Peki biz ne konuda hatayı yapıyor, neyi gerçekte olduğu gibi göremiyoruz?

Öncelikle anlamlı ve kalıcı değişimin nasıl gerçekleşeceği konusunda bizi çok hatalı yerlere götüren inanılmaz yanlış inançlarımız var.

Hoşumuza gitmeyen veya giden herhangi bir sonuçla karşılaştığımızda, bu sonucun nasıl oluştuğu ile ilgili, yaşadığımız şeyin doğası ile ilgili yeterli anlayışa sahip değiliz.

Yaşadığımız problem ve zorlukların nedenlerini ve tabiatını genellikle ya yarım, çoğu zaman ise tamamen yanlış anlıyoruz.

Böyle olunca da ister lider, ister anne baba, veya bir birey olarak durumun bizden nasıl bir liderlik, nasıl bir müdahale talep ettiğini hatalı değerlendiriyoruz. Bu hatalı değerlendirmeye dayanan eylemimiz, ve bu eylemin sebep olduğu istemediğimiz durumlar arasındaki bağlantıyı da göremiyoruz.

Çoğu zaman olayı bir bütünün, her parçası diğerini etkileyen, dengeleyen bir sistemin parçası olarak ve bir çok koşulun bir araya gelmesi ile varolan bir olgu değil de tekil, tek başına, sanki boşlukta kendi başına varolan bir şeymiş gibi görüyoruz. Böyle görünce de o şeyin bir koşul olarak neden olduğu diğer sonuçları da doğru değerlendiremiyoruz.

Tüm bunları değerlendirirken ise ya sadece veriler, olgular, durumlar olarak, ya da sadece duygular, hisler, ilişkiler olarak değerlendirme eğilimindeyiz. Bu ikisinin bir dengesini kuramıyoruz.

Çok kişiselleştirdiğimiz bazı tepkilerimizin, korkularımızın, öfkemizin, arzularımızın aslında sinir sistemimizin kendi içinde bulunduğu duruma verdiği doğal hayatta kalma yanıtları olduğunu, ve çoğu zaman bu kişisellikten uzak yanıtların içinde bulunduğumuz durumun gerçekleri ile uyumlu olmadığını fark edemiyoruz.

Problemi çözeceğiz, yardımcı olacağız veya sonuç alacağız diye bir anne baba, lider, birey olarak yaptıklarımızın aslında çoğu zaman kendi arzularımızdan, isteklerimizden ve beklentilerimizden kaynaklandığını, ve bu beklentilerin çoğu zaman gerçekçilikten uzak olduğunu göremiyoruz. Göremeyince de bu yaptıklarımızla oluşan durumu da yönetecek beceri ve zihin haline gelemiyoruz. Devamlı tuzaklara düşüyor, bu tuzaklardan çıkayım derken daha da beter tuzaklara düşebiliyoruz.

Beklentimiz karşılanmadı diye öfkeleniyor, uzaklaşıyor, husumet besliyoruz. Dönüp kendimize kızıyoruz, bir daha yaşamamak için stres oluyor, veya küsüp oynamıyoruz. Bu durumun değişebileceğine olan inancımızı da kolayca kaybediyoruz.

Her şeyi, her olguyu o kadar kişiselleştiriyor, o kadar ben, benim, bana ait diye görüyoruz ki, azıcık dışarıdan baksak, azıcık tutunmadan, sakince değerlendirsek kolayca işin içinden çıkacakken, vazgeçemeyeceğimizi sandığımız hiç ihtiyacımız olmayan şeyler, hisler, duygular yüzünden kötü, zararlı olana tutunup kalıyoruz.

Birazcık kısa süreli rahatsızlığa razı olamadığımız, azıcık hazdan vazgeçemediğimiz için bitmeyen mutsuzluğa, sonuçsuzluğa, ıstıraba razı oluyoruz.

Ve bundan bizi çıkaracak yolun nasıl olacağı ile ilgili de, nasıl bir çaba, nasıl bir bedel gerektiği ile ilgili de hiç de doğru bir anlayış içinde değiliz çoğu zaman.

Böyle olunca da ne anne babalığımız, ne liderliğimiz, ne ilişkilerimiz, ne de kendi bireysel gelişim çabamız bizi istediğimiz yerlere götüremiyor. Bunları anlamazsak bir başkasına kendi çukurundan çıkma konusunda destek de olamıyoruz.

İşte 24 Ekim’de başlayacak İnsanların Önlerinden Çekilmelerine Destek Olmak Programı bu temel teşhis hatalarımız ve bu hatalardan nasıl kurtulup anlamlı ve kalıcı değişimi yaratırız, bunun üzerine. Sizleri bekliyoruz.

The post Nerede Hata Yaptığınız Biliyor musun? appeared first on marefidelis.com.

“İlk olarak yöneticimin ekibime karşı olan önyargısını yönetmek, bu konudaki iletişim tekniklerini öğrenmek konusunda desteğini istiyorum Dost” diyor. Önceki yıllarda finanstan istediği performansı bir türlü alamamış Genel Müdür. Bir kaç ayda bitecek bir ERP projesi, yıllar boyunca sonuçlanamamış. Ekip ve eski yöneticisi geri bildirimlere ise hep defansif yaklaşmışlar.

“Tabii ki çok haklı olduğu taraflar var” diyor danışanım, “ancak bir yandan da 3 – 4 ay içinde büyük ilerleme kaydettik. Bunları görmek yerine hala eksik taraflara odaklanıyor. Bunu nasıl değiştirebilirim?”

İkinci destek istediği konu ise kendi stili ile alakalı: “Biraz zorlamayı ve gördüğümü direkt söylemeyi seviyorum. Çatışmadan da korkmam, ancak bazıları zorlanabiliyorlar. Bana bu geri bildirimleri daha yenilir yutulur şekilde vermem için teknikler öğret”.

Harika gelişim konuları değil mi? Ancak gelin bir de farklı açıdan bakalım.

Bu konuların hemen hepsi “içeriden dışarıya” konular. Yani kişi kendi içindeki rahatsızlık hissettiği, kendi hoşuna gitmeyen, kendisini mutsuz eden konuları – haklı olarak – gündeme almış, ve bunda tabii ki hiçbir hata veya problem yok.

Ama acaba farklı bir şekilde, “dışarıdan içeriye” yaklaşsak, nasıl olurdu? Özellikle kendimiz veya danışanımız kendi etki alanında yapmak istediği önemli değişimlere liderlik yapacaksak?

