Peki biz ne konuda hatayı yapıyor, neyi gerçekte olduğu gibi göremiyoruz?

Öncelikle anlamlı ve kalıcı değişimin nasıl gerçekleşeceği konusunda bizi çok hatalı yerlere götüren inanılmaz yanlış inançlarımız var.

Hoşumuza gitmeyen veya giden herhangi bir sonuçla karşılaştığımızda, bu sonucun nasıl oluştuğu ile ilgili, yaşadığımız şeyin doğası ile ilgili yeterli anlayışa sahip değiliz.

Yaşadığımız problem ve zorlukların nedenlerini ve tabiatını genellikle ya yarım, çