Peki biz ne konuda hatayı yapıyor, neyi gerçekte olduğu gibi göremiyoruz?

Öncelikle anlamlı ve kalıcı değişimin nasıl gerçekleşeceği konusunda bizi çok hatalı yerlere götüren inanılmaz yanlış inançlarımız var.

Hoşumuza gitmeyen veya giden herhangi bir sonuçla karşılaştığımızda, bu sonucun nasıl oluştuğu ile ilgili, yaşadığımız şeyin doğası ile ilgili yeterli anlayışa sahip değiliz.

Yaşadığımız problem ve zorlukların nedenlerini ve tabiatını genellikle ya yarım, çoğu zaman ise tamamen yanlış anlıyoruz.

Böyle olunca da ister lider, ister anne baba, veya bir birey olarak durumun bizden nasıl bir liderlik, nasıl bir müdahale talep ettiğini hatalı değerlendiriyoruz. Bu hatalı değerlendirmeye dayanan eylemimiz, ve bu eylemin sebep olduğu istemediğimiz durumlar arasındaki bağlantıyı da göremiyoruz.

Çoğu zaman olayı bir bütünün, her parçası diğerini etkileyen, dengeleyen bir sistemin parçası olarak ve bir çok koşulun bir araya gelmesi ile varolan bir olgu değil de tekil, tek başına, sanki boşlukta kendi başına varolan bir şeymiş gibi görüyoruz. Böyle görünce de o şeyin bir koşul olarak neden olduğu diğer sonuçları da doğru değerlendiremiyoruz.

Tüm bunları değerlendirirken ise ya sadece veriler, olgular, durumlar olarak, ya da sadece duygular, hisler, ilişkiler olarak değerlendirme eğilimindeyiz. Bu ikisinin bir dengesini kuramıyoruz.

Çok kişiselleştirdiğimiz bazı tepkilerimizin, korkularımızın, öfkemizin, arzularımızın aslında sinir sistemimizin kendi içinde bulunduğu duruma verdiği doğal hayatta kalma yanıtları olduğunu, ve çoğu zaman bu kişisellikten uzak yanıtların içinde bulunduğumuz durumun gerçekleri ile uyumlu olmadığını fark edemiyoruz.

Problemi çözeceğiz, yardımcı olacağız veya sonuç alacağız diye bir anne baba, lider, birey olarak yaptıklarımızın aslında çoğu zaman kendi arzularımızdan, isteklerimizden ve beklentilerimizden kaynaklandığını, ve bu beklentilerin çoğu zaman gerçekçilikten uzak olduğunu göremiyoruz. Göremeyince de bu yaptıklarımızla oluşan durumu da yönetecek beceri ve zihin haline gelemiyoruz. Devamlı tuzaklara düşüyor, bu tuzaklardan çıkayım derken daha da beter tuzaklara düşebiliyoruz.

Beklentimiz karşılanmadı diye öfkeleniyor, uzaklaşıyor, husumet besliyoruz. Dönüp kendimize kızıyoruz, bir daha yaşamamak için stres oluyor, veya küsüp oynamıyoruz. Bu durumun değişebileceğine olan inancımızı da kolayca kaybediyoruz.

Her şeyi, her olguyu o kadar kişiselleştiriyor, o kadar ben, benim, bana ait diye görüyoruz ki, azıcık dışarıdan baksak, azıcık tutunmadan, sakince değerlendirsek kolayca işin içinden çıkacakken, vazgeçemeyeceğimizi sandığımız hiç ihtiyacımız olmayan şeyler, hisler, duygular yüzünden kötü, zararlı olana tutunup kalıyoruz.

Birazcık kısa süreli rahatsızlığa razı olamadığımız, azıcık hazdan vazgeçemediğimiz için bitmeyen mutsuzluğa, sonuçsuzluğa, ıstıraba razı oluyoruz.

Ve bundan bizi çıkaracak yolun nasıl olacağı ile ilgili de, nasıl bir çaba, nasıl bir bedel gerektiği ile ilgili de hiç de doğru bir anlayış içinde değiliz çoğu zaman.

Böyle olunca da ne anne babalığımız, ne liderliğimiz, ne ilişkilerimiz, ne de kendi bireysel gelişim çabamız bizi istediğimiz yerlere götüremiyor. Bunları anlamazsak bir başkasına kendi çukurundan çıkma konusunda destek de olamıyoruz.