“Bunların üzerine seve seve çalışırız” dedikten sonra soruyorum: “ancak biraz daha durumunuzu anlamama yardımcı olur musunuz? Ekibinizin şu anki durumu ne, sizin burada gözlemleriniz ve yaratmaya çalıştığınız şey ne, yani ne oluyor burada?”.

Danışanım “aslında genel müdürüm haklı” diye söze girip, ekibin halen nasıl bazı konularda senelerdir alışkın olduğu şekilde topu taca atma eğiliminde olduğunu, bir çok raporun halen hatalı çıktığını ve bu konuda insiyatif almakta geciktiklerini, ve buna benzer kendisinin de şikayetçi olduğu ve üzerinde çalıştığı konuları ortaya koyuyor. Sonra ekliyor: “ancak son 4 ayda gerçekten hem davranışsal, hem sonuçlar açısından, hem de yapısal olarak büyük iyileşme de var bir yandan. Ancak daha çok yolumuz var. Bu değişime nasıl liderlik yaparım? Bunu yaparken nasıl patronumun veya benim ekibin motivasyonunu dağıtmasına, ekibin öğrenilmiş çaresizliğe dönmelerine nasıl engel olurum, benim konum bu aslında”.

Bu şekilde bakınca nasıl değişiyor değil mi konu?

“Peki” diyorum, “o zaman anladığım kadarıyla senin üstlendiğin liderlik, ve buradaki en önemli şey, aslında bu finans ekibini, kültürünü, iş yapış şekillerini, yaklaşımlarını senin ve yöneticinin ortaklaşa paylaştığı bazı prensiplere göre, sonuç üretir ve bunu etkin bir biçimde yapar hale getirir hale getirmek için yeniden şekillendirmek, doğru mu?”

“Kesinlikle doğru!” diyor, “bu şekilde bakınca”. Bazen olayın içinden sıyrılıp da balkona çıktığımızda, olaya içeriden dışarıya değil de dışarıdan içeriye baktığımızda, problemi ve asıl adaptif zorluk ve konuları daha doğru tanımlayabiliriz.

“O zaman biz seninle öncelikle bu değişimi nasıl yapabilirsin, nasıl bir liderlik sergilemen lazım, stratejin, adımların ne olabilir, bunu yaparken ekibinle nasıl iletişim kurmalısın, onları nerelerde nasıl zorlamalısın, nerede desteklemesin diye konuşsak, bunu yaparken de yöneticini bu süreçle ilgili nasıl bilgilendirip nasıl bir destek talep etmen, onun beklentilerini bu süreçte nasıl yönetmen iyi oluru tartışsak, bu senin işini görür mü?” diye sorunca gözleri parlıyor:

“İşte tam ihtiyacım olan şey bu”.

Herhangi bir konu ile ilgili çoğu zaman önce dışarıdan içeriye bakmak bize konuları ve ihtiyaçları çok daha net görebilme fırsatı verir.

“Bunu yaparken de yöneticinle nasıl iletişim kuruyorsun, ekibine ve diğer kişilere geri bildirim verirken ne oluyor da sert çıkıyor bu kadar, hayal kırıklığını ve öfkeni nasıl daha iyi yönetebilirsin, muhtemelen bunlar da önemli tartışma konularımız olacaktır.” Dışarıdan içeriye doğru baktıktan sonra içeriden dışarıya bakmak, bu konulara, duygulara, kişisel istek ve ihtiyaçlara artık daha güçlü bir zeminden ve bir liderlik gündemi, ülküsü ve sorumluluğu ile bakma olasılığını doğuracaktır.

İçeriden dışarıya bakarken çoğu zaman kıstasımız “ben ne hissediyorum, ne istiyorum, neye ihtiyacım var”dır.

Dışarıdan içeriye baktığımızda ise “burada ne oluyor, ve neye ihtiyaç var, neyin sorumluluğunu almak faydalı ve hepimizi esenliğe doğru götürür”dür başladığımız yer.

Bunu yapamadığımızda, örneğin anne baba olarak, çocuğumuzun karşılaştığı zorluk karşısında öğrenmesini desteklemek yerine o zorluk çekerken ben kötü hissetmeyeyim diye onu o zorluktan kurtarır buluyoruz kendimizi.

Her ikisi de önemli, her ikisi de dışarıda bırakılmaması gereken şeyler. Ancak sıralamanın doğru emin olmak, bizi daha da etkin lider koçları, daha etkin liderler, daha etkin anne babalar, daha etkin bireyler kılacak.

İşte 6 oturumluk İnsanların Önlerinden Çekilmelerine Destek Olmak programı bu etkinliğin önündeki bu gibi engellerimizi ve bu engelleri nasıl aşabileceğimizi araştırıyor. Detaylarına bu linkten ulaşabilirsiniz.

The post Probleme bakış açımızdaki temel yanlış appeared first on marefidelis.com.

Kendilerine koçluk yaptığım tepe yönetim takımı ile takım koçluğu çalıştayı yapıyorduk. Çalıştay öncesinde her bir takım üyesi ile birer saat görüşmüş, şirketleri, içinde bulundukları takım ve takım üyeleri arasındaki ilişkilerde neyin işleyip neyin işlemediği ile ilgili düşünce ve duygularını almış, bunları özetleyen raporu da çalışmanın başında herkesle paylaşmıştım. Şimdi takım bu raporda altı çizilen konularla nasıl başa çıkabileceğini bulmaya çalışıyordu. Takımın üyesi olan 9 kişinin birden “bu takımda güven yok” demesinin ne anlama geldiğini ve buradan nasıl çıkabilecekleri, en fazla kafalarını ve yüreklerini zorlayan şeydi.

Şirketin İK yöneticisi olan, danışmanlık geçmişi de olan arkadaşımın bir fikri vardı: “Hadi herkes güven duymak için neye ihtiyacı olduğunu belirtsin. Bunları tahtaya yazalım. Sonra da bunlardan herkesin hem fikir olabileceği bir liste, bir bildirge yaratalım, herkes de söz versin bunları yapmaya, aşalım bu problemi!”

Ben kendisine daha bir şey söyleyemeden çok sevdiği bu fikrini hayata geçirmek için tahtaya fırladı, kalemi eline aldı, takım üyelerine tek tek “senin neye ihtiyacın var güven için?” diye sormaya başladı. Ben de o anda müdahale etmemeye, bu çalışmanın nereye doğru gideceğini izlemeye karar verdim.

