“İlk olarak yöneticimin ekibime karşı olan önyargısını yönetmek, bu konudaki iletişim tekniklerini öğrenmek konusunda desteğini istiyorum Dost” diyor. Önceki yıllarda finanstan istediği performansı bir türlü alamamış Genel Müdür. Bir kaç ayda bitecek bir ERP projesi, yıllar boyunca sonuçlanamamış. Ekip ve eski yöneticisi geri bildirimlere ise hep defansif yaklaşmışlar.

“Tabii ki çok haklı olduğu taraflar var” diyor danışanım, “ancak bir yandan da 3 – 4 ay içinde büyük ilerleme kaydettik. Bunları görmek yerine hala eksik taraflara odaklanıyor. Bunu nasıl değiştirebilirim?”

İkinci destek istediği konu ise kendi stili ile alakalı: “Biraz zorlamayı ve gördüğümü direkt söylemeyi seviyorum. Çatışmadan da korkmam, ancak bazıları zorlanabiliyorlar. Bana bu geri bildirimleri daha yenilir yutulur şekilde vermem için teknikler öğret”.

Harika gelişim konuları değil mi? Ancak gelin bir de farklı açıdan bakalım.

Bu konuların hemen hepsi “içeriden dışarıya” konular. Yani kişi kendi içindeki rahatsızlık hissettiği, kendi hoşuna gitmeyen, kendisini mutsuz eden konuları – haklı olarak – gündeme almış, ve bunda tabii ki hiçbir hata veya problem yok.

Ama acaba farklı bir şekilde, “dışarıdan içeriye” yaklaşsak, nasıl olurdu? Özellikle kendimiz veya danışanımız kendi etki alanında yapmak istediği önemli değişimlere liderlik yapacaksak?

“Bunların üzerine seve seve çalışırız” dedikten sonra soruyorum: “ancak biraz daha durumunuzu anlamama yardımcı olur musunuz? Ekibinizin şu anki durumu ne, sizin burada gözlemleriniz ve yaratmaya çalıştığınız şey ne, yani ne oluyor burada?”.

Danışanım “aslında genel müdürüm haklı” diye söze girip, ekibin halen nasıl bazı konularda senelerdir alışkın olduğu şekilde topu taca atma eğiliminde olduğunu, bir çok raporun halen hatalı çıktığını ve bu konuda insiyatif almakta geciktiklerini, ve buna benzer kendisinin de şikayetçi olduğu ve üzerinde çalıştığı konuları ortaya koyuyor. Sonra ekliyor: “ancak son 4 ayda gerçekten hem davranışsal, hem sonuçlar açısından, hem de yapısal olarak büyük iyileşme de var bir yandan. Ancak daha çok yolumuz var. Bu değişime nasıl liderlik yaparım? Bunu yaparken nasıl patronumun veya benim ekibin motivasyonunu dağıtmasına, ekibin öğrenilmiş çaresizliğe dönmelerine nasıl engel olurum, benim konum bu aslında”.

Bu şekilde bakınca nasıl değişiyor değil mi konu?

“Peki” diyorum, “o zaman anladığım kadarıyla senin üstlendiğin liderlik, ve buradaki en önemli şey, aslında bu finans ekibini, kültürünü, iş yapış şekillerini, yaklaşımlarını senin ve yöneticinin ortaklaşa paylaştığı bazı prensiplere göre, sonuç üretir ve bunu etkin bir biçimde yapar hale getirir hale getirmek için yeniden şekillendirmek, doğru mu?”

“Kesinlikle doğru!” diyor, “bu şekilde bakınca”. Bazen olayın içinden sıyrılıp da balkona çıktığımızda, olaya içeriden dışarıya değil de dışarıdan içeriye baktığımızda, problemi ve asıl adaptif zorluk ve konuları daha doğru tanımlayabiliriz.

“O zaman biz seninle öncelikle bu değişimi nasıl yapabilirsin, nasıl bir liderlik sergilemen lazım, stratejin, adımların ne olabilir, bunu yaparken ekibinle nasıl iletişim kurmalısın, onları nerelerde nasıl zorlamalısın, nerede desteklemesin diye konuşsak, bunu yaparken de yöneticini bu süreçle ilgili nasıl bilgilendirip nasıl bir destek talep etmen, onun beklentilerini bu süreçte nasıl yönetmen iyi oluru tartışsak, bu senin işini görür mü?” diye sorunca gözleri parlıyor:

“İşte tam ihtiyacım olan şey bu”.

Herhangi bir konu ile ilgili çoğu zaman önce dışarıdan içeriye bakmak bize konuları ve ihtiyaçları çok daha net görebilme fırsatı verir.

“Bunu yaparken de yöneticinle nasıl iletişim kuruyorsun, ekibine ve diğer kişilere geri bildirim verirken ne oluyor da sert çıkıyor bu kadar, hayal kırıklığını ve öfkeni nasıl daha iyi yönetebilirsin, muhtemelen bunlar da önemli tartışma konularımız olacaktır.” Dışarıdan içeriye doğru baktıktan sonra içeriden dışarıya bakmak, bu konulara, duygulara, kişisel istek ve ihtiyaçlara artık daha güçlü bir zeminden ve bir liderlik gündemi, ülküsü ve sorumluluğu ile bakma olasılığını doğuracaktır.

İçeriden dışarıya bakarken çoğu zaman kıstasımız “ben ne hissediyorum, ne istiyorum, neye ihtiyacım var”dır.

Dışarıdan içeriye baktığımızda ise “burada ne oluyor, ve neye ihtiyaç var, neyin sorumluluğunu almak faydalı ve hepimizi esenliğe doğru götürür”dür başladığımız yer.

Bunu yapamadığımızda, örneğin anne baba olarak, çocuğumuzun karşılaştığı zorluk karşısında öğrenmesini desteklemek yerine o zorluk çekerken ben kötü hissetmeyeyim diye onu o zorluktan kurtarır buluyoruz kendimizi.

Her ikisi de önemli, her ikisi de dışarıda bırakılmaması gereken şeyler. Ancak sıralamanın doğru emin olmak, bizi daha da etkin lider koçları, daha etkin liderler, daha etkin anne babalar, daha etkin bireyler kılacak.

İşte 6 oturumluk İnsanların Önlerinden Çekilmelerine Destek Olmak programı bu etkinliğin önündeki bu gibi engellerimizi ve bu engelleri nasıl aşabileceğimizi araştırıyor. Detaylarına bu linkten ulaşabilirsiniz.

The post Probleme bakış açımızdaki temel yanlış appeared first on marefidelis.com.

Kendilerine koçluk yaptığım tepe yönetim takımı ile takım koçluğu çalıştayı yapıyorduk. Çalıştay öncesinde her bir takım üyesi ile birer saat görüşmüş, şirketleri, içinde bulundukları takım ve takım üyeleri arasındaki ilişkilerde neyin işleyip neyin işlemediği ile ilgili düşünce ve duygularını almış, bunları özetleyen raporu da çalışmanın başında herkesle paylaşmıştım. Şimdi takım bu raporda altı çizilen konularla nasıl başa çıkabileceğini bulmaya çalışıyordu. Takımın üyesi olan 9 kişinin birden “bu takımda güven yok” demesinin ne anlama geldiğini ve buradan nasıl çıkabilecekleri, en fazla kafalarını ve yüreklerini zorlayan şeydi.

Şirketin İK yöneticisi olan, danışmanlık geçmişi de olan arkadaşımın bir fikri vardı: “Hadi herkes güven duymak için neye ihtiyacı olduğunu belirtsin. Bunları tahtaya yazalım. Sonra da bunlardan herkesin hem fikir olabileceği bir liste, bir bildirge yaratalım, herkes de söz versin bunları yapmaya, aşalım bu problemi!”

Ben kendisine daha bir şey söyleyemeden çok sevdiği bu fikrini hayata geçirmek için tahtaya fırladı, kalemi eline aldı, takım üyelerine tek tek “senin neye ihtiyacın var güven için?” diye sormaya başladı. Ben de o anda müdahale etmemeye, bu çalışmanın nereye doğru gideceğini izlemeye karar verdim.

Arkadaşım kuvvetli danışmanlık ve fasilitasyon deneyiminin de verdiği yetkinlikle planını mükemmel bir şekilde yürüttü, gerçekten yarım saat kadar bir sürede tahtada herkesin hem fikir olduğu bir “güven listesi” oluştu. Bu listeye uymayı kabul ediyor musun diye her bir takım üyesine sorduğunda da doğal olarak “evet” yanıtını aldı. Artık yapılması gereken tek şey belki de her birinin renkli marker kalemlerle imzalarını atmaları, hatta belki farklı renklerdeki boyalara batırıp da el izlerini bu Güven Bildirgesi’ne basmaları kalmıştı. Ancak bir şekilde odada sanki büyük bir iş becermişiz ve bu sorunu ortadan kaldırmışız havası yoktu nedense… İnsanlar hala daha çok içlerinde, ve sessizdiler.

Tam ben “artık müdahale etmem lazım” diye gruba bu gözlemimi paylaşmak üzere sandalyemde dikleştiğimde ekip üyelerinden birisi “bir şey sormak istiyorum; biz bunlara onay verdik ve imzaladık diye güven sorunu halletmiş olacak mıyız şimdi?”. Ekipten bir kaç kişi bu sorunun yaratacağı yeni çatışmaya, yeni kaosa girmektense kendilerini bu zorlu konuyla yüzleşmekten kurtaran mevcut çözüme sarılmak konusunda kararlı bir şekilde “tabi ki” dediler, “söz verdik ya!”.

Artık gerçekten dahil olmamın zamanı gelmişti. Soruyu soran arkadaşa “soru soruyorsun, ama sanki sorunun arkasında bir gözlem veya fikir var gibi geldi. Bu gözlemi paylaşmak ister misin?”