İşte 24 Ekim’de başlayacak İnsanların Önlerinden Çekilmelerine Destek Olmak Programı bu temel teşhis hatalarımız ve bu hatalardan nasıl kurtulup anlamlı ve kalıcı değişimi yaratırız, bunun üzerine. Sizleri bekliyoruz.

The post Nerede Hata Yaptığınız Biliyor musun? appeared first on marefidelis.com.

“İlk olarak yöneticimin ekibime karşı olan önyargısını yönetmek, bu konudaki iletişim tekniklerini öğrenmek konusunda desteğini istiyorum Dost” diyor. Önceki yıllarda finanstan istediği performansı bir türlü alamamış Genel Müdür. Bir kaç ayda bitecek bir ERP projesi, yıllar boyunca sonuçlanamamış. Ekip ve eski yöneticisi geri bildirimlere ise hep defansif yaklaşmışlar.

“Tabii ki çok haklı olduğu taraflar var” diyor danışanım, “ancak bir yandan da 3 – 4 ay içinde büyük ilerleme kaydettik. Bunları görmek yerine hala eksik taraflara odaklanıyor. Bunu nasıl değiştirebilirim?”

İkinci destek istediği konu ise kendi stili ile alakalı: “Biraz zorlamayı ve gördüğümü direkt söylemeyi seviyorum. Çatışmadan da korkmam, ancak bazıları zorlanabiliyorlar. Bana bu geri bildirimleri daha yenilir yutulur şekilde vermem için teknikler öğret”.

Harika gelişim konuları değil mi? Ancak gelin bir de farklı açıdan bakalım.

Bu konuların hemen hepsi “içeriden dışarıya” konular. Yani kişi kendi içindeki rahatsızlık hissettiği, kendi hoşuna gitmeyen, kendisini mutsuz eden konuları – haklı olarak – gündeme almış, ve bunda tabii ki hiçbir hata veya problem yok.

Ama acaba farklı bir şekilde, “dışarıdan içeriye” yaklaşsak, nasıl olurdu? Özellikle kendimiz veya danışanımız kendi etki alanında yapmak istediği önemli değişimlere liderlik yapacaksak?

“Bunların üzerine seve seve çalışırız” dedikten sonra soruyorum: “ancak biraz daha durumunuzu anlamama yardımcı olur musunuz? Ekibinizin şu anki durumu ne, sizin burada gözlemleriniz ve yaratmaya çalıştığınız şey ne, yani ne oluyor burada?”.

Danışanım “aslında genel müdürüm haklı” diye söze girip, ekibin halen nasıl bazı konularda senelerdir alışkın olduğu şekilde topu taca atma eğiliminde olduğunu, bir çok raporun halen hatalı çıktığını ve bu konuda insiyatif almakta geciktiklerini, ve buna benzer kendisinin de şikayetçi olduğu ve üzerinde çalıştığı konuları ortaya koyuyor. Sonra ekliyor: “ancak son 4 ayda gerçekten hem davranışsal, hem sonuçlar açısından, hem de yapısal olarak büyük iyileşme de var bir yandan. Ancak daha çok yolumuz var. Bu değişime nasıl liderlik yaparım? Bunu yaparken nasıl patronumun veya benim ekibin motivasyonunu dağıtmasına, ekibin öğrenilmiş çaresizliğe dönmelerine nasıl engel olurum, benim konum bu aslında”.

Bu şekilde bakınca nasıl değişiyor değil mi konu?

“Peki” diyorum, “o zaman anladığım kadarıyla senin üstlendiğin liderlik, ve buradaki en önemli şey, aslında bu finans ekibini, kültürünü, iş yapış şekillerini, yaklaşımlarını senin ve yöneticinin ortaklaşa paylaştığı bazı prensiplere göre, sonuç üretir ve bunu etkin bir biçimde yapar hale getirir hale getirmek için yeniden şekillendirmek, doğru mu?”

“Kesinlikle doğru!” diyor, “bu şekilde bakınca”. Bazen olayın içinden sıyrılıp da balkona çıktığımızda, olaya içeriden dışarıya değil de dışarıdan içeriye baktığımızda, problemi ve asıl adaptif zorluk ve konuları daha doğru tanımlayabiliriz.