Arkadaşım kuvvetli danışmanlık ve fasilitasyon deneyiminin de verdiği yetkinlikle planını mükemmel bir şekilde yürüttü, gerçekten yarım saat kadar bir sürede tahtada herkesin hem fikir olduğu bir “güven listesi” oluştu. Bu listeye uymayı kabul ediyor musun diye her bir takım üyesine sorduğunda da doğal olarak “evet” yanıtını aldı. Artık yapılması gereken tek şey belki de her birinin renkli marker kalemlerle imzalarını atmaları, hatta belki farklı renklerdeki boyalara batırıp da el izlerini bu Güven Bildirgesi’ne basmaları kalmıştı. Ancak bir şekilde odada sanki büyük bir iş becermişiz ve bu sorunu ortadan kaldırmışız havası yoktu nedense… İnsanlar hala daha çok içlerinde, ve sessizdiler.

Tam ben “artık müdahale etmem lazım” diye gruba bu gözlemimi paylaşmak üzere sandalyemde dikleştiğimde ekip üyelerinden birisi “bir şey sormak istiyorum; biz bunlara onay verdik ve imzaladık diye güven sorunu halletmiş olacak mıyız şimdi?”. Ekipten bir kaç kişi bu sorunun yaratacağı yeni çatışmaya, yeni kaosa girmektense kendilerini bu zorlu konuyla yüzleşmekten kurtaran mevcut çözüme sarılmak konusunda kararlı bir şekilde “tabi ki” dediler, “söz verdik ya!”.

Artık gerçekten dahil olmamın zamanı gelmişti. Soruyu soran arkadaşa “soru soruyorsun, ama sanki sorunun arkasında bir gözlem veya fikir var gibi geldi. Bu gözlemi paylaşmak ister misin?”

Bu davetim üzerine ekip üyesi hem fiziksel hem de metaforik olarak sandalyesine geri gömüldü, telaş içinde “hayır hayır, sadece soru sordum, gerçekten!” Evet, görünen o ki süreç güvenin oluşması konusunda pek bir işe yaramamış! Bu konudaki geri bildirimimi bir yandan bu güvensizlik ortamında bunun tolere edilebilecekten daha fazla rahatsız edici olur mu diye düşünerek paylaşmaya hazırlanırken bu sefer beni takımın lideri, Genel Müdür kurtardı:

“Yeter çevresinden dolaştığımız. Ben açık ve net bir biçimde söyleyeyim size. Ben size güvenmiyorum.”

Odada ölüm sessizliği. Sonunda birisi, deminki soruyu soran arkadaş bozuyor sessizliği:

“Abi neden güvenmiyorsun onu da söyle o zaman!”

“Hemen söyleyeyim: Çünkü bir konu olduğunda, rahatsız olduğunuzda, aynen şimdi burada olduğu gibi hiç kimse bana bir şey söylemiyor, ama herkes bu takımın içinde de dışında da arkamdan konuşuyor. Nasıl güveneyim ben size böyle bir durumda?”

Genel müdürün sözlerinin doğruluğu ve ağırlığı bu sefer odada farklı çeşit bir sessizlik vardı. İnsanlar saklanmak yerine bu sözleri ve sözlerin anlamını değerlendiriyorlardı.

Bir başkası sözü aldı: “Söylediklerin tamamen doğru. Çok haklısın.” Biraz durakladıktan sonra düşünceli bir şekilde devam etti: “ben de bunu yapıyorum. Neden yapıyorum diye düşündüğümde, senden ve tepkilerinden korktuğumu fark ediyorum.”

“Ne yapıyorum da seni böyle korkutuyorum?” diye, tepkisel olmayan, gerçekten soru olan bir soru ile geri döndü Genel Müdür…

Birer birer tüm takım üyeleri tartışmaya katılmaya, Genel Müdür’e nasıl bazen istemediği şeyler duyduğunda tepkisel davrandığı ve bunun üzerlerindeki etkisi üzerine geri bildirim vermeye başladı. Genel Müdür bu sefer tepki vermeden, hatta başını sallayarak, hatta arada “haklısınız” diyerek desteklemeye devam etti geri bildirimleri. Konuşma ilerledikçe diğer katılımcılar da kendi sorumluluklarını almaya başlayan cümleler kurmaya, hatta birbirlerine geri bildirim vermeye, duydukları geri bildirimlerin bazılarını kabul etmeye, bazılarını reddetmeye başladılar…

Yaklaşık bir saat sonra, bazı konularda mutabakat sağlamayı becermişlerdi. Araya çıkmadan önce takımdan birer küçük kart almalarını, o kağıda ve eğer Genel Müdür’ün “size ben güvenmiyorum” çıkışı sonrası güven duyguları arttıysa “+”, azaldıysa “-“, değişmediyse “0” yazmalarını rica ettim. Herkes yazdıktan sonra aynı anda kağıtlarını birbirlerine gösterdiler. Tüm kağıtlarda “+” vardı.

“Değişimin Çelişkili Teorisi”ni kaleme alan Arnold R. Beisser diyor ki:

“…değişim insan olduğu şeyi tam olduğunda gerçekleşir, olmadığı bir şey olmaya çalıştığında değil. Değişim bireyin veya bir başkasının baskısı veya ittirmesi ile değil, olduğu şeyi tam olmak, [onu sahiplenmek, ve anlamak] için zaman ve çaba sarf ettiğinde gerçekleşir.”

… [bu yaklaşımı kullanan bir lider] değişimin “çabalayarak”, baskı, inanç, ikna, yorumlama ile gerçekleşmediğine inanır. Bunun yerine, değişim kişi en azından bir süre için değişmeye çalışmayı bırakıp da olduğu şeyi tam olmak, [olanı tam olarak anlamak, sahiplenmek ve ifade etmek] için çabalaması sonucu oluşur. Bunun altında yatan fikir, insanın adım atabilmek ve hareket edebilmek için bir yerde sağlam durması ve ayaklarını yere iyice basmasıdır ve bu sağlam basma olmadan hareket etmenin imkansızlığı veya zorluğudur.”

Yani insanlar, kendilerini değiştirmek için zorlayarak, olmadıkları bir şeymiş gibi davranarak, oldukları şeyi reddederek değil, oldukları şeyi tam sahiplenerek, anlayarak değişirler. Yani Kierkegaard’ın dediği gibi “olanla beraber ol ki, olma olasılığı olan, ortaya çıksın”.