Bu davetim üzerine ekip üyesi hem fiziksel hem de metaforik olarak sandalyesine geri gömüldü, telaş içinde “hayır hayır, sadece soru sordum, gerçekten!” Evet, görünen o ki süreç güvenin oluşması konusunda pek bir işe yaramamış! Bu konudaki geri bildirimimi bir yandan bu güvensizlik ortamında bunun tolere edilebilecekten daha fazla rahatsız edici olur mu diye düşünerek paylaşmaya hazırlanırken bu sefer beni takımın lideri, Genel Müdür kurtardı:

“Yeter çevresinden dolaştığımız. Ben açık ve net bir biçimde söyleyeyim size. Ben size güvenmiyorum.”

Odada ölüm sessizliği. Sonunda birisi, deminki soruyu soran arkadaş bozuyor sessizliği:

“Abi neden güvenmiyorsun onu da söyle o zaman!”

“Hemen söyleyeyim: Çünkü bir konu olduğunda, rahatsız olduğunuzda, aynen şimdi burada olduğu gibi hiç kimse bana bir şey söylemiyor, ama herkes bu takımın içinde de dışında da arkamdan konuşuyor. Nasıl güveneyim ben size böyle bir durumda?”

Genel müdürün sözlerinin doğruluğu ve ağırlığı bu sefer odada farklı çeşit bir sessizlik vardı. İnsanlar saklanmak yerine bu sözleri ve sözlerin anlamını değerlendiriyorlardı.

Bir başkası sözü aldı: “Söylediklerin tamamen doğru. Çok haklısın.” Biraz durakladıktan sonra düşünceli bir şekilde devam etti: “ben de bunu yapıyorum. Neden yapıyorum diye düşündüğümde, senden ve tepkilerinden korktuğumu fark ediyorum.”

“Ne yapıyorum da seni böyle korkutuyorum?” diye, tepkisel olmayan, gerçekten soru olan bir soru ile geri döndü Genel Müdür…

Birer birer tüm takım üyeleri tartışmaya katılmaya, Genel Müdür’e nasıl bazen istemediği şeyler duyduğunda tepkisel davrandığı ve bunun üzerlerindeki etkisi üzerine geri bildirim vermeye başladı. Genel Müdür bu sefer tepki vermeden, hatta başını sallayarak, hatta arada “haklısınız” diyerek desteklemeye devam etti geri bildirimleri. Konuşma ilerledikçe diğer katılımcılar da kendi sorumluluklarını almaya başlayan cümleler kurmaya, hatta birbirlerine geri bildirim vermeye, duydukları geri bildirimlerin bazılarını kabul etmeye, bazılarını reddetmeye başladılar…

Yaklaşık bir saat sonra, bazı konularda mutabakat sağlamayı becermişlerdi. Araya çıkmadan önce takımdan birer küçük kart almalarını, o kağıda ve eğer Genel Müdür’ün “size ben güvenmiyorum” çıkışı sonrası güven duyguları arttıysa “+”, azaldıysa “-“, değişmediyse “0” yazmalarını rica ettim. Herkes yazdıktan sonra aynı anda kağıtlarını birbirlerine gösterdiler. Tüm kağıtlarda “+” vardı.

“Değişimin Çelişkili Teorisi”ni kaleme alan Arnold R. Beisser diyor ki:

“…değişim insan olduğu şeyi tam olduğunda gerçekleşir, olmadığı bir şey olmaya çalıştığında değil. Değişim bireyin veya bir başkasının baskısı veya ittirmesi ile değil, olduğu şeyi tam olmak, [onu sahiplenmek, ve anlamak] için zaman ve çaba sarf ettiğinde gerçekleşir.”

… [bu yaklaşımı kullanan bir lider] değişimin “çabalayarak”, baskı, inanç, ikna, yorumlama ile gerçekleşmediğine inanır. Bunun yerine, değişim kişi en azından bir süre için değişmeye çalışmayı bırakıp da olduğu şeyi tam olmak, [olanı tam olarak anlamak, sahiplenmek ve ifade etmek] için çabalaması sonucu oluşur. Bunun altında yatan fikir, insanın adım atabilmek ve hareket edebilmek için bir yerde sağlam durması ve ayaklarını yere iyice basmasıdır ve bu sağlam basma olmadan hareket etmenin imkansızlığı veya zorluğudur.”

Yani insanlar, kendilerini değiştirmek için zorlayarak, olmadıkları bir şeymiş gibi davranarak, oldukları şeyi reddederek değil, oldukları şeyi tam sahiplenerek, anlayarak değişirler. Yani Kierkegaard’ın dediği gibi “olanla beraber ol ki, olma olasılığı olan, ortaya çıksın”.

Beisser, değişmeye çalıştığımızda, birbiri ile savaş haline iki pozisyonun, yani olması gerektiğini düşündüğümüz şeyle, aslında olduğumuzu sandığımız şeyin arasında, her ikisi ile de hiç bir zaman özdeşleşemeden ve kabul edemeden, sonsuz bir döngü içinde gidip gelmemizin çaresizliğinden ve umutsuzluğundan bahsediyor. Bunun sonucu olan değişim çabalarımızın çoğu ise aslında “gelişimsel şiddet” ve “pasif direnç”e dönüyor. Değiştirmek için kendimize şiddet uygulayan tarafımızla, değişmemek için direnen tarafımız arasında acı çekip duruyoruz.

Acaba kendi kişisel gelişim çabamızın, ilişkilerimizin, içinde kendimizi bulduğumuz veya bizim başlattığımız organizasyonel değişim çabalarının bu kadar acı verici ve bu kadar tatmin edicilikten uzak olmasının nedeni bu olabilir mi?

The post Hayır, aradığın değişim ne kadar mantıklı gözükse de o tarafta değil! appeared first on marefidelis.com.

Programla ilgili daha detaylı bilgilere buraya tıklayarak ulaşabilirsiniz.

Kayıt ve detaylı bilgi için seda@marefidelis.com veya +90(212)325 98 50.

Acaba…

• Yönetici ve lider koçluğunda başarılı olmak için iyi bir koçluk programı’ndan mezun olmak yeterli mi? Başka kendimi nasıl geliştirmeliyim?
• Kurumlar ve kurumsal sistemler gerçekten nasıl çalışır? Kurumun hiyerarşik yapısının oluşturduğu ancak çoğu zaman bireye ait sorunlarmış gibi görülen durumlar nelerdir? Bir koç olarak bunlara ne kadar hakim olmam lazım?
• Kurumsal yapı içinde liderlik ve yöneticilik aslında ne demek? Kurumun içindeki kişiler, özellikle de belli bir değişime liderlik yapmaya kalktıklarında ne tip durumlarla karşılaşıyorlar? Bu liderlerin genellikle karşılaştıkları zorluklar neler?
• Bir koç olarak bu karmaşık ve dinamik kurumsal yapı ve sistemler içinde liderlik ve yöneticilik yapmaya çalışan kişilere nasıl destek olabilirim? Dikkat etmem gerekenler, üstlenmem ve üstlenmemem gereken roller neler? En etkin olmak için kendimi nasıl geliştirmem gerekir?
• Bu rolleri yerine getirebilmek ve danışanlarıma destek olmak için bana yardımcı olacak koçluk araçları nelerdir?

ICF tarafından 32.5 saat CCEU olarak onaylanmış bu ileri düzey çalışma, yukarıdaki sorulara yanıt vermek, ve katılımcıların lider ve yönetici koçluğunu etkin bir biçimde yapmalarını sağlayacak şekilde donanımlarını arttırmak üzere tasarlandı. ICF’ten Master Certified Coach ünvanını alan ilk Türk koç olan Dost Can Deniz'in 6,000 saat ve 16 seneyi aşan lider ve tepe yönetici koçluğu deneyimine dayanan bu program, temel koçluk eğitimlerini tamamlamış koçlarla, kendi organizasyonlarındaki değişime bir koç olarak destek olmak isteyen liderler için. Daha detaylı bilgi için tıklayınız.

Bu Programdan Ne alacaksınız?

• MareFidelis Lider Koçluğu Modeli: Dost Can Deniz ve diğer MareFidelis koçlarından alanda işe yararlılığı test edilmiş yaklaşım, teori, araç ve uygulamalar,
• Yoğun deneyimsel ve vaka çalışması temelli öğrenme: Organizasyon simülasyonu, liderlik uygulamaları ve koçluk uygulamaları,
• MCC – PCC seviyesinde ICF ünvanlı Eurasian Gestalt Coaching Program eğitmenlerinden geri bildirim fırsatları,
• Kurumlarda yönetici ve lider pozisyonlarında olan gerçek müşterilerle koçluk uygulamaları ve canlı vaka çalışmaları,
• Kendi koçluk veya liderlik vakalarınız üzerinde çalışma, analiz etme, ve geri bildirim/süpervizyon alma fırsatı,
• Kurumsal sistemler, liderlik ve koçluk üzerine vaka çalışmaları.

Bu programda:

• Beş gün boyunda kurumsal sistemler, bu sistemlerde liderlik ve liderlere koçluk yapmak üzerinde ağırlıklı deneyimsel olarak çalışacaksınız.
• Kendi kurum, liderlik ve koçluk anlayışınız üzerine çalışacak, bunun kurumsal alandaki gerçek örneklerde nasıl muhtemel etkiler yaratabileceğini deneyimsel olarak göreceksiniz.
• Bir organizasyon simülasyonu içinde “tepeler, ortalar, altlar ve müşteriler”den oluşan bir sistemin ister istemez düştüğü tuzakları yine deneyimsel olarak yaşayacaksınız. Aynı şekilde sistem bakış açısına sahip olmayan bir koçun nasıl aynı tuzaklara düştüğünü anlayacaksınız.
• Bunun yerine sisteme ve liderlerine destek olmak için nasıl bir rol ve yaklaşım içinde olmamız gerektiğini deneyimsel olarak keşfedeceksiniz.
• Tüm bu bilgileri kendi koçluk becerileriniz ile entegre ederek kendi lider koçluğu yaklaşımınızı oluşturacaksınız.