“O zaman biz seninle öncelikle bu değişimi nasıl yapabilirsin, nasıl bir liderlik sergilemen lazım, stratejin, adımların ne olabilir, bunu yaparken ekibinle nasıl iletişim kurmalısın, onları nerelerde nasıl zorlamalısın, nerede desteklemesin diye konuşsak, bunu yaparken de yöneticini bu süreçle ilgili nasıl bilgilendirip nasıl bir destek talep etmen, onun beklentilerini bu süreçte nasıl yönetmen iyi oluru tartışsak, bu senin işini görür mü?” diye sorunca gözleri parlıyor:

“İşte tam ihtiyacım olan şey bu”.

Herhangi bir konu ile ilgili çoğu zaman önce dışarıdan içeriye bakmak bize konuları ve ihtiyaçları çok daha net görebilme fırsatı verir.

“Bunu yaparken de yöneticinle nasıl iletişim kuruyorsun, ekibine ve diğer kişilere geri bildirim verirken ne oluyor da sert çıkıyor bu kadar, hayal kırıklığını ve öfkeni nasıl daha iyi yönetebilirsin, muhtemelen bunlar da önemli tartışma konularımız olacaktır.” Dışarıdan içeriye doğru baktıktan sonra içeriden dışarıya bakmak, bu konulara, duygulara, kişisel istek ve ihtiyaçlara artık daha güçlü bir zeminden ve bir liderlik gündemi, ülküsü ve sorumluluğu ile bakma olasılığını doğuracaktır.

İçeriden dışarıya bakarken çoğu zaman kıstasımız “ben ne hissediyorum, ne istiyorum, neye ihtiyacım var”dır.

Dışarıdan içeriye baktığımızda ise “burada ne oluyor, ve neye ihtiyaç var, neyin sorumluluğunu almak faydalı ve hepimizi esenliğe doğru götürür”dür başladığımız yer.

Bunu yapamadığımızda, örneğin anne baba olarak, çocuğumuzun karşılaştığı zorluk karşısında öğrenmesini desteklemek yerine o zorluk çekerken ben kötü hissetmeyeyim diye onu o zorluktan kurtarır buluyoruz kendimizi.

Her ikisi de önemli, her ikisi de dışarıda bırakılmaması gereken şeyler. Ancak sıralamanın doğru emin olmak, bizi daha da etkin lider koçları, daha etkin liderler, daha etkin anne babalar, daha etkin bireyler kılacak.

İşte 6 oturumluk İnsanların Önlerinden Çekilmelerine Destek Olmak programı bu etkinliğin önündeki bu gibi engellerimizi ve bu engelleri nasıl aşabileceğimizi araştırıyor. Detaylarına bu linkten ulaşabilirsiniz.

The post Probleme bakış açımızdaki temel yanlış appeared first on marefidelis.com.

The post Neden değişmiyor hiçbir şey? Ve nasıl değişebilir? appeared first on marefidelis.com.

Bu yazı üzerine bir çok soru aldım. Özetle okurlarım bana şunu sordular:

“Bu ne demek? Ve içinde bulunduğumuz sürece nasıl bir ışık tutabilir bu? Ülkemizde olan, dünyada olan, şirketlerde, ailelerde olan krizlere bu gözlükle nasıl yaklaşabiliriz?”

Yani bu kaosa nasıl anlam getirebilir, en azından içimizde bir düzen getirebiliriz? Buna dayanarak nasıl merkezimizi koruyabilir, bu kaosa yanıt verebilir, belki fırsatlar yaratabiliriz?

Gelin bu soruya odaklanmaya çalışalım bu sefer. Müsaadenizle biraz işin alt yapısından, bu tip krizlerin sosyal sistemlerde nasıl oluştuğundan azıcık bahsedelim.

Sistemler ve karmaşa

Bunu en iyi anlayan ve anlatan kişilerden biri bu blogda daha önce de bahsettiğim Dr. Deitrich Dörner. Dr. Dörner bir psikolog. Almanya Bamberg Üniversitesi’nde öğretim görevlisi olan Dr. Dörner, insanların kompleks sistemlerde nasıl ve neden hatalara düştüğünü araştırmış ve bulgularını The Logic of Failure: Recognizing And Avoiding Error In Complex Situations adlı kitabında özetlemiş.