Beisser, değişmeye çalıştığımızda, birbiri ile savaş haline iki pozisyonun, yani olması gerektiğini düşündüğümüz şeyle, aslında olduğumuzu sandığımız şeyin arasında, her ikisi ile de hiç bir zaman özdeşleşemeden ve kabul edemeden, sonsuz bir döngü içinde gidip gelmemizin çaresizliğinden ve umutsuzluğundan bahsediyor. Bunun sonucu olan değişim çabalarımızın çoğu ise aslında “gelişimsel şiddet” ve “pasif direnç”e dönüyor. Değiştirmek için kendimize şiddet uygulayan tarafımızla, değişmemek için direnen tarafımız arasında acı çekip duruyoruz.

Acaba kendi kişisel gelişim çabamızın, ilişkilerimizin, içinde kendimizi bulduğumuz veya bizim başlattığımız organizasyonel değişim çabalarının bu kadar acı verici ve bu kadar tatmin edicilikten uzak olmasının nedeni bu olabilir mi?

The post Hayır, aradığın değişim ne kadar mantıklı gözükse de o tarafta değil! appeared first on marefidelis.com.

Danışanım Ahmet, bir şirketin genel müdürü. Geçen yıl, tüm ekonomi ve özellikle içinde bulunduğu sektör dururken, Ahmet’in başında bulunduğu şirket, doğru yatırım ve ortaklıklarla satışlarını iki kattan fazla arttırmış. Bununla kalmamış, karlılık da ciddi oranda artmış. Yeni başladıkları yılda da %20 büyüme hedefliyorlar. Senenin ilk yönetim kuruluna girerken Ahmet, doğal olarak kutlama, tebrik, güzel sözler bekliyor. “Bir tartışma veya eleştiri olacaksa” diyor Ahmet, “bu kadar zor bir yılda da bu kadar iddialı büyüme hedefi koymamız konusunda olabilir, ayaklarımızı daha sağlam yere basmamızı söylerler herhalde”. Ancak bu hedefe ulaşabileceklerinden emin, yeter ki bu büyüme hedefine uygun desteği yurtdışından alabilsin, yatırım yapmasına müsaade etsinler.

Yönetim kurulu sonrasındaki toplantımıza bayağı öfkeli ve tetiklenmiş olarak geliyor danışanım. Tebrik, kutlama faslı, Dell Bilgisayarları’nın kurucusu Michael Dell’in kendi şirketi için söylediği “biz başarıları bir kaç nano-saniye kutlarız” lafını aratmamış. Arkasından dediği gibi büyüme hedeflerini eleştirmişler, ancak beklediğinin tam tersine az bulmuşlar, düşünüşünü sorgulamışlar. Ahmet de tetiklenip karşı yanıt verince, verdiği yanıtların bazıları da kişisel yorumlar içerince, bayağı sert ve bazen de saygı sınırını zorlayan tepkilerle karşılaşmış. Harika sonuçların ardından yapılan toplantı, hiç anlamsız bir gerginlikle sona ermiş.

Görüşmemizde bu olayları aktarıyor Ahmet. Tabi ki takdir beklerken böyle bir yaklaşımla karşılaşmaktan mutlu değil, ama aynı zamanda tetiklenmiş olmasından, kendi tepkilerinden de mutlu değil. Bu gibi bir durumla nasıl başa çıkabileceğini, duygusal ve davranışsal yönetimini nasıl elinde tutabileceğini sorgulamak istiyor. Ancak öfkesi o kadar kuvvetli ki henüz, hemen tekrar yönetim kurulu başkan ve üyelerinin ne kadar saçmaladığından, hatta hadsizliklerinden bahsetmeye dönüyor.

O kadar haksızlığa uğradım ki…

Ahmet’i, anlattıklarını dinlerken, tüm o hikayesinin, olayları aktarış biçiminin altındaki temel bir tema, ana bir düşünce, bir yakarış yavaş yavaş belirmeye başlıyor. Ahmet aslında tek bir şey söylüyor sanki: “Bu adil değil. Bu benim hakkım değil. Bana böyle davranmamaları gerekiyordu. Bana borçlular. Bu borcu ödemeleri lazım. Benim hakkımı bana iade etmeleri lazım”.

“Ahmet” diyorum, “gel bir şey deneyelim. Bir cümle söylemeni, ve söylerken bu cümleye içinden gelen tepkilere, bunu söylemenin seni nasıl hissettirdiğine, bunu söylemenin ne kadar kolay veya zor olduğuna bakmanı rica edeceğim. Olur mu?”

Ahmet kabul ediyor bu deneyi yapmayı.

“Söylemeni rica edeceğim cümle şu: Dünyanın bana adalet borcu yok. Bunu söylemeyi dener misin? Ve bak bakalım bunu söylemek nasıl?”

Ahmet’in gözleri bu cümleyi duyar duymaz itirazla bakmaya başlıyor.

“Hayır Dost, söyleyemem. Bunun böyle olmasını istemiyorum”.

“Ama bu söylediğim cümlenin doğru olduğunu biliyor musun? Böyle bir akitle mi dünyaya geldin?”

“Tabi ki doğru. Tabi ki öyle bir akit yok. Ama tüm varlığımı, tüm hayatımı ben adalet duygusu üzerine kurguladım. Nasıl söylerim bunu!”

Ya siz? Sizin için ne kadar kolay “dünyanın bana adalet borcu yok” demek? Ne kadar kolay veya zor, adalet beklentisinden vaz geçmek? Hangimiz bir gün dünyanın, dünyamızın, yani çevremizdeki insanların, sevdiklerimizin, işverenimizin, eşimizin, çocuklarımızın, arkadaşlarımızın, müşterilerimizin sonunda gösterdiğimiz o bütün çabaların karşılığını verecekleri, bize olan borçlarını ödeyecekleri beklentisi ile yaşamıyoruz ki. Hiçbir şekilde alamayacağımıza inandığımızda da işi ahirete havale ediyoruz, inancımıza göre cennet cehennem hayalleri kuruyoruz, bir sonraki yaşama, karmaya sırtımızı yaslıyoruz, “Allah’ından bulsun” diyoruz. Kaosun ardında bir düzen olduğuna inanmak istiyoruz.

Adalet beklentisinin olmadığı bir dünya…

“Peki Dost” dediğinizi duyar gibiyim, “ne yani, adalet olmasın mı? Adalet istemek ve beklemekte ne sorun var ki! Onu da beklemeyelim! Dünya adil olmasın mı yani!”