Programla ilgili daha detaylı bilgilere buraya tıklayarak ulaşabilirsiniz.

Kayıt ve detaylı bilgi için seda@marefidelis.com veya +90(212)325 98 50'dan bizimle irtibata geçiniz.

The post Daha İyi Bir Yönetici Koçu Olmak İster misiniz? appeared first on marefidelis.com.

Geçenlerde orta büyüklükte bir şirketin sahibi olan danışanımla sohbet ediyoruz. Piyasalardaki kaos ile kendi kendisini nasıl panik atağın eşiğine getirdiğinden bahsediyor. Henüz işlerinde herhangi bir olumsuzluk olmasa da olası problemleri düşünmekten kendini alamadığından, bu yüzden uykularının kaçtığından, nefesinin daraldığından bahsediyor.

Sanırım şu anda bir çoğumuz buna benzer bir durumu, belirli ölçülerde yaşıyoruz. Özellikle de içinde bulunduğumuz durumu tanımlayamadığımızda ve anlam veremediğimizde.

Kanadalı psikolog, yazar ve akademisyen Jordan Peterson, insanın varoluş deneyiminin iki “ilahi güç” arasında oynanan oyunlar tarafından belirlendiğini söylüyor: Düzen, ve Kaos[1].

Düzen ve Kaos

Düzen. Bilinen. Tanıdık olan. Kendimin ve başkalarının yönünün ve eylemlerinin ve bu yön ve eylemlerin sonuçlarının tahmin edilebilir olduğu dünya. Tehditlerin olmadığı, olguların belirli olduğu, otobüslerin, trenlerin ve uçakların zamanında kalktığı ve istikametlerine ulaştığı dünya. Hedeflerime ulaştığım, evimin, işimin, sağlığımın, paramın, sevdiklerimin, ülkemin güvende olduğu dünya. Olguların, davranışların, sözlerin, var oluşumun anlamını bildiğim, huzurlu hissettiğim yer. Öte yandan hep eskinin tekrarına müsaade eden, yeniye yer olmayan, yeni fırsat ve olasılıkların bulunmadığı, heyecanın ve diğer duyguların içinde yer almadığı, durgun. Kuralların, düzenin, otoritenin dünyası. Maskülen. Yang. Baba prensibi.

Ve Kaos. Tanıdık olmayan, bilmediğim, yönünü, sınırlarını ve olasılıklarını tahmin edemediğim dünya. İnsanların ve olguların benim beklediğimden farklı davrandığı, bu davranışlarının sonuçlarının da beklemediğim gibi sonuç verdiği yer. Bilinmeyen, bu yüzden de sonsuz olasılıkları içeren, karanlık gözüken, ancak içinden aydınlığın doğduğu yer. Kendimi güvende hissetmediğim, yönümü, bir sonraki adımımı ve onun nelere yol açacağını, başıma neyin geleceğini bilemediğim yer. Olguların, davranışların ve deneyimlerin “anlamını” bilmediğim, her şeyin mümkün olduğu, bu yüzden de korkutucu olduğu yer. Öte yandan da tüm yaratıcılığın, tüm yeni olasılıkların, tüm heyecanın, tüm duyguların, maceranın, fırsatların, mucizevi çözümlerin yaşadığı yer. Feminen. Yin. Anne prensibi.

İnsanın macerası

İnsanın bu iki dinamik güç arasındaki macerası, on binlerce yıllık insan medeniyetinin mücadelesinin özeti. İnsanın özünde kaotik, belirsiz, tanımsız, her an ne olabileceği ile ilgili sınırsız olasılıklar içeren ve bu olgularla ilgili kendiliğinden, net açıklamaların olmadığı bir dünyadan beslenerek o dünyayı düzenli, formüllerin tuttuğu, olguların anlaşılabilir ve tahmin edilebilir olduğu bir dünyaya dönüştürme çabası, tüm bilimsel, politik, ekonomik, kültürel ve sosyal evrimlerin ve devrimlerin altındaki itici güç gibi gözüküyor. Kültür bile bakarsanız kabul edilebilir davranış ve düşünceleri kısıtlayarak ve olguları algılama biçiminizde ortak bir anlam haritası tanımlayarak insan ilişkilerinde tahmin edilebilir ve güvenli bir zemin yaratmaya çalışmıyor mu?

İşte bu yüzden düzensizlikten, yönsüzlükten, bilinmeyenden uzaklaşmak ve düzene, tanımlı olana, bilinene doğru ilerlemek, neredeyse insanların genetik kodlarına yazılmış, sinir sistemimize işlemiş. Bu yüzden liderlerimizi, yöneticilerimizi bize düzen, yön, ve koruma vadedenlerden seçiyor, bu kişilere için seve seve kendi otoritemizi teslim ediyoruz.

Kağıttan Gemiler

Bunda bir problem yok. Özellikle işler iyi giderken. Ancak problem şu: Biz bu düzenin devamlılığına ne kadar yatırım yapabiliriz, bu düzenin devamlığını ne kadar bekleyebiliriz? Biz dünyayı, dünyamızı düzenli, sabit, değişmez hale getirdiğimizi sansak bile, aslında uçsuz bucaksız bir belirsizlik denizi içinde küçük düzen adaları kurmaktan başka bir şey yapmıyoruz belki de. Üstelik bu adalarımız da kâğıttan. Bu kâğıttan düzen adaları kaos denizinde ıslandıkça çözülmeye başlıyorlar ve bizi tekrar tekrar hayatın, dünyanın belirsizliği ile, değişkenliği ile, tanımsızlığı ile yüz yüze bırakıyorlar.

Bu duruma karşı ilk tepkimiz daha fazla düzene, daha fazla otoriteye sığınmak oluyor genellikle. Ekibimizin motivasyonsuzluğu bir eğitimle çözülsün istiyoruz. Toplumsal huzur askeri önlemlerle ortadan kalksın istiyoruz. Şirketteki problemleri yeni gelen genel müdür alacağı mucizevi ve bir şekilde bizi rahatsız etmeyen, belirsizlikte hissettirmeyen kararlarla çözsün istiyoruz. Yeni bir politik lider, yeni bir Atatürk gelsin ve ülkeyi kurtarsın istiyoruz. İçinde bulunduğumuz kaosa anlam veren açıklamalar hoşumuza gidiyor. Tam ne ve kim olduğunu bilmediğimiz karanlık güçlerin bizimle dalga geçtiğini düşünmek, anlamsızlığa anlam, ucunu bucağını bilmediğimiz, tanımlayamadığımız, o yüzden de nasıl tepki vereceğimizi bilmediğimiz kaosa tanım getiriyor. Neye nasıl tepki vereceğimizi bilmemektense göremediğimiz farazi bir düşmana öfkelenmek daha kolay oluyor.

Bu tip çözümler bazen kısa dönemli olarak bizi rahatlatıyor. Geçici olarak düzene geri dönmüşüz gibi bir his yaratıyor. Ancak bu düzenin gerçekten tekrar sağlandığı durumlarda bile yeni inşa edilen düzen adası da kağıttan olduğu ve ıslak kaos denizinin ortasına konduğu için aynı problemlerle yüz yüze kalıyoruz bir süre sonra. Bu sefer daha da düzene tutunuyoruz, daha da bilinmeyeni reddediyoruz. Gitgide diktatörleşen liderlere, yöneticilere toplumlara, şirketlere, anne babalara, eşlere dönüşüyoruz.

Üçüncü ilahi güç

Jordan Peterson diyor ki düzene bu kadar sığınmanın sonucunda da “…toplumun ilerlemesini sağlayan yaratıcı araştırmacı süreç sekteye uğruyor. Bu “adaptasyon kapasitesinin kısıtlanması” da … kaos ihtimalini dramatik bir şekilde arttırıyor.”[2] Yani insanlar bu yola saptıklarında kendi eylemleri ile daha da büyük düzeyde düzensizliği davet ediyorlar, hatta bu düzensizliği kendileri yaratıyorlar.

İşte bu blogda defalarca tartıştığımız adaptasyon gerektiren değişim, artık mevcut bilginin, düzenin yeterli olmadığı ve daha iyi bir yere gelebilmek için bilinçli ve kontrollü bir biçimde o düzenin dışına çıkmamızı, mevcut tanımlarımızı, algılarımızı, yaklaşımlarımızı, anlam haritamızı sorgulamamız, tanıdık olandan ve bizi şimdiye kadar tanımlayandansa bilinmeyene ve onun sunduğu tüm olasılık ve potansiyele isteyerek ama yavaş yavaş, adım adım, dikkatli bir biçimde adım atmamızı gerektiren türde bir değişim. Peterson, kaos ve düzenle beraber üçüncü ilahi gücü bu iki güç arasında dans eden ve bu iki gücü kullanarak yaşamına anlam veren, yani düzenin sınırlarını genişleten "insan" olarak tanımlıyor.

Değişim, ancak artık işe yaramayan ve bizi içinde bulunduğumuz çıkmazlarda tutan değerlerimizi, düşünüşümüzü, alışkanlıklarımızı, eylemlerimizi ve kimlik tanımlarımızı, yani mevcut düzenimizi sorgulayarak ve bunların bazılarını bırakmaya razı olarak gerçekleşebilir. Bu, kayıp hissi içeren ve çok rahatsız edici bir süreçtir. Ancak başka türlü ilerleme kaydedilmez. Başka türlü, biz geçici ve çoğu zaman da içeriden ve dışarıdan otorite baskısı içeren çözümlerle yaşamaya devam ederiz. Problemlerimiz de tekrar tekrar karşımıza gelirler.