Dr. Dörner kitabında laboratuvarında yaptığı deneylerden bahsediyor. Daha önceki bir yazımda, Aralık ayında yapacağım Yönetici ve Lider Koçluğunda Ustalık programında ve yakında çıkacak kitabımda çok daha detaylı bahsettiğim bu deneyler, özetle şu şekilde yürütülüyor: İki kişilik takımlar halinde ortalamanın üstünde IQ’su olan insanlar, genellikle karmaşık bir sosyal veya ekonomik problemi daha iyi hale getirmeyi içeren gayet gerçekçi bilgisayar destekli simülasyonlarda yer alıyorlar. Örneğin Afrika’da Sahara Çölü’nün kıyılarında yaşayan ve yaşam koşulları çok kötü olan bir bedevi kabilesinin standartlarını yükseltmek gibi. Veya bir şehrin ekonomik, sosyal ve alt yapısal problemlerini çözmeye çalışmak gibi. Dr. Dörner bu kompleks problemlerle başa çıkmak için çabalarken insanların nasıl ve ne şekilde davrandığını inceliyor.

Katılımcılara öncelikle mevcut durum ile ilgili veriler sunuluyor. Katılımcılar çeşitli sorular sorup konuları daha da derinlemesine anlamaya çalışıyorlar. Daha sonra bu verilere dayanarak çeşitli politika ve kaynak kullanımı kararları alıyorlar. Örneğin Bedevi kabilesinin çok kötü olan sağlık koşullarını düzeltmek için aşı kampanyaları düzenliyorlar. Ekim yapılabilir alan kazanmak ve sıtma sorununu çözmek için bataklıkları kurutuyorlar. Derin su kuyuları kazıyorlar. Bu ve benzeri kararlar alarak mevcut kaynakları kullanmaları bekleniyor katılımcılardan. Sonra aldıkları kararlar bilgisayara giriliyor. Karmaşık ekosistemin modellendiği program çalışıyor, ve bu kararlar ve müdahaleler sonucunda bir sene sonraki durumun ne olacağını hesaplıyor. Bu verileri inceleyen katılımcılar bir sonraki kararlarını veriyorlar. Bu şekilde 20 – 30 senenin modellendiği simülasyonlar yürütülüyor Dr. Dörner’in laboratuvarında.

Beklenmedik sonuçlar

Genellikle deneylerin %90’ı şu şekilde ilerliyor: İlk birkaç yıl katılımcılar aldıkları kararlarla hızlı bir biçimde koşullarda iyileşme sağlamayı başarıyorlar. Bunun verdiği cesaretle aldıkları yeni kararlar koşulların çok daha hızlı bir biçimde olumlu yönde gelişmesini sağlıyor. Bedevi kabilesi örneğinde çocuk ölümleri hızla azalıyor, yaşam süreleri uzuyor, otlaklar genişliyor, derin su kuyuları sayesinde tarım gelişiyor. Bu gelişme ve iyileşme yaklaşık 10 – 15 yıl arasında sürüyor. Ancak bu aralıkta, 10 – 15 yıl arasında bir takım karanlık sinyaller gelmeye, katılımcıların müdahale ettikleri ekolojik, ekonomik ve sosyal sistemler zorlanmaya başlıyor.

Başlangıçta hızla yükselen yaşam standardı grafiği önce yataya, sonra birden negatife dönmeye başlıyor. Azalan çocuk ölümleri ve uzayan ortalama yaşam süreleri ile nüfus artışı kontrolden çıkıyor. Ne de olsa doğum kontrol politikaları birer kültür müdahalesi; aşı yapmaktan çok ama çok daha uzun sürede işe yaramaya başlıyor. Çok hızlı büyüyen keçi sürüleri, tüm yeşil alanı yok ediyorlar. Otlak alanlar bu şekilde yok olup da hayvanları besleyecek yemleri kalmayınca, 20. yılın sonunda neredeyse hiç hayvan kalmıyor. Bu arada açılan çok sayıda derin su kuyuları yüzünden yenilenmeyen derin yeraltı suyu kaynakları tehlikeli şekilde azalıyor. Üstüne üstlük kuyuların verimi azaldıkça, katılımcıların çoğu yeni kuyular kazarak suyun tükenmesini daha da çabuklaştırıyor. Deneyin sonlarına doğru çıkan büyük bir salgın, nüfusun önemli bölümünü ortadan kaldırıyor.