Tabi ki olsun. Olmalı. Bence de. Hatta çoğu zaman öyle gibi de gözüküyor. Çabaladığımızda, doğru şeyleri yaptığımızda işe yarıyor gibi gözüküyor çoğu zaman. Çalışanlar çoğu zaman başarılı oluyor. Bedenine iyi bakanlar çoğu zaman uzun ve sağlıklı yaşıyor. Evliliğine ve eşi ile ilişkisine devamlı yatırım yapanlar çoğu zaman mutlu bir ilişki yaşıyorlar.

Ama garantisi yok. Böyle bir akit yok. Ortaya çıkan olgular, birçok koşul bir araya geldiği için oldukları gibi oluyorlar, ve bu koşulların çok ama çok azı bizim elimizde. O açıdan dünyanın bize adil davranmasına, bizim istediğimizi bize vermesine, hak ettiğimizi düşündüğümüz şeyi vermesine bel bağlayarak ilerleyemeyiz. Adalet, gerçekçi olmayan bir beklenti olarak, karşılanmadığında bizi tutsak tutacak, duruma etkin bir biçimde yanıt vermemizi engelleyecek çünkü.

Kendi kurduğumuz tuzaklardan çıkmak…

Ahmet’le bu gerçeği bir süre zihnimizde çiğniyoruz, çevresinden dolaşıp, sanki sıcak bir sobaya elimizi dokundurup çeker gibi, ufak temaslar sağlıyor, kendimizi alıştırıyoruz. Bir süre sonra bakıyor ki kaçış mümkün değil, bu gerçekle temas etti bir kere, bir daha duymamış gibi yapamaz, istemeye istemeye “tamam” diyor, “söyleyebilirim: Dünyanın bana adalet borcu yok”. Tekrarlamasını istiyorum. Bir daha, bu sefer içine işleyerek tekrarlıyor bu evrensel gerçeği. Uzunca zamandır tuttuğu nefesini bırakıyor. Omuzları, karnı, nefesi, yüzü gevşiyor. İçine doğru bakıyor şu an…

“Evet… Yok!” diyor, hafif şaşkın. Tutunmayı bırakıyor. Yüzü daha da gevşiyor. “Zaten bizimkileri tanıyorum, bunu ilk defa yapmıyorlar, adamların kendince algıladıkları rolleri bu! Beni değil herkesi zorladıkları için çalıştığımızı, zorlamazlarsa çaba göstermeyeceğimizi sanıyorlar. Ne bekleyebilirim ki!” diyor. Bedeni, sesi, yüzü iyice gevşiyor. Bu farkındalığı ve değişimi destekliyorum, bu yeni düşünüş şeklini, bu özgürlüğü içine sindirmesine yardımcı olmaya çalışıyorum.

Şimdi içeriden dışarıya, bana doğru çeviriyor dikkatini: “OK. Gerçekten adalet borcu yok, ve bana adaleti vermelerini beklemek kadar büyük bir tutsaklık yok. Bunu bırakıyorum, en azından bırakmak istiyorum.”

Bir nefes daha alıp, son söylediklerini sindiriyor, ve sonra, buna benzer bir süreçten geçen hemen her danışanımın sorduğu soruyor kendine ve bana: “Peki o zaman, şimdi yapmam gereken ne var?”

Bu ve diğer tüm gerçekçi olmayan beklentilerimizi bırakmak, bizi tekrar bedenimize, içinde bulunduğumuz durumun gerçekliklerine, şimdi ve buraya, bir şeyler yapabilme gücümüze ve sorumluluğumuza geri götürür çünkü. Tutunduğumuz sürece mağdur ve masumuzdur, bu nedenle de güçsüz ve sorumsuz.

Farkındalığın beklenmedik sürprizleri…

Seanstan birkaç saat sonra bana bir mesaj çekiyor. Diyor ki “Dost, çok politik bir ortamda ve toplantıdaydım. Herkes birbirine haddini ve yerini bildirmek için çabalıyor, herkes kendini en iyi, en mükemmel göstermek için yarışıyordu. Valla bu senin söz (artık benim oldu) çok işime yaradı. Her ne zaman tetiklenirken bulsam kendimi, “bana adalet borçları yok” dedim, ve inanılmaz rahatladım, sanki gözlerim açıldı, işte o zaman senin bana hep söylediğin “burada ne oluyor aslında, neye gerek var, bu insanın kendine bile ifade edemediği korkusu, ihtiyacı ne” diye sorabildim, ve ne gerektiriyorsa durum, onu yaptım. Ve herhalde bu tip ortamlardaki en iyi performansımı sergiledim, hiç kendimi öfke veya içerlemede kaybetmediğim için.”

Ahmet, bu farkındalıktan sonra başka değişiklikler de yaptı. Ahmet’in yönetim kurulu sunumları çok fazla slayt, çok fazla rakam, çok büyük tablolarla dolu olurdu ve genellikle de aslında anlatmak ve vurgulamak istediklerindense o tablolardaki çoğu zaman da çok önemli olmayan bir rakam veya veri üzerinde, sonucunda kendisine “bu adil değil, bunu hak etmiyorum” dedirten tartışma ve sorgulamalarla geçerdi.

Bu seansımızın sonunda Ahmet şu saptamada bulundu: Bu adamlar rakamlar ve tablolardan çok, olayın hikayesini duymaktan hoşlanıyorlar. Ben ise ısrar ediyorum hikâyeyi rakamlardan anlasınlar diye. Olmayacak. Bunu bekleyemem. Onların duyabileceği gibi anlatmak durumundayım. Bence bu adil değil, ama başka yolu da yok. Beni benim istediğim gibi anlamak gibi bir borçları yok. Ancak onların duyabilecekleri şekilde aktarabilirsem, o zaman onların dikkatini, önemli olduğunu düşündüğüm, onların desteğini istediğim alana çekebilirim.

Sonraki toplantısı, aynen de bu şekilde geçti ve uzun zamandır destek alamadığı bir alanda Ahmet tüm yönetim kurulunun onayını alabildi.