İşte bu yüzden birçok şirkette yaşanan ve çağımızda iyice içinden çıkılmaz hale gelen sorunlar da, ülkelerin ve toplumların karmaşık sorunları da sadece otorite ve devamlı alışık düzenleri geri getiren çözümler ile çözülemez. Çünkü karmaşık, sınırlı kontrolün olduğu, belirsizlik içeren, tam olarak tanımlanamayan problemlere prematüre ve bilinen, denenmiş düzenler getirmeye çalışan teknik çözümler uzun dönemde işe yaramaz.

Kaos ve düzenle dans etmek

Ancak tamamen kaosa atılmak da işe yaramaz. Değişim sürecinin kendisinin de belli bir düzen içinde olduğunu hissetmek, değişimin yönünü görmek ve gözümüzün önünde tutabilmek, değişim sürecinde zorlansak da ve bazı kayıplara razı olsak da temelde güvende olduğumuzu, gittiğimiz yerin bugün olduğumuz yerden daha iyi olduğunu bilmek, bu rahatsız edici kaotik süreci bizim için tahammül edilebilir kılar.

Liderlik yapmak işte bu yüzden kritiktir. Liderlik yapmak demek düzenle, bilinenle bilinmeyen arasındaki ince ve kritik çizgide etkin bir biçimde ilerlemeyi ve insanların da sizle yürümesini sağlamayı becerebilmek demektir.

Kaosla başa çıkabilmenin iki aracı

Bunu yapabilmenin en önemli yollarından birisi de içinde bulunduğu duruma anlam verebilmek, olan kaosu da daha büyük düzenin, hatta kaos ile düzenin asırlardır süren dansının bir parçası olarak görebilmektir. Danışanım, tüm bu yazıda bahsettiğimiz süreci seansımızda kendi içinde yaşadıktan ve değerlendirdikten sonra diyor ki:

“Dost, evet, tam bir kaos hissediyorum. Yarattığım düzenin, kağıttan gemimin parçalanması korkusu tüm zihnimi kaplamış durumda. Kaostan başka bir şey göremiyorum. Ama fark ediyorum ki bu aslında benim kaosun da içinde yer aldığı daha büyük bir düzeni göremememden kaynaklanıyor”.

Bunu söyleyince tutmakta olduğu nefesini ilk defa veriyor. Omuzları, yüzü gevşiyor, altındaki koltuğu, yeri ilk defa hissediyor sanki.

“Harika” diyorum. “Belki de kendini korkunun ve endişenin içinde bulduğun her seferinde bunu kendine tekrarlayabilir, hatırlatabilirsin.” Çünkü kaosla başa çıkmak için ve bize sunduğu fırsatları etkin bir biçimde kullanabilmenin ikinci önemli yolu da bu: Bizi yolda tutacak, kendi iç kaosumuza düzen getirecek pratikler, uygulamalar, ritüeller oluşturmak ve bunları her ne pahasına olursa olsun uygulamak.

Bu fikir danışanımın hoşuna gidiyor. “Başka ne gibi pratikler işine yarar?” diye soruyorum.

Biraz düşünüyor. Diyor ki “Dost, ben şimdiye kadar çok kağıttan gemi yaptım. Bazıları su aldı dağıldı, ama ben yenisi yaptım her seferinde. Yine yapabilirim. Bu gemim dağılırsa ben daha çok gemiler yaparım.”

Danışanımın bedeni rahatlarken aklıma daha önceki bir yazımda da paylaştığım Bedri Rahmi Eyüboğlu’nun harika şiiri düşüyor:

Kağıttan bir gemi yaptım küçücük
Ya 5 öpücük sığar içine
Ya 10 öpücük
Kız kardeşim
10 öpücükte batar bu gemi dedi
Sen misin
15 öpücük
Anam sakın denize atma dedi
Doğru havuza
Sen misin
Doğru denize
Ama ıslanmasıyla batması bir oldu

Bir gemi daha yaparım ne çıkar
Hem bu sefer öpücük yerine
Sunturlu birkaç küfür
Daha birkaç gemi yaparım
Çok şükür.

[1]Jordan Peterson, Maps of Meaning: The Architecure of Belief, 1999.

[2]Peterson, ibid.

The post Ayaklarını yere sağlam bas: Kaosla başa çıkmak appeared first on marefidelis.com.

Daha önce de belirttiğimiz gibi, her insan gibi biz de sistemlerin içine girdiğimizde, sistemler bizi içindeki diğer insanları etkiledikleri gibi etkilemeye başlıyorlar. Bize eğitimizde öğretilen ve ağzımızda sakız gibi çiğnediğimiz “biz koçlar, danışanımıza doğruları söylemek, onların “öğretmenleri” veya “gölge yöneticileri” olmak için burada değiliz, biz onlarla en fazla eşit düzeyde etkileşime girip, onların kendi içlerindeki bilgeliği ortaya çıkarmak için buradayız” yaklaşımının içinde kendimizi görmek istesek de, herhangi bir sisteme girdiğimizde, işimizin doğası “bilgi satmak, bilgiyi arttırmak, bilgiyi ortaya çıkarmak” gibi bir şey olduğu için doğal olarak bir “otorite” olarak görüleceğiz, görülüyoruz, ve bu çoğumuzun bir takım duygusal ihtiyaçlarına iyi geliyor. İşin, koçluğun “uzmanı”yız, şirketin “yönetici”lerine, hatta bazen en tepedeki adam veya kadına “gelişimi” için hizmet veriyoruz. Sistem, kendi duygusal ve diğer ihtiyaçlarını karşılamak için, bizi kendi kafasında ve değerler yapısında bir yere oturtmaya, bizi belli şekillerde tanımlamaya çalışacak, bize belli roller biçecek, bizi belli şekillerde hissetmeye zorlayacak, bizden belli tepkiler almaya çalışacak. Bazen kendimizi önemli, değerli, etkili, uzman, otorite görme ihtiyacımızdan yakalayacak bizi, bazen de yetersizlik duygusu, etkisizlik, herşeyin sorumluluğunu almak, bir işe yaradığını görmek, maddi güvence, vs. gibi başka zayıflıklarımızdan faydalanmaya çalışacak, ve bizi de sistemin bir parçası yapmak ve kendi mevcut durumunu korumak için çaba gösterecek. Bunu kötü niyetli olduğu için, belli bir grup herşeyi sabote etmek istediği için yapmayacak. Sistemler bunu yaptığı için yapacak. Sistemlerin doğası alanlarına giren insanları benzer şekillerde etkilemeye çalışmak ve kendisinin bir parçası yapmak olduğu için yapacak. Sistemlerin en temel özelliklerinden birisi homeostasis, yani mevcut dengeyi korumak olduğu için yapacak. Bir önceki yazımdaki hikaye işte bunu anlatıyor. Tepeler, ortalar ve altlar ve sistemle etkileşime girenler bu yüzden ne yapıyorlarsa onu yapıyorlar. Biz niye onlardan daha farklı olalım ki? Eski bir Harvard profesörü olan, sonradan ruhsal bir öğretmene dönüşen Ram Das’ın meşhur sözü işte bu “alan etkisi”nden bahsediyor: “Aydınlandığını mı düşünüyorsun? Haftasonunu (kök) ailenle geçir de gör!”.

İşte bu yüzden, biz koçların sistemle etkileşime geçerken, sistemin etkileri içerisine kendimizi kaptırmak yerine, uyanık kalmamız, gözlemci konumuna geçmemiz ve bu etkileri sistemin kendi içindeki kişileri nasıl etkilediği ile ilgili birer “veri” olarak algılayabilmemiz elzem. Bu etkileri “objektif” olarak izlemek ve gözlemlemek yerine, sistemin etkisine kapılıp, bu etkilerin “öznesi” olursak, bizim de sistemdeki destek vermeye çalıştığımız kişilerden bir farkımız kalmayacaktır. Biz kendimiz bunu yapabilirsek, destek verdiğimiz kurum liderlerinin de aynısını yapmalarına destek verebiliriz. Robert Kegan‘ın da dediği gibi, “gelişim, insanın ‘öznesi’ olduğu düşünce, inanç ve deneyimleri, ‘nesnel’leştirebilmesi, onları kimlik olarak görmek yerine onlara bakabilmesi” ile gerçekleşiyor. İnsanlara gelişmeleri için koçluk yapmak demek, onların kendi üzerlerindeki etkileri ve bu etkilere verdikleri yanıtları, bunların kökenlerini ve sonuçlarını nesnel bir biçimde incelemelerine, yeni farkındalıklar yaratmalarına ve yeni seçimler yapmalarına destek olmak demek. Bunu yapabilmek için de öncelikle bizim bunu yapmayı becermemiz gerekiyor.

Bunu yapmaya çalışan koçların en fazla düştüğü tuzaklardan bir tanesi ise bu sefer sistemlerin karşısında yer alır pozisyona geçmek, sistemleri bozuk görerek sisteme sistemi düzeltmek ve iyileştirmek üzere girmek. “Kar amaçlı kurumlar kötüdür, hatta şeytandır, insana karşıdırlar, ego-merkezlidirler, zararlıdırlar, vb. vb.” gibi görüşlerle, yani o kurumdan ve o kurumlardaki insanlardan “daha iyi” olduğunuzu düşünerek o kurumla etkileşime geçerseniz, bu kibriniz, o kuruma destek olmanızın önündeki en önemli engel olacaktır, ve aslında muhtemelen yine sistem içerisindeki parçalardan birinin, muhtemelen bir alt grubunun düşünüş biçimini üstlenmiş olacaksınız. Öte yandan aynı bireyler gibi kendine bir psikolojik kimlik edinmiş olan destek verdiğiniz kurum, bu kimliğine göre dengeyi korumak için bir fırsat edinmiş de olacak. Etkileşimde bulunduğunuz kurum, “narsistik” özellikler gösteriyorsa sizi hızlı bir biçimde dışarı tükürecek ve “haddinizi bildirecektir”, yok eğer yetersizlik ve aşağılık duyguları çeken bir kurumsa kendisini kurtarılacak bir zavallı ve sizi de kurtarıcı konumuna koyarak, siz gelmeden önce de yürüttüğü paternini sizin üzerinizden yürütmeye devam edecek, daha iyi duruma gelmesini kendi eli ile engelleyecektir. Her iki durumda da homeostasis korunacaktır. Aynı bireysel danışanlarımızda olduğu gibi.