Deneylerin hemen hemen %90’ında işler başladığından çok daha kötü bir yerde bitiyor. Ve katılımcılar, bu sonucu birlikte yaratan ikililer, birbirlerini suçlamaya başlıyorlar. Genellikle de ben tek başıma oynasaydım, kesinlikle daha iyi bir yerde biterdik diyorlar. Bir yerlerden tanıdık geliyor gibi değil mi?

Bu nasıl olabilir?

Dr. Dörner ve ekibinin bu deneyleri her zaman iki kişilik takımlar ile yapmasının bir nedeni var: Bu kişilerin zihinsel süreçlerini izlemek. Özellikle de üç veriyi inceliyorlar: Sordukları soruların ve yaptıkları sorgulamaların sayısı,tartıştıkları değişik olasılıkların sayısı ve verdikleri kararların sayısı.

Tipik kötü sonuçlanan bir deney şu şekilde ilerliyor: Deneyin ilk birkaç “yıl”ında katılımcılar hem deneyi yönetenlere, hem de kendi kendilerine bir çok soru soruyorlar, içinde bulundukları durumu doğru anlamak için bir çok şeyi sorguluyorlar. Genellikle yapabilecekleri eylemlerle ilgili birçok olasılık üretip, bu eylemlerin olası sonuçlarını tartışıyorlar. Sonrasında da genellikle çok dramatik olmayan, “dünyayı kurtaracak en büyük çözüm” tadında değil de, birer deney olarak algılanan kısıtlı sayıda karar veriyorlar. Bu kararların sonuçlarını büyük bir merakla bekliyor, bu sonuçlarla ilgili verileri de büyük bir iştahla yutuyor, yeni sorular ve sorgulamalar, yeni olasılık ve fikirler üretiyorlar.

Ancak işler iyiye gitmeye başlayıp da mutlu oldukları sonuçlar gelmeye başlayınca sorulan soruların ve tartışılan farklı olasılıkların sayısı çok ciddi bir biçimde azalmaya başlıyor. Özellikle birkaç üst üste olumlu gelen verilerden sonra katılımcılar sistemden gelen yanıtlara karşı, özellikle de bu yanıtlar beklentilerine uymuyorsa ciddi biçimde duyarsızlaşmaya başlıyorlar. Olumsuz sonuçları ya görmezden geliyorlar, ya da geçici bir durum olarak algılamayı tercih ediyorlar. Bu olumsuz veriler artık göz ardı edilemez hale geldiğinde ise daha da ilginç bir şey oluyor: Sorulan soruların ve tartışılan olasılıkların sayısı artmıyor, tam tersine alınan kararların sayısı artıyor. Bu durumda ise çoğu zaman, yani yapılan deneylerin yaklaşık %90’ında felaket ile sonuçlanıyor.

Kalan %10’unda durum farklı. Bu yüzde on için oyun boyunca sorulan soruların, tartışılan olasılıkların ve alınan kararların sayısı, yüzdesi sabit kalıyor. Yani bir çeşit "başlangıç zihni"ni korumayı başarıyorlar. Bu yüzde on, hiçbir zaman diğerlerinin ulaştıkları tepe noktalara ulaşamıyorlar. Ancak istikrarlı bir yukarı trend yakalıyorlar. Bazen trend aşağı döner gibi olduğunda bunun olası nedenlerini sorguluyorlar. Bu sorgulamalarında özellikle daha önce aldıkları kararların yan etkilerinin neler olabileceğini acımasız bir dürüstlükte incelemekten çekinmiyorlar. Gerektiğinde zor kararları, çünkü veriler buna işaret ettiği için alabiliyorlar, bu sayede kısa vadeli düşüşlere razı olup, ortalamada yukarı trendlerini devam ettirebiliyorlar. Ancak dediğimiz gibi, bu şekilde davrananlar sadece ve sadece %10.

Hataların mantığı

"Bu nasıl olabilir, zeki insanlar bu kadar basit hatalara nasıl düşebilir" sorusuna yanıt arıyor Dr. Dörner. Dörner'e göre biz insanlar, tüm gelişmişliğimize, zihinsel kapasitemize ve bilgilerimize rağmen, “kompleks adaptif sistemler”le ve onların problemleri ile karşılaştığımızda, çoğu zaman eline Ferrari verilmiş ufak çocuklar gibi davranabiliyoruz. Düşünüş şeklimiz, zihinsel alışkanlıklarımız, probleme yaklaşım tarzımız iyi niyetli olsa da, birbirini etkileyen unsurların kendi içlerinde dengede durdukları sistemsel yapılara müdahale etmek ve bu sistemlerin görünürdeki problemlerine çözüm bulmak için yetersiz, yeterince evrimleşmemiş, “basit” kalıyor.