Adaletin ardında gizlenen…

Aslında biz, her şeyin benim istediğim gibi, benim istediğim şekilde, benim istediğim hızda ve benim istediğim zamanda olmasına da “adalet” ismini takıyoruz. Bizim istediğimizi vermeyen herkesi adaletsiz olmakla suçluyoruz, bunun ne kadar adaletsiz bir tutum olduğunu umursamayarak. Adalet ve haklılığa tutunduğumuzda da, aynen kontrol ve masumiyete tutunup kaldığımızda olduğu gibi, liderlik yapabilmek, bir sistemde değişim yaratabilmek ve bunun için doğru eylemleri yapabilmek için yeterince özgür olamıyoruz, kendi kendimizi kilitleyip kalıyoruz.

Kontrol, masumiyet, adalet çok temel gerçekçi olmayan beklentilerimizden. Danışanlarımın neredeyse hepsiyle çalıştığımız konular bunlara bir yerinden dokunuyor.

The post Kendini kendine tutsak kılmanın en etkin yolu… appeared first on marefidelis.com.

İlk toplantımızda konu, şirkette yaratmaya çalıştığı yön değişikliğine geldi çattı. İçinde bulunduğu sektörde gayet tecrübeli olan, özellikle de trendleri anlamak ve onlardan faydalanmak konusundaki yetkinliğini de defalarca kanıtlamış olan danışanım, bu yetkinlik ve becerisini, başına genel müdür olarak geçtiği şirketle ve onun yapabilecekleri ile ilgili öngörüsü ile birleştirip gayet de güzel duyulan yeni bir vizyon, bu vizyonla uyumlu hedefler ve bu hedeflere götürecek stratejiler belirlemişti. Bu vizyon, hedef ve stratejileri de önce kendisine bağlı tepe yönetim takımına, sonra diğer yöneticilere, sonra da tüm şirkete yaptığı gayet katılımcı toplantı ve workshoplarla aktarmış, onların görüşlerini almış, hatta bu görüşlere göre tekrar şekillendirmişti. Bu toplantılardaki hava ve yeni yön değişikliğinin ekip üzerindeki etkisi, son derece olumlu idi.

Ta ki bu vizyon, hedef ve stratejileri hayata geçirmek için gerekli davranış değişikliklerini göstermeleri kendilerinden beklenene kadar. Murat, şirkette, hatta kendi yönetim takımında bile eski davranışların, eski iş yapış biçimlerinin, hatta eski şirket stratejilerine dayanan uygulamaların olduğu gibi devam ettiğini, ve bir çok kez uyarmasına rağmen pek de değişiklik olmadığını gördüğünde önce şaşırdı, bir süre belki değişir diye görmezden geldi ve bekledi, sonra sinirlenmeye başladı, en sonunda sabrını kaybetti. Sabrını kaybedince de sisteme ve süreçlere aslında olması gerektiğinden ve olmak istediğinden çok daha fazla dahil olup, tüm şirketi kendi eliyle sürükleyerek ve kontrol ederek tasarladığı yönde ilerlemeye, kendi istediği gibi çalışmaya zorlamaya başladı.

Danışanım, Liderin Beş Tuzağı’nın birçoğuna birden düşmüş durumdaydı.

Bilinen Yollar, Fark Edilmeyen Tuzaklar

Şimdiye kadar yüzlerce tepe yöneticiye, binlerce saat koçluk yaptım. Bir çok liderin karşılaştıkları iç ve dış engeli aşmaları için destek oldum. Yirmi yıldan fazla süredir o veya bu şekilde kendi üzerimde çalışıyorum. Bunu yaparken de devamlı hem kendime, hem de danışanlarımla birlikte hep aynı soruyu soruyorum:

“Ne oluyor burada?”.

İçinde kendimizi bulduğumuz bu durumları nasıl yaratıyoruz? Nasıl çıkamıyoruz? Nasıl tuzakları kuruyoruz kendimize?

Tamam, anladık. İnsanlar kendilerini karmaşık, VUCA ortamlarda, kaotik olarak algıladıkları durumlarda bulduklarında tetiklenirler, amigdalaları tetiklenir. Tuzağa düşerler. Peki nasıl? Hangi tuzaklara düşerler? Bunların çıkış yolu nedir? Hangi tuzaklara dikkat etmeliyiz ki dünyada istediğimiz gibi bir değişim yaratabilelim? Murat’ın içinde bulunduğu duruma katkısı ne?

Kendimin ve danışanlarımın aşmak zorunda kaldıkları zorlukları kategorize etmeye kalktığımda, genel olarak beş temel tuzağa, iç engele indirgeyebildiğimi, bu engellerin “Liderin Beş Tuzağı” olarak adlandırdığım ve birbirleri ile doğrudan ilişkili beş ana alanda toplandığını görüyorum:

1. Gerçekçi olmayan istek, arzu ve beklentiler
2. Hayal kırıklığı korkusu ile tetiklenen öfke, içerleme, husumet ve kutuplaşma
3. Liderlik tembelliği – gerekli değişimleri getirecek liderliği göstermek için gerekli enerji ve isteğin eksikliği
4. Pişmanlık ve endişe
5. İnançsızlık ve pes etme.

Bu maddelerle sizin kendinizde veya çevrenizdeki insanlarda gördüğünüz bazı gelişim alanları çok uyumlu değilmiş gibi gözükebilir. İçinizden “benim problemim delegasyonla / geri bildirim vermekle /karar vermekle /insanları etkileyebilmekle/vb. alakalı, bunlarla hiç ilgisi yok” diyor olabilirsiniz. Ancak 14 Nisan’da başlayacak Yönetici ve Lider Koçluğunda Ustalık Serisi’nin ilk modülü olan İnsanların Kendi Önlerinden Çekilmelerine Destek Olmak adlı eğitimde daha da detaylı olarak inceleyeceğimiz gibi biz insanların problemlerinin önemli bir bölümü bu beş maddeden, hatta diğer dört maddenin de dayandığı ilk maddeden kaynaklanıyor. (Bu maddeleri geçenlerde gerçekleştirdiğimiz Liderin Beş Temel Tuzağı webinarında da kısaca tartışmıştık, aşağıda paylaşıyorum).

İşte önceki yazımda kendisinden bahsettiğim Ayla ile çalışmaya başladığımızda düşmek üzere olduğu, bazılarına belirli ölçülerde düştüğü tuzaklar bu aynı tuzaklardı. İnsan zihninin ve egosunun en derinlerinde yerleşik bu tuzaklar, olgular, aslında herhangi bir konu veya alanda bizim olmakta olanı, tarafsız gerçekliği görmemizi engelleyen, bizi bu gerçeklere ve içinde bulunduğumuz sistemlere karşı kör hale getiren olgular. Ve bu olguların kendilerine karşı da körüz işin kötüsü… Hatta bu olgular bizi inandırmışlar böyle düşünmemizin, böyle hissetmemizin gerçek, anlamlı ve doğru olduğuna.