O açıdan kurumlarla (ve aslında herhangi bir kimseyle) çalışmaya aday biz koçların edinmesi gereken en önemli yetkinliklerden biri, sistemleri oldukları gibi ve kendi çevreleri, bağlamları içerisinde görebilmek ve şu gerçeği gerçekten kafamıza kazımaktır: “Herhangi bir sistem, herhangi bir zamanda, mevcut bilgi, farkındalık, koşul, durum ve kaynakları ile yapabileceğinin en iyisini yapar”. Bu sistem bir birey de olabilir, bir takım da, bir kurum da, bir ülke de, veya tüm dünya da. Bir sisteme ve içinde bulunduğu duruma öncelikle saygı duymadan, onu değiştirmeye çalışmadan, merakla, ilgiyle, onun öğretmeni değil de öğrencisi olmaya niyetli bir biçimde yaklaşmadan onu tanıyamaz, anlayamaz ve kavrayamayız. Bunu yapmadan da o sistem/kurumun ve sistem içerisinde destek olmaya çalıştığımız alt sistemlerin (yani bireylerin, liderlerin, takımların) kendilerini ve içinde bulundukları sistemi anlamalarına, körlüklerini “görmelerine”, bir şekilde görmezden geldikleri parçaları içlerine almalarına ve bu sayede yeni ve daha etkin seçimler yapmalarına destek olamayız.

Bunu yapabilirsek, yani çoğu zaman enerjisini içimizdeki yetersizlik ve varlık korkularından alan kibirimizle yüzleşip de, destek olmak amacı ile yola çıktığımız kişiler ve sistemlerin karşısına olduğumuz gibi, bu kişi ve sistemlerin üzerlerimizdeki etkilerinin farkında, bunlar tarafından yönetilmeden ve bu etkileri veri olarak görerek, yani uyanık olarak oturabilirsek, işte o zaman bahsettiğim “farkındalık” ajanları haline gelme şansı edinebiliriz. İşte o zaman, bundan sonraki yazılarımda sizlere sunmaya çalışacağım bazı anlam haritaları ve modelleri, diğer edindiğimiz bilgiler gibi bizi diğerlerinin üzerinde konumlayan ve gerçeklikten ayıran birer filtre değil de, o gerçekliği anlamamıza yarayan fakat hiç bir zaman gerçeğin kendisi olmadığını bildiğimiz birer araca dönüşecektir. İşte o zaman, asıl öğrenenin biz olduğumuzu idrak edebilir, ve gerçekten faydalı olmaya başlayabiliriz.

Bundan sonraki bir kaç yazım sistemleri ve içindeki kişileri anlamak için kullanabileceğimiz bazı model ve anlam haritaları üzerine olacak.

The post Sistem alanına girmek… appeared first on marefidelis.com.

“Ne yapıyorsun Çekirge?”

“Balıkları seyrediyorum Sifu”

“Peki kaç balık var Çekirge?”

Çekirge sayar: “Beş tane balık var Sifu”

“Çok güzel çekirge. Peki kaç havuz var Çekirge?”

Çekirge bu soruya şaşırır. Omuz silkerek yanıt verir: “Bir tane?”

Po Sifu, her zaman olduğu gibi taşı gediğine koyar: “Yanlış Çekirge, orada tam beş tane havuz var!”

Barry Oshry, bir kaç yazıdır tartıştığımız sistemlerin insan davranışları üzerindeki etkilerini, sistem körlüğünü ve bu körlükten doğan tuzakları uzunca yıllardır inceleyen Amerikalı bir sosyolog. Bu kavramları araştırmak ve insanlara öğretmek için farklı deneyimsel çalışmalar yürütüyor yıllardır. Bu çalışmalardan öğrenimlerini Seeing Systems: Unlocking the Mysteries of Organizational Life başta olmak üzere yazdığı bir çok kitap ve makalede paylaşıyor.

Öncelikle liderler, ve onlara destek olmaya çalışan biz koçlar, Barry’nin incelediği bu sistemsel etkilerin insanların sistem körlüğü ile birleştiğinde nasıl sonuçlar yarattığını anlamaz, kendi körlüklerimizi kabul etmez ve onları aşmak için çalışmazsak, aynı tuzakların kurbanı olmamız işten bile değil. İşte bu yüzden, bu tahmin edilebilir sonuçları ve onların nasıl yaratıldığını hafif karikatürize ederek ve genelleyerek özetleyelim müsaadenizle, bunun için de bir kaç yazı önce yaptığımız yolculuğa geri dönüp, oradaki tepelerin, altların ve ortaların yaşamlarına biraz daha dikkatli bakalım:

Tepelerin yaşamının en büyük zorluğu ve baskısı, karmaşık bir sistemin tamamından, ve bütün olarak sonuçlarından sorumlu olmakla alakalıdır. Tepeler o karmaşıklık ile başa çıkmak ve istenilen sonuçları almak için iş bölümü yapar, stratejiler, taktikler, eylemler tasarlarlar, ancak tasarladıkları bu eylemleri hayata geçirecek çoğu zaman kendileri değildirler. Stratejilerini hayata geçirecek olanlar kendilerinden farklı görüş ve beklentileri olan ve doğası gereği kompleks adaptif sistem özellikleri gösteren organizasyonun kalanı olduğu için, kurum içerisinde en büyük “güce” sahip olmalarına rağmen sonuçlar üzerinde hiç bir zaman doğrudan kontrol sahibi değildirler. Bir tepe çoğu zaman verdiği mesajın alt taraftan tam olarak nasıl algılandığını tahmin edemez ve kontrol edemez. Çoğu zaman belli strateji ve eylemleri organizasyona anlatılması ve aktarılması için gereken çaba, tepelerin en kötü tahminlerinden çok ama çok daha fazladır, yani tepeler karşılarındaki kompleksitenin boyutunu doğru değerlendiremediklerinde, sık sık hayal kırıklığına uğrarlar ve ekiplerine güvenlerini kaybedebilirler. Sonuçları etkileyen dış koşulların çoğunun da tepelerin kontrolünde olmaması, içinde yaşadıkları kompleksiteyi belirler. Bu karmaşıklık ve sistemin sonuçlarından doğrudan sorumlu olmak, tepeler üzerlerinde baskı yaratır. Bu baskı, hem Barry’nin çalışmalarında, hem benim yürüttüğüm koçluk ve çalıştaylarda gözlemleyebildiğim kadarı ile bazı tahmin edilebilir tepkilere yol açıyor. Tepeler tam olarak kontrollerinde olmadığını hissettikleri bu karmaşıklığa ve bunun sonucundaki yüksek sorumluluk durumuna, çoğu zaman üstlerine daha da fazla sorumluluk alarak, ve sistemi daha da kontrol altına almaya çalışarak tepki verebiliyorlar, kendi üzerlerindeki yükleri daha da arttırabiliyorlar. Tabi ki bu bir genelleme, ve siz hiç sorumluluk almadığını düşündüğünüz bazı istisnai tepeleri düşünerek itiraz edebilirsiniz, ama genel bir kurumsal seviyeler olarak tepenin doğal refleksi tepkisi bu. Bir durumdan kurtulmak için verdikleri tepki, o durumun daha da kötü duruma gelmesine yol açıyor. Bu tutumları çoğu zaman organizasyonun kalanına sözleri ile verdikleri mesajdan farklı bir şey öğrettiği için (ne demiş Emerson: Eylemlerin o kadar yüksek sesle bağırıyor ki ne dediğini duyamıyorum) altlarındaki kadrolara sorumluluğun yeterince aktarılmamasına neden oluyor, ve oluşan “sorumluluk” boşluğunu bilin bakalım kim dolduruyor? Tabi ki yine tepeler. Bu durum çoğu zaman “güç”lerini kaybetmelerine neden olabiliyor. Daha fazla kontrol elde etmek için güçlerinden vazgeçiyor gibi gözüküyor tepeler.

Tüm bu yoğunluk içinde, kendilerine bin yerden bin konu gelen, devamlı bazı kritik kararlar için insanların ağzının içine baktığı tepelerin, organizasyonun geri kalanından gelen şikayet, talep, öneri ve innovasyon fırsatlarına verebilecekleri dikkatleri ve tahammülleri gitgide azalıyor. Tüm organizasyonun başarısından, şirketin sonuçlarından, karından, ürünün kalitesinden, kurumun devamlılığından, insanların (ve en başta kendilerinin) işlerinden, yaşam standartlarını korumalarından ve evlerine ekmek götürmelerinden sorumlu olan tepeler, kendilerine altlardan gelen bir sonraki şikayet veya talebi çoğu zaman bıkkınlıkla karşılıyorlar. Bu karmaşıklık, sorumluluk ve yoğunluk, organizasyonun geleceğini tasarlamak için zaman ayırması ve düşünüp tartışması gereken tepeleri çıkan yangınları söndürür durumda tutuyor.