Buradaki problem, Dörner’e göre bu sistem problemlerinin anlaşılması çok zor olmasından ve özellikli bilgi gerektirmesinden kaynaklanmıyor. Tam tersine, ilişkiler ve ilişkisel ağlar çok basit. Sahara çölünün ortasında, çok fazla derin su kuyusu kazarsanız, yeterli yağmur almadığı için yeraltı sularını bitirirsiniz. Doğum kontrolünü bir politika haline getirmeden sağlığa müdahale ederseniz, nüfus hızla artar. Doğum kontrolünü bir politika haline getirseniz, halka düzenli eğitimler verseniz, hatta doğum kontrol araçlarını ücretsiz dağıtsanız bile, gelişimsel olarak kabile düzeyinde olan, erkekliğin ve kadınlığın ölçütünü sahip olduğu çocuk sayısı ile ölçen bir kültüre, böyle bir anlam haritasına sahip olan bir halka bunları kabul ettirmeniz, en azından bir kaç kuşak alır.

Bu sistemlerin birtakım özellikleri, insan zihninin bir takım kötü alışkanlıkları ile birleşince, bu sistemlere yapılan ve bu unsurları hesaba katmayan yapay müdahaleleri en iyi ihtimalle etkisiz, ve çoğu zaman son derece tehlikeli kılabiliyor.

Bize kaotik gibi gözüken durumlar, çoğu zaman aslında daha karmaşık, birçok unsurun bir arada birbirlerini tetiklediği ve dengelediği bir düzenin parçasıdır. Ve Robert Kegan’ın dediği gibi bizim zihnimiz bu tip karmaşık durumları anlamak, kaosun içinde yer aldığı düzeni, ve düzenin içinde yer aldığı kaosu anlamak için henüz yeterince evrimleşmiş değil.

Zihnimizin Kötü Alışkanlıkları

Bu yeterince evrimleşmemiş zihnimiz bizi kötü zihinsel alışkanlıkların insafına bırakıyor, bu da işleri içinden çıkılmaz hale getiriyor:

Kompleks olgular hakkında doğrusal, tek yönlü düşünmek gibi…

Kendi yetkinliğini her zaman olduğundan yüksek görmek gibi…

Aslında kolaylıkla başa çıkabileceğimiz ve yüzleştiğimizde bizi özgür bırakacak rahatsızlıklara razı olmak yerine gerçeklerden kaçarak daha büyük acılara yol açmayı göze almak gibi…

Daha da önemlisi, bir karar verdiğimizde ve bir pozisyon aldığımızda, tüm benliğimizi, öz değerimizi ve kendimize olan saygımızı bu bir karara bağlamak gibi: Belli bir amaçla girdik biz bu işe. Kararlar verdik. Duygusal yatırımımız var. İzleyenler var. Bize oy verenler ve vermeye devam etmesini istediklerimiz var. Başarılı olmayı bekliyoruz ve bu beklentimizi sarsacak her türlü veriyi kendimize saldırı olarak algılıyoruz.

Ve hepsinden tehlikeli olmak üzere, kendimizi “iyi niyetli” görmek ve iyi niyetin kendi başına alacağımız her kararı etkili ve olumlu hale getireceğine inanmak gibi.

İyi niyetin karanlığı

Dr. Dörner diyor ki, “iyi niyetli insanların hedefleri peşlerinde giderken davranışlarının olası olumsuz etkilerini düşünmek gibi eğilimleri pek olmaz. Bu nedenle, başka türlü zararsız kalacak beceriksizlikler tehlikeli hale gelir: bu iyi niyetli ve düşük yetkinlikli insanlar, kötü niyetli ve yetkin insanlarda sık karşılaşılan ve onların davranışlarını dizginleme olasılığı bulunan vicdan baskısını nadiren hissederler.”

Yani: iyi niyetli "salakça" fikirler, kötü niyetli "şeytanca" fikirlerden çok ama çok daha fazla kalıcı ve ısrarcı olurlar!