Ancak gerçek böyle değil. Tüm bu tuzaklar aslında sadece birer yanlış anlamaya, zihnimizde dolaşan ve hiç de gerçek olmayan ancak bizim inandığımız düşüncelere dayanıyor. Sanki bu düşünceleri, inançları, tuzakları ve onlara dayanan tepki ve davranışları bırakırsak, onlara tutunmazsak başarısız, mutsuz, güvenliksiz olacağımızı sanıyoruz, ama durum gerçekte bunun tam tersi.

Ve bizim işimiz, birer lider, birer koç olarak bu yanlış inançları ve kendimize kendimizle, başkaları ile, ve dünya ile söylediğimiz bu yalanları tespit etmek, ve her ne kadar korkutucu olsa da bu yalanların yalancı güvenlik alanından çıkıp, hakikatin kaotik gözüken ancak tüm olasılıkları içeren alanına adım atmak. Sonrasında da bize güvenen diğerlerinin de – çalışanlarımız veya danışanlarımız – bunun yapabilmesine destek olmak.

İşte 14 Nisan’da başlayacak çalışmamızda bunu nasıl yapabileceğimizi araştıracağız hep birlikte. Bu çalışmayla ilgili buraya tıklayarak daha detaylı bilgi alabilir, 28 Mart tarihine kadar erken ödeme indirimi ile kayıt olabilirsiniz.

The post Vizyonun var, amacını tanımladın, misyonun belli, tamam. Peki ya sonra? appeared first on marefidelis.com.

Kendisinden önceki genel müdür, son 17 yıldır o görevdeydi ve bu süre boyunca son derece otoriter şekilde yönetmişti firmayı. Firmada yönetim kademeleri olsa da hemen herkes doğrudan genel müdüre raporluyor gibi gözüküyordu. Eski genel müdür ekibinin üzerinde öyle bir otorite ve baskı kurmuştu ki, hiç kimse onun sözünden dışarı çıkmıyor, ona sorulmadan hiçbir karar alınmıyor, onun gazabına uğrayan hiçbir kimse de şirkette uzun dönemli olarak kalamıyordu. Şirketin içinde yönetici konumundaki birkaç "has adamı", onun şirketteki gücünün en alttaki kişilere kadar ulaşmasını sağlıyor ve karşılığında bu güçten faydalanma ayrıcalığını elde ediyorlardı. Gücünün ve otoritesinin boyutları o kadar büyüktü ki, şirketin Avrupa ülkelerinden birindeki genel merkez bile bu kişiyi denetleyemez durumdaydı. Rakamlar iyi gidiyor gibi gözüküyordu, o açıdan da yurtdışındaki yöneticileri ses çıkarmaya cesaret edemiyorlardı.

Ta ki global şirketin başına yeni gelen CEO’nun zorlaması ile Türkiye ofisine alınan yeni finans yöneticisi, genel merkeze şirkette aslında nasıl bir tiyatro oynandığını, sene sonu satış rakamları ile nasıl oynayarak kar varmış gibi çıkarıldığını, genel müdürün aralarında fiili olarak batık durumda olanlar da bulunan bazı yakın arkadaşlarına ait müşteri firmalara teminatsız mal verilmesi nedeni ile alacak riskinin nasıl yönetilemez boyutlara ulaştığını "ispiyonlayana" kadar…

Bunun sonucunda eski genel müdür işten atılmış, yerine danışanım Ayla işe alınmıştı. Görevi şirketi toparlamak, o işe başladıktan sonra yapılan denetimin sonucunda ortaya çıkan ve tahmin edilen de kötü olan finansal yapıyı ıslah etmek, ve bu şirketi tek bir kişinin iki dudağı arasında çalışan bir organizasyon olmaktan çıkarıp, sistemlerin işlediği, insanların kendi fikirlerine sahip çıktığı, yanlış gördüğü şeylere itiraz ettiği, ve gerekirse doğrular için çatışmayı, otorite korkusundan ve kendi rahatından daha önemli gördüğü bir yer haline getirmekti. Hem de yıllardır sadece verilen emri yerine getirmeye, hiçbir şeye itiraz etmemeye ve kendini korumaya şartlanmış bir ekiple. Hem de son 17 yıldır hiçbir şeye karışmadığı için ulaşılan sonuç nedeni ile son derece tedirgin hisseden ve her şeye çok fazla şüpheci yaklaşan ve Ayla'nın her adımını sorgulayan bir Genel Merkez ile… Hem de son Genel Müdür'ün yaptıklarını yakalayamadığı veya görmezden geldiği için kendisi de topun ağzında olan kendi yöneticisi bölge direktörü ile…

Değişim için otorite yeterli mi?

Herhangi bir ülkenin ve dünyanın içinde bulunduğu karmaşık ve aşılmaz gözüken sorunlar kadar, Ayla'nın içinde bulunduğu şirket sorunları da sadece kendisine verilmiş olan otorite ile çözülemez. Otorite, özellikle de informal otorite, yani insanların size güvenmesi, sizi yetkin görmesi ve sizin onların iyiliğini ön planda tutacağınıza inanması sonucu size vereceği otorite, sizin bir şeyler yapabilmeniz, bir şeyleri değiştirebilmeniz için çok ama çok önemli ve gereklidir. Ancak yeterli değildir.

Harvard Üniversitesi Kennedy School of Government profesörlerinden, benim de hocalarım arasında olan Ronald Heifetz, “bütün liderlik hataları, aslında teşhis hatalarına dayanır” diyor. O açıdan Ayla’nın, ve herhangi bir değişimi yönetmeye kalkan bir liderin birinci yapması gereken şey o en önemli soruyu sormaktır: “Ne oluyor burada?”

Bu nasıl çalışıyor?

Neden, nasıl böyle çalışıyor?

Bu olanın arkasında ne var?

Bütün bu olanların dayanağı ne? Neden besleniyorlar? Bu besinin kaynağı ne?

Bu sorulara etkin bir yanıt verilmediği sürece, herhangi bir değişim çabası, maalesef hüsranla sonuçlanacaktır.

Peki bu sorulara nasıl yanıt vereceğiz?

Bu soruların yanıtlarını oluşturmamıza yardımcı olacak lensler, bakış açıları, yaklaşımları neler olabilir?