Bu durumda organizasyonun kalanı, özellikle de altlar, tepeleri mesafeli, kendilerine karşı ilgisiz, kendilerini ise savunmasız, etkisiz ve önemsiz hissediyorlar. Alt pozisyonlardakilerin yaşamı, pozisyonlarının doğası gereği kurumdaki en az kaynağı kontrol edebilen ve en az güce sahip olan gruplar olarak savunmasızlık içeriyor, kurumlarda bir reorganizasyon olduğu veya ekonomik krizle karşılaşıldığı zaman iş gücü kısıtlamaları ve değişiklikleri nadiren üst kadroları vuruyor ne de olsa. Ayrıca hangimiz alt kadrodayken, tepelerde birinin bize kafasına göreymiş gibi gözüken kararları ile işimizin, projelerimizin, sorumluluklarımızın tamamen değiştiğini görmedik ki. Dediğim gibi, eşyanı tabiyatı bu. Kurumlar içinde bulundukları kompleksiteyi ancak güç dağılımında asimetriler yaratarak ve iş bölümü yaparak aşabilirler. Ve bunun sonuçları var.

Alt gruplar bu savunmasızlık hissine karşı, kendini güçsüz hisseden her insan grubunun yapacağı gibi tepki veriyorlar. “Masumlar” rolünü kabul edip, mevcut durumları ile ilgili ve sonuçlarla ilgili mümkün olan en az sorumluluğu almaya çalışarak. Kendi aralarında gruplaşarak güç edinmeye çalışarak (sendikalar bu tip yapılardır). Bert Hellinger’in de dediği gibi, “ezilmişlik veya mağduriyet hissinin verdiği kendine hak görme durumu, aşılması en zor duygusal durumlardan biridir”. Tabi ki karikatürize ediyoruz biraz, ama bu durumu anlamak için hakkınızın yendiğini düşündüğünüz ve mağdur olduğunuzu hissettiğiniz bir durumu hayal ettin. Eğer siz de benim gibiyseniz, kendi durumunuzla ilgili sorumluluk almak ve hatta sizi ezdiğini düşündüğünüz kişilerle işbirliği yapmak, içinde bulunduğunuz durumu düzeltecek bile olsa, en son yapmak isteyeceğiniz şeydir. Bu durumu yaratanlar düzeltsin, ben mi düşüneceğim! Hem mağdur olacağım, hem de sorumluluk alacağım, hadi ya! “Onlar” suçlu, “onlar” birşeyler yapmalı ve bu durumu düzeltmeli. Kurtar bizi baba. Hele bir de gruplaşma varsa, ki çoğu alt grupta bu oluşur, grup düşüncesi (groupthink) kolaylıkla hakim olur ve gruptan farklı hareket etmek, duygusal ve sosyal baskı, dışlanma, mobbing, ve bazı durumlarda (örneğin toplumsal sistemlerin azınlıklar gibi alt kültürlerinde) çok ama çok daha tehlikeli ve ağır sonuçlara neden olabilir. Ancak, tepelerde olduğu gibi altların savunmasızlık ve önemsizlik durumlarına karşı verdikleri bu tepki, yani sorumluluk almama, motivasyonsuzluk, kendi durumları ile ilgili hep “onlar”ı suçlama, kendi eşdüzey “biz” gruplarının normları dışına çıkamama ve bireyselliklerini ifade edememe, ellerindeki tek güç olan işgücünü isteksiz kullanma ve polarizasyon, maalesef birer birey olarak istediklerinin çoğu zaman tam tersini elde etmelerine neden olur, kendilerini daha da savunmasız, daha da etkisiz bulabilirler.

Ortalar, tam bu dinamiklerin, birbirinden farklı talep ve ihtiyaçları olan tepeler ve altların, müşteri ve üreticilerin, çalışan ve işverenin, vs. ortasında bulurlar kendilerini. İşleri, bir yandan tepe yönetim, sermayedar, işveren tarafından belirlenen hedef, strateji ve planlar dahilinde altlarındaki ekipleri yönlendirmek ve bu hedeflere doğru kurumu götürecek işleri yaptırmak, öte yandan ekiplerinin yönetim nezdindeki sesi olmak, onların hakkını korumak, onlar için en iyi alet, ekipman, ofis ve benzeri çalışma koşulları ile en iyi yaşam koşullarını sağlayabilmek, ihtiyaç ve taleplerini karşılayabilmek için tepelerden talepkar olmaktır. Yani orta yönetici “herkesin kendisinden bir şeyler istediği, ama istenilen şeyin hiç bir zaman tamamen kendi elinde ve kontrolünde olmadığı kişidir”. Çoğu zaman bu talep ve isteklerin birbiri ile çelişmesi, orta yöneticinin üzerindeki baskıyı daha da arttırır. Çoğu zaman tüm bu partiler, aslında doğrudan sahip ve sorumlu olmadığı bu sonuçlar için de orta yöneticiyi sorumlu tutarlar.

Ortalar, her tarafın mutlu edilmek talebinden kaynaklanan bu baskıya genellikle farklı çeşitlerde başa çıkmaya çalışırlar. Bazı ortalar bu durumların hemen hepsinde “ortaya” girerek, herkesi mutlu etmeye çalışarak ve daha fazla sorumluluk alarak başa çıkma eğilimindedirler. Tam anlamı ile Nasrettin Hoca’nın hikayesindeki gibi bir durumda bulurlar kendilerini: Kadılık yapan hoca, kendisine gelen iki davalıdan bir tarafını dinleyip “sen haklısın” der. O taraf gittikten sonra hoca, diğer tarafı dinleyince “sen de haklısın” der. Yan odadan olayı duyan karısı, “hoca bu nasıl iş, sen her iki tarafa da haklısın dedin” deyince “ya hatun, sen de haklısın” der. Her tarafı mutlu etmeye çalışan orta, sonunda çoğu zaman hiç bir tarafı mutlu edemez. Her iki tarafın arasında koşturan, her iki tarafı diğerine açıklamaya çalışan, diğer tarafın davranışı için mazaretler ileten taraf olur, çoğu zaman fazlası ile yorulur, kendini tüketir, sonunda kimseyi mutlu edemez, kendisini daha da etkisiz ve yetersiz görmeye başlar. İşin kötüsü organizasyonun kalanı da bazen kendisi ile hem fikir olabilir.

Bazı başka ortalar, herkesi mutlu etmenin mümkün olamayacağını bildiği için, kendi içinde bulunduğu duruma, yaşam görüşüne, değer yapısına, vb. göre taraflardan daha önemli gördüğü bir tanesini mutlu etmeye odaklanır. Bazıları tepelerle yandaş olur, bazıları altları ile. Tepelerle yandaş olduğu zaman tüm gündemleri kendi tepe yöneticilerinin gündeminden oluşur, düşünmeyi tepeye bırakmış ve onun istediği operasyonu yürüten aktarım mekanizmalarına dönerler. Altlarla yandaş olduklarında ise altlar gibi düşünür, alt grupdüşüncesinin bir parçası haline gelirler. Her durumda “ezilenlerin sesi” olan bu kişiler, çoğu zaman devamlı şikayet eden, ancak çözümler için sorumluluk almayan bir kişi olarak görünecekleri için bir süre sonra tepeleri bıktırarak ezilenleri ve kendilerini daha da kötü duruma düşürebilirler.

Tüm bu orta stratejilerinin en temel problemi, ortanın kendi üzerindeki baskıdan kurtulmak ve insanları, en azından belli bir grubu memnun etmek için kendi liderliğinden, yani kendi bağımsız düşünme ve eylem kapasitelerinden vazgeçmelerini içerir. Ve malesef bu, acılarını ve baskıyı arttırmak yerine daha da arttırır. Ortalar kurumun içindeki özel pozisyonlarından dolayı her tarafa dokunan ve her tarafla birinci el deneyime sahip olan taraftır. Ortaların bu özgür düşünme ve eylem güçlerinden vazgeçmeleri, hem organizasyon için hem de kendileri için büyük maliyetler içerir. Harvard Üniversitesi Kennedy School Of Government’da liderlik üzerine dersler veren ve Leadership on the Line: Staying Alive through the Dangers of Leading adlı, benim en fazla tavsiye ettiğim kitaplardan birinin yazarı olan Ronald Heifetz “Liderlik, insanları tolere edebilecekleri ölçüde rahatsız etme sanatıdır” diyor.

Tabi ki bu tanım, tüm seviyelerde liderlik için geçerli. Ve aslında tüm seviyeler, sistemlerin üzerlerindeki baskılarına boğun eğdiklerinde, “kendi özgür düşünme ve eylem güçleri”nden bir parça vazgeçmiş oluyorlar ve tahmin edilebilir sonuçlar yaratmaya başlıyorlar. Bu tartışma, kesinlikle basit bir biçimde kişisel faktörleri göz ardı etmeyi önermiyor. Tam tersine, sistemlerin kişiler üzerindeki tahmin edilebilir etkilerini anlamadan, kişilerin buna verdikleri ve kendi kişiliklerinden doğan tepkileri, bu sistemlerle başa çıkma şekillerini anlamak çok zor. Bunu yapmadığımız zaman, sistemsel etki ve baskılarla başa çıkma çabalarını kolaylıkla “kötü niyet” olarak algılayabiliyoruz ve sistemin tuzağına, o anda hangi pozisyonun gözlüğü (veya körlüğü) ile bakıyorsak, o taraftan düşebiliyoruz. Ne de olsa “davranışların %80’i içinde bulunulan bağlam tarafından belirlenir.” %80’i anlamadan kişisel %20’yi anlamak ve yorumlamak, çok zordur.

Ve biz, kurumsal sistemlere girdiğimizde, işte bu şekillerde kendimizi aslında istemediğimiz durumlara sokuyoruz. Tepeler olup, üzerimizdeki karmaşıklık ve sorumluluk baskısını, sistemleri daha fazla kontrol etmeye çalışarak ve daha fazla sorumluluk alarak aşmaya çalışıyoruz, ve davranışımız daha da fazla sorumluluk ve baskı ile sonuçlanıyor. Altlar olup, savunmasızlık ve etkisizlikle başa çıkabilmek için kendimizi masum, başkalarını sorumlu tutuyoruz, sorumluluk çok fazla almamaya çalışıyoruz, zaten topun ağzındayız. Ama sonuç, bizi daha da savunmasız ve etkisiz bırakıyor. Ortalar oluyoruz ve herkesin birbiri ile çelişen ve karşılama gücü bizde olmayan taleplerini karşılamak ve herkesi mutlu etmenin baskısı içinde, kendi içimizdeki doğruluk hissinden, özgür düşünme ve eylem gücümüzden vazgeçip, ya herkesi, ya da birilerini mutlu etmeye çalışıyoruz, ama yine çoğu zaman kimseyi mutlu edemiyoruz ve üzerimizdeki baskı artıyor. İşin ilginci, bu pozisyonlar da sabit değil. Yani biz kendimizi, bazen ardı ardına, bir orta, bir tepe, bir alt gibi hissedebiliyoruz ve o bakış açısının etkisine birden girebiliyoruz.

