün yok. İster baskı kurarak, ister ilham vererek edinmiş ol, sahip olduğun güç, bunu başında olduğun ekip, kurum, sosyal sistem, aile, ülke sana verdiği için var.

Cesur ol…

Sistemin nasıl çalıştığını, cam duvarlarını, kurallarını, insanı kendi içine çeken ve kendine benzeten görülmez mekanizmalarını anlamalısın. Onun içinde var olan insanlardan, kurallardan, kaidelerden, tanımlı süreçlerden bağımsız olarak nefes alan, yaşayan, homurdanarak var olan benliğini görmelisin. Onun sanki müdahale edilemezmiş gibi, değiştirilemezmiş gibi görünen mekanizmasını, mükemmelliğini görmelisin.

Ve yine de onu daha da mükemmel yapmak için müdahale edecek kadar, cesaretli, hatta cüretkar olmalısın. Tabi ki adım adım. Tabi ki anlayışla. Bir adım öndeysen lider, on adım öndeysen hedef olduğunu unutmadan. Sistemden dışarı tükürülmeyecek kadar aynı, ancak değişim yaratabilecek kadar farklı olmalısın. Eğer sen değiştirmezsen, hiç bir şey değişmeyecek… Bir öğretmenimin dediği gibi, yakınıyorsan değiştirmelisin… Ve değiştirmiyorsan, yakınmaya hakkın maalesef yok…

The post Herhangi bir yerde kalıcı değişim yaratmak isteyenlere tavsiyeler appeared first on marefidelis.com.