Bu fikirleri salakça yapan şey fikirleri üretenlerin salak olması değil. Tam aksine bu kişiler çoğu zaman, bu deneyde de olduğu gibi, ortalamanın üzerinde zekaya sahipler. Bu fikirleri salakça yapan şey içerdikleri basit ve kibirli düşünüş: aslında müdahale ettiğin sistemin, bu bir ülkenin sosyal, ekonomik, politik yapısı olsun, bir şirketin organizasyon yapısı, İK politikası olsun, veya bir ilişkinin, ailenin dinamikleri olsun, onun senin anlayabileceğinden her zaman daha karmaşık olduğu gerçeğini görememen.

Yani kaotik olanı, karmaşık olanı, dinamik olanı ancak belli bir denge içinde olanı olduğu hali ile görememen. Onun bu koşullarla kendi içinde yarattığı dengeye müdahale ederken bu dengeyi kendi istediğin şekilde, kendi elinle yarattığın düzende, kendi otoritenle sağlayabileceğini sanman. Karmaşık sistemlerin senin otoritene tabi olduğu sanrısına kapılman. Daha önce verdiğin kararlara tüm benliğini, tüm kimlik tanımını bağlaman. Tutunup kalman. Bırakamaman ve bu şekilde kendini tutsak kılman.

İkinci hata ise tüm bu eylemlerin sonucunda dengeyi bozduğunda, bu dengenin bozulmasının ve bu bozulmanın yarattığı hareketin de aslında daha büyük bir düzenin parçası ve doğal sonucu olduğunu görememen. Paniğe kapılman. Panikle daha da otoriterleşmen. Daha çok, daha hızlı, sonuçlarını ve etkilerini tam olarak düşünmediğin yeni bir sürü karar alman. Daha da kaos yaratman.

Çıkış umudu

Biliyorum tanıdık geliyor. Ve bu iyi. En azından içinde bulunduğumuz durumu anlamak, anlamlandırabilmek, o kaos duygusundan kurtulmak için önemli.

Dr. Dörner’in deneyindeki %10’u ancak bu şekilde örnek alabiliriz. Soru sormaya, sorgulamaya, anlamaya sakince devam etmemiz gerekiyor. Sosyal medyanın, basının, ve bizim dikkatimizi kendi amaçlarına çekmek isteyen binlerce kişinin çabalarına rağmen duygulardan ve duygusallıktan arınmalıyız. İçimizdeki kaosu dindirip, verileri, gözümüzün önünde olanları, duygulardan ari bir biçimde değerlendirmeli, şu soruyu defalarca sormalıyız: “Burada gerçekten ne oluyor? Bunu oluşturan koşullar neler? Bunun etkilediği koşullar neler?”

Suzuki Roshi diyor ki "Başlangıç zihninde bir çok olasılık vardır, uzmanın zihninde ise çok çok az".

Ve takılıp kaldığımız kısacık aralıktan çıkarak daha geniş perspektiften, zaman olgusunu da katarak, tüm olguları onları doğuran koşullarla birlikte görebilmemiz lazım. Bu perspektiften bakınca şu gibi gerçekler ayan beyan görünür olur:

Başı olan her şeyin bir de sonu vardır. Her şey başlar ve biter. Çok iyi şeyler de. Çok hoşumuza gitmeyen şeyler de. Sonra başka bir şey başlar.

Olguların akışı içinde hiç bir şeyin kendiliğinden varlığı, anlamı yoktur. Bizim sabit, değişmez, "ilelebet varolacak" diye gördüğümüz şeyler zamanın sonsuzluğu içinde bir yıldızın göz kırpması gibidir.

Hiç bir şey kendi başına var olmaz. Her olgu uygun koşullar bir araya geldiğinde oluşur. Bu koşullar değiştiğinde geçer.

İyi sandığımız şeyler sonrasında istemediğimiz sonuçlar doğurabilir. Kötü sandığımız şeyler sonrasında iyi sonuçlar doğurabilir.

Buddha'nın öğüdü

Buddha, belli bir yaşa geldikten sonra izdeşlerine katılan oğlu Rahula’ya ilk vaazında şu şekilde öğüt veriyor:

“Sakın yalan söyleme Rahula, kendini eğlendirmek için bile (kendine bile). Nasıl bir ayna, üzerine yansıyan olguları oldukları gibi yansıtırsa, senin zihnin de öyle olsun. Olguları oldukları gibi, ona senin tercih, korku ve arzularını bulaştırmadan görsün ve yansıtsın”.

The post İçimizdeki krize anlam getirmek appeared first on marefidelis.com.