Sonra koç oluyoruz. İnsanlar, bizi bu karmaşık sistemler içerisinde karşılaştıkları zorlukları aşmak için bizden destek istiyorlar. Kendi sistem körlükleri içerisinde yaşadıkları sistemsel zorluklar, onları ya başkalarının yetersiz, kötü niyetli, salak, anlayışsız, bencil, beceriksiz olduğuna inandırmış, ya da kendilerinin. Ve eğer biz de sistem körüysek, körlere yol göstermeye çalışan körlere dönüşüyoruz. Sistemsel durumları biz de kişiselleştirebiliyoruz. Basit çözümler sunabiliyoruz, onlarla hem fikir olabiliyor, problemi daha da katmerlileştirebiliyoruz. Kendimizi bizi hizmet vermek için tutan kurumla, kendisine destek vermeye çalıştığımız danışanımız arasında, ortada buluyoruz. Bazen tamamen kurumun tarafını tutuyor, kurumun ve bu kişinin yöneticilerinin verdiği geri bildirim uyarında danışanımızı “düzeltmeye” çalışıyoruz. Bazen de danışanımızın tarafını tutuyor, onun fikirlerini üstlenip, onunla kurumu ve kurumun içerisindeki kişileri çekiştirmeye, onu haklı bulmaya ve onu iyi hissettirmeye çabalıyoruz. Bazen de Nasrettin Hoca gibi herkesi haklı görüp, herkesi mutlu etmek için olayda hiç bize ait olmayan sorumluluklar üstlenip, ileride bahsedeceğimiz tehlikeli üçgenlemelere giriyoruz.

Hiç birinde kuruma ve danışanımıza aslında olabileceğimiz kadar destek olamıyoruz. Bazen ya kurum ve kurumdaki kişiler kendi görüşlerini teyit eden bir “uzman” bulmanın verdiği rahatlık için, bazen de danışanımız kendini haklı bulan, onu anlayan bu kişi hakkında kurum içinde olumlu konuştuğu için çalışmaya ve iş almaya devam ediyoruz, ama içimizdeki huzursuzluk, başarısızlık ve etkisizlik hissi, nedense geçmiyor.

Ve bu karmaşık sistemler ve onların üzerimizde yarattığı baskılar ile başa çıkmaya çalışırken bu durumları nasıl da daha kötü hale getirdiğimizi çoğu zaman göremiyoruz. İyi niyetli çabalarımızın işi daha da karmaşıklaştırdığını fark etmiyoruz. Bazen insan denen yaratığın fabrika ayarlarından dolayı varolan, bazen de içine doğduğumuz kültür ve sosyal yapı ile oluşan sistem körlüğü içerisinde, üzerimizdeki etkilerde bizim de payımız olduğunu fark etmiyoruz.

Bir sisteme bakarken, sadece kendi gözümüzle gördüğümüz, kendi deneyimlediğimizi gerçek sayıp, sistemin tüm kalanını göz ardı ediyoruz. Tepeysek ortaların, altların ne düşündüğünü, ne hissettiğini, ne deneyimlediğini düşünmüyor, hesaba katmıyor, anlamıyoruz. Altsak, tepeleri sırça köşkte oturup Audi arabalara binen beceriksizler olarak görüp onların yaşadıkları baskıyı anlamıyoruz. Sadece bizim üzerimizdeki baskılar, sorunlar var. Diğerleri ne yaşıyor olabilirler ki, burada sorunu olan tek benim, veya benimkisi en önemli sorun. Sadece kendi dünyamızı görürken, içinde yaşadığımız farklı ve paralel dünyaları anlamıyor, onların birbirlerini nasıl etkilediklerini, nasıl birlikte kimsenin mutlu olmadıkları bir denge, bir homoestasis yarattıklarını, veya bizim kendi dünyamızı güzelleştirmek için yaptığımız bir eylemin, diğerlerini de nasıl etkilediğini, sonuçta dönüp bizim dünyamızı da sarstığını görmüyoruz.

Çünkü olayların evvelini ve sonrasını düşünmüyoruz. Şu anda karnımız acıktı, susadık ve tek önemli olan şey bu. Kendimizden ve dışarıdan kaynaklı koşulların mevcut durumu nasıl oluşturduğunu, sistemin kendi geri besleme mekanizmalarını görmüyoruz, kendi kaçış planımızın hapishanemizin duvarlarını nasıl kalınlaştırdığını farketmiyoruz. Sistem tarihimizin bizi buraya bizi nasıl getirdiğini gözardı ediyoruz. Onun için de bir sonraki kaçış planımız, bizi aynen başladığımız yere geri getiriyor.

Bu sayede içinde yaşadığımız sistemi, sistemin tamamını, çevresi ile nasıl etkileştiğini ve bütün etkileşimlerin karmaşıklığını göremiyoruz. Belki de mevcut durumun nasıl dinamik, belirsiz, devamlı değişen, ve etkileşen bir yapı olduğunu görmek ve kabul etmek, aslında bu sistem üzerinde tam anlamı ile kontrolümüz olmadığını ve olamayacağını kabul etmek anlamına geldiği için bunu yapmaktan kaçınıyor, sistemi en azından zihnimizde stabilize etmeye, basitleştirmeye çalışıyor, bunun için de uzamsal ve zamansal dar kesitler almayı tercih ediyoruz.

Ve biz koçlar, farkındalık ajanlarıyız, işimizin en önemli kısmı danışanlarımızın farkındalıklarını geliştirmelerine yardımcı olmak. Benim 10 yıllık kurumsal koçluk deneyimime göre etki yaratabildiğim, gerçekten faydalı olabildiğim alan, şu: Danışanımın öncelikle sistem körlüğünü biraz olsun gidermesine yardımcı olmak, bunu yaparken de kendi kişisel işletim sistemine, kendi etkisi ve etkileşimi ile ilgili körlüğünü biraz olsun azaltmasına destek olmak. Bu ikisinden azıcık yapabildiğimde, çoğu zaman danışanımla başka herhangi bir aksiyon tanımlamama, eylem planları oluşturmama, hatta takip sistemleri oluşturmama bile gerek kalmadığını defalarca gördüm. Azıcık farkındalık, büyük etkiler yaratabiliyor.

Sistemler karmaşıktır, insanlar ise tahmin edilebilir. Tahmin edilebilir olmamızı sağlayan en önemli faktör de tahmin edilebilir olmadığımızı sanmamız. Koçlar olarak bizim işimiz, danışanlarımızın bu “tahmin edilebilirlik” tuzağından, otomatik birer etki – tepki makinesi olmaktan kurtulmalarına, onun yerine sistemi mümkün olduğunca görerek, özgür düşünme ve eylem güçlerini ellerine almalarına, yani gerçekten liderlik yapmaya başlamalarına destek olmak. Bunun için de kendilerini bu sistemlerin ve koşulların elinde kurban haline getiren kendileri ile ilgili farkındalık eksikliklerini aşmalarına yardımcı olmak. İşimiz bu gibi gözüküyor, değil mi?

Bundan sonraki bir kaç yazımda, bu sistemsel ve kişisel tuzakları incelerken bize faydalı olabilecek, daha doğrusu bana faydalı olduğunu düşündüğüm bir kaç farklı modeli inceleyeceğiz.

Her zaman olduğu gibi, yorumlarınızı bekliyorum.

The post Sistemleri görmek… appeared first on marefidelis.com.

Sistemler karmaşıktır… İnsanlar ise tahmin edilebilir…

İnsanlar sistemlerin, özellikle de kurumsal sistemlerin karmaşası ile başa çıkmak için ellerinden gelen her şeyi yaparlar. Bunu yaparken tahmin edilebilir tuzaklara düşerler.

İnsanlar bu tuzaklara bazen de göz göre göre düşerler, çünkü sistem körlüğü, 21. Yüzyılın bu ilk yıllarında, henüz zihinsel evrimimizin yetişip de ortadan kaldıramadığı bir illettir. İnsanlığın büyük çoğunluğu, eğitim sistemlerimiz, düşünce yapımız, değer sistemlerimiz, egolarımız bu kadar kompleks, dinamik ve çok değişkenli yapıları kaldıracak şekilde adapte olmuş durumda değil henüz.

Kurumlara ve onların liderlerine destek olmayı kendine görev edinen biz koçların birincil görevlerinden biri, destek olduğumuz danışanlarımız için bu gözlerinin önündeki ancak görülmeyen tuzakları görünür hale getirmelerine, sistem körlüğünü aşmalarına yardımcı olmak, Gestalt Koçluk Eğitimleri‘nde dediğimiz gibi işimiz “apaçık ortada olanı görünür kılmak”tır (“make obvious visible”).

Şu anda piyasadaki çoğu liderlik gelişimi aracı ve yöntemi, duygusal zeka gibi, vizyoner liderlik gibi, öğrenen organizasyonlar gibi, durumsal liderlik gibi, her ne kadar liderlerin bireysel gelişimlerini desteklemek amaçlı olsa, kişisel gelişimdeki boşlukları kapatmaya çalışıyor gibi gözükseler de, varlık nedenleri işte bu sistem karmaşıklığı ve sistem körlüğü. Empati dediğimiz ve hepimizin geliştirmesi gereken önemli beceri, sistem körlüğümüzün bir parçasını tedavi etmeyi amaçlıyor.