Liderler ve koçları için ustalık yolu

İşte 14 Nisan’da başlayacak Yönetici ve Lider Koçluğunda Ustalık serisinde bu ve buna benzer soruları yanıtlayacak, değişim fırsatları ve sorunlara karşı liderler olarak ne yapabiliriz, lider koçları olarak danışanlarımıza bu tip durumlarda nasıl destek olabiliriz, kendi yaşamımızda bu tip sistemik problemlere karşı nasıl yaklaşabiliriz, bunları tartışacağız.

Bağımsız katılabileceğiniz 3 eğitimden oluşan bu serinin ilk modülü “İnsanların Kendi Önlerinden Çekilmelerine Destek Olmak”. Bu eğitimde işte aynen bu bahsettiğim gibi durumları nasıl doğru bir şekilde değerlendirip de ilerleyebiliriz, bu tip vakalarla karşılaştıklarında insanlar nasıl tuzaklara düşüyorlar, ve bu tuzaklara düşmemek için ne yapabiliriz, bunları araştıracağız.

Bu eğitimle ilgili detaylı bilgiye aşağıdaki linki tıklayarak ulaşabilir ve 28 Mart tarihine kadar %17 indirimli kayıt olabilirsiniz.

https://marefidelis.com/insanlarin-kendi-onlerinden-cekilmesine-destek-olmak-14-nisanda-basliyor/

Bu eğitimde neler üzerine odaklanacağımızla ilgili detaylı bir giriş dinlemek isterseniz, geçtiğimiz haftalarda gerçekleştirdiğimiz webinarımız “Liderin Beş Temel Engeli”ni seyretmeye davet ediyorum.

The post Değişime karar verdin, ok. Şimdi ne yapacaksın? appeared first on marefidelis.com.

Programla ilgili daha detaylı bilgilere buraya tıklayarak ulaşabilirsiniz.

Kayıt ve detaylı bilgi için seda@marefidelis.com veya +90(212)325 98 50.

Acaba…

• Yönetici ve lider koçluğunda başarılı olmak için iyi bir koçluk programı’ndan mezun olmak yeterli mi? Başka kendimi nasıl geliştirmeliyim?
• Kurumlar ve kurumsal sistemler gerçekten nasıl çalışır? Kurumun hiyerarşik yapısının oluşturduğu ancak çoğu zaman bireye ait sorunlarmış gibi görülen durumlar nelerdir? Bir koç olarak bunlara ne kadar hakim olmam lazım?
• Kurumsal yapı içinde liderlik ve yöneticilik aslında ne demek? Kurumun içindeki kişiler, özellikle de belli bir değişime liderlik yapmaya kalktıklarında ne tip durumlarla karşılaşıyorlar? Bu liderlerin genellikle karşılaştıkları zorluklar neler?
• Bir koç olarak bu karmaşık ve dinamik kurumsal yapı ve sistemler içinde liderlik ve yöneticilik yapmaya çalışan kişilere nasıl destek olabilirim? Dikkat etmem gerekenler, üstlenmem ve üstlenmemem gereken roller neler? En etkin olmak için kendimi nasıl geliştirmem gerekir?
• Bu rolleri yerine getirebilmek ve danışanlarıma destek olmak için bana yardımcı olacak koçluk araçları nelerdir?

ICF tarafından 32.5 saat CCEU olarak onaylanmış bu ileri düzey çalışma, yukarıdaki sorulara yanıt vermek, ve katılımcıların lider ve yönetici koçluğunu etkin bir biçimde yapmalarını sağlayacak şekilde donanımlarını arttırmak üzere tasarlandı. ICF’ten Master Certified Coach ünvanını alan ilk Türk koç olan Dost Can Deniz'in 6,000 saat ve 16 seneyi aşan lider ve tepe yönetici koçluğu deneyimine dayanan bu program, temel koçluk eğitimlerini tamamlamış koçlarla, kendi organizasyonlarındaki değişime bir koç olarak destek olmak isteyen liderler için. Daha detaylı bilgi için tıklayınız.

Bu Programdan Ne alacaksınız?

• MareFidelis Lider Koçluğu Modeli: Dost Can Deniz ve diğer MareFidelis koçlarından alanda işe yararlılığı test edilmiş yaklaşım, teori, araç ve uygulamalar,
• Yoğun deneyimsel ve vaka çalışması temelli öğrenme: Organizasyon simülasyonu, liderlik uygulamaları ve koçluk uygulamaları,
• MCC – PCC seviyesinde ICF ünvanlı Eurasian Gestalt Coaching Program eğitmenlerinden geri bildirim fırsatları,
• Kurumlarda yönetici ve lider pozisyonlarında olan gerçek müşterilerle koçluk uygulamaları ve canlı vaka çalışmaları,
• Kendi koçluk veya liderlik vakalarınız üzerinde çalışma, analiz etme, ve geri bildirim/süpervizyon alma fırsatı,
• Kurumsal sistemler, liderlik ve koçluk üzerine vaka çalışmaları.

Bu programda:

• Beş gün boyunda kurumsal sistemler, bu sistemlerde liderlik ve liderlere koçluk yapmak üzerinde ağırlıklı deneyimsel olarak çalışacaksınız.
• Kendi kurum, liderlik ve koçluk anlayışınız üzerine çalışacak, bunun kurumsal alandaki gerçek örneklerde nasıl muhtemel etkiler yaratabileceğini deneyimsel olarak göreceksiniz.
• Bir organizasyon simülasyonu içinde “tepeler, ortalar, altlar ve müşteriler”den oluşan bir sistemin ister istemez düştüğü tuzakları yine deneyimsel olarak yaşayacaksınız. Aynı şekilde sistem bakış açısına sahip olmayan bir koçun nasıl aynı tuzaklara düştüğünü anlayacaksınız.
• Bunun yerine sisteme ve liderlerine destek olmak için nasıl bir rol ve yaklaşım içinde olmamız gerektiğini deneyimsel olarak keşfedeceksiniz.
• Tüm bu bilgileri kendi koçluk becerileriniz ile entegre ederek kendi lider koçluğu yaklaşımınızı oluşturacaksınız.

Programla ilgili daha detaylı bilgilere buraya tıklayarak ulaşabilirsiniz.

Kayıt ve detaylı bilgi için seda@marefidelis.com veya +90(212)325 98 50'dan bizimle irtibata geçiniz.

The post Daha İyi Bir Yönetici Koçu Olmak İster misiniz? appeared first on marefidelis.com.