Liderlerin sistem körlüğünden muzdarip olmaması için sistemleri “görmeyi” öğrenmeleri gerekiyor. Buradaki en büyük zorluk, bu kişilerin kendilerinin “sistem körü” olduğunun farkında olmamaları, gördüklerinin tüm gerçeklik olduğuna neredeyse emin olmaları. Bu durumda, sistemler ve insanlar için tahmin edilebilir sonuçlar ortaya çıkar.  Bu sayede çoğumuza Scott Adams’ın meşhur Dilbert karakterinin yaşadıkları tanıdık, komik, ve bir o kadar da acıklı gelir, bu sayede The Office adlı televizyon sitcom’u bir sürü ödül alır. Acılarımıza, “sistem yaraları”mıza dokunduğu için.

İşte bu yüzden bir önceki yazımda anlattığım senaryo, her ne kadar bir oyunda, bir organizasyon simülasyonda geçenleri anlatsa da, çoğumuz için tanıdık, hatta gündeliktir. Hepimiz bir şeyin tümünden sorumlu olduğumuz zamanlarda tepelerin, organizasyon yemek zincirinin en altında olduğumuzu hissettiğimiz zamanlarda altların, birbirlerinden farklı talepleri olan iki ayrı tarafın arasında kendimizi bulduğumuzda ortaların, bizim istediklerimize istediğimiz duyarlılığı göstermeyen bir tedarikçiyle başa çıkmaya çalıştığımız zamanlarda da müşterilerin hissettiklerini hissetmedik mi?

İşin ilginci, bu durumların kişilere ve kişiliklere bağlı olmaktan çok kişinin içinde bulunduğu pozisyona ve bağlama bağlı olması ve sistemlerin, o sistemlere dahil olan kişileri, dahil oldukları seviye ve pozisyona uygun olarak etkisi altına alması, sanki bir şekilde arketip bir tepe ruhunun, orta ruhunun veya alt ruhunun kişiyi ele geçirmesi. Sistemlerin karmaşık, dinamik ve adaptif yapısı, insanların sistem körlüğü ile kendilerini rahatlatma çabaları ile birleştiğinde, bahsettiğimiz tahmin edilebilir sonuçları, bu bahsettiğimiz sistem tuzaklarını yaratıyor.

Hiç bir lider, tam olarak içinde bulunduğu ve yönlendirmeye çalıştığı sistemi anlamadan, onun kendi üzerindeki etkilerini ve kendisinin onun üzerindeki etkilerini görmeden, tam anlamı ile özgür düşüncesi ile karar veremez. Her ne kadar biz kendimizi özgür düşünen, özgür iradeye sahip bireyler olarak görsek de, aslında bizler içinde bulunduğumuz koşulların birer ürünü olarak varız. Bir çok kurum örneğinin gösterdiği gibi bizler, çeşitli koşullara, önceden tahmin edilebilir, tipik, benzer şekillerde tepki veriyor, tahmin edilebilir sonuçlar yaratıyoruz.

Tahmin edilebilirlik ne demek, bir düşünsenize. Biz her ne kadar özgür irade ve erkimizle karar alıp hareket ettiğimizi, eşsiz, rasyonel, akıllı birer birey olarak ve her an, o ana yanıt vererek yaşamımızı sürdürdüğümüzü düşünsek de, tahmin edilebilir olduğumuz gerçeği, bizim birer etki – tepki makinesi olduğumuzu, belli koşulları bir araya getirilirse, bu gerçeği kabul etmek istemesek bile belli şekillerde davrandığımızı, bu nedenle “kontrol edilebilir” olduğumuzu gösteriyor galiba, ne dersiniz? Biz her ne kadar kendi irademiz, beynimiz ve aklımızla düşünüyor ve karar alıyor gibi gözükse de koşulların ürünüyüz sanki. Bununla ilgili ilginç video’ya youtube’dan ulaşmak için tıklayınız.

Bu tuzaklara nasıl düşüyoruz peki, hangi baskılara, nasıl körlüklere, neden boyun eğiyor, neden hep benzer sonuçları yaratıyoruz? Bunu anlamak, hem liderler için, hem de biz onlara destek olmak isteyen yönetici koçları için çok önemli, ve bu, bir sonraki yazımızın konusu! Bu önemli konuyu, yani sistemleri ve sistem içindeki davranışları tartışmaya, araştırmaya bir kaç yazı daha devam edecek gibi gözüküyoruz, ne de olsa işimizin en önemli parçalarından biri de bu!

Dediğim gibi, yorumlarınızı bekliyorum.

The post “Sistemler karmaşıktır, insanlar ise fazlası ile tahmin edilebilir” appeared first on marefidelis.com.

Yolunuz “blog”uma düştüğü için mutluyum. Bu blogda sizlerle kurumlara ve liderlerine destek olmak, koçluk yapmakla ilgili deneyim ve düşüncelerimi paylaşıyor olacağım. Paylaşımlarımla ilgili yorumlarınızı her zaman beklerim. Buradaki yazılar özellikle koçlar, kurumlara ve liderlerine destek olmak için çalışan yönetici ve lider koçlarına yönelik olacak. Ancak onlar kadar, kurumlara liderlik yapan yöneticiler ve kurumları anlamak isteyen kişilerin de faydalacağını umuyorum. Ne de olsa onlardan bahsediyor olacağım en nihayetinde!

Bu yazılarda, son on yılda, kurumlara ve liderlerine destek olmak için bir yandan çalışır, bir yandan da bu görev için yeterli olmaya çabalarken öğrendiklerimi paylaşacağım sizlerle. Bu çaba içerisinde binlerce saat eğitim aldım, yüzlerce kitap okudum, kendime bu işin üstadlarından bir sürü koç, mentor edindim. Ama tüm bunlardan da önemlisi çağımızın en karmaşık ve en önemli sosyal kurgularından olan kurumlara liderlik yapmaya çalışan kişilere şirketim MareFidelis Koçluk ve Danışmanlık bünyesinde 3500 saatin üzerinde koçluk yaptım, Gestalt Institute Of Cleveland ve Gestalt Center For Organization and System Development’ın International Gestalt Coaching Program’ında öğretim görevlisi oldum. Bu kurumlardaki program sona erince biri ABD/Kanadalı, diğeri Türk iki dostum ve ortağımla birlikte The Eurasian Gestalt Coaching Program‘ı başlattık. Bu sayede ülkemizde, ABD, Kanada ve İsrail’de 200’den fazla kişiye profesyonel koç olabilmeleri için eğitim ve destek sunma şansına sahip oldum. Ve tüm o okudumlarımın, öğrendiklerimin, eğitimine katıldıklarımın, modellediklerimin gerçekten işe yarayıp yaramadığını öğrenme fırsatı edindim. Ve işte o zaman öğrenmeye başladım. Kelimelerine en usta şekilde hükmeden şair bile, size baharda açmış bir gülün kokusunu, eğer siz hiç gül koklamadıysanız, anlatamaz. Şairin anlatımına hayran olabilirsiniz, zihninizde gülün ne kadar muhteşem koktuğunu, onun kelimelerini ve daha önce kokladığınız diğer kokuları kullanarak kurgulayabilirsiniz. Ancak bu gülün kokusu olmaz. Ne zaman ki siz burnunuza bir gülün kokusu değdiğinde, “ah”, dersiniz, “bundan bahsediyormuş”. Ve anladığınızı sandığınız şeyi ilk defa gerçekten anlarsınız. Gerçekten bilirsiniz. Bana da kendilerine hizmet sunma şansını veren danışanlarım, öğrencilerim işte bana bu fırsatı verdiler, ve sayelerinde, belki de koçluk ilişkimizde en çok öğrenen ben oldum.

İşte bu sayfalarda, bu “post”larda okuyacaklarınız, bu deneyimlerden, bu öğrenmelerden, son on yıl içinde distile edilmiş şeyler olacak. Bu on yıllık deneyim sayesinde mesleğe yeni başlayan arkadaşlarım zaman zaman bana gelip fikirlerime başvuruyorlar ve bana haddimi biraz aşarak ukalalık yapma fırsatı veriyorlar. Bu blog, o ukalalıkları bir araya toplama amacını da taşıyor. Bunları yazıyor olmam hiç bir şekilde kurum denen o ilginç canavara ve o canavarın ustası gibi gözükürken bazen aslında kurbanı olan liderlerine koçluk vermeyi yalayıp yuttuğum anlamına gelmiyor, bu kadar karmaşık, günümüz için önemli, ve çoğu zaman çatışmalar yumağı bir canavarı çözdüğünü ve “bitirdiğini” iddia etmek, bu canavara destek olmayı bırakın, onun dişleri arasında parçalanmayı neredeyse garantiliyor olabilir! Benim bu blogu yazmanın sonucu ile ilgili tahminim şu: şimdiye kadarki tüm “öğretme” ve destek olma aktivitelerimde olduğu gibi, bunları yazar ve paylaşırken yine en fazla ben öğreneceğim.

Peki bu blog’da, yani Kurumlara ve Liderlerine Koçluk Yapmak’la ilgili bu blog’da neler, ne gibi konular, ana başlıklar tartışılacak? O da bir sonraki yazımda! Eğer ilginizi çekiyorsa lütfen bu blogu izleyiniz. Yazılar belli bir sırayı takip ettiği için tarih sırasına göre okumanızı öneriyorum. Bu yazımı takip eden ilk yazı “Yönetici Koçu’nun araç çantasındaki olmazsa olmazlar” blogumun en sonunda. O yazıya buradan ulaşıp, sonraki tuşlarına basarak sırayla yazılarımı okuyabilirsiniz.

Sevgilerimle,

Dost

The post Merhaba… appeared first on marefidelis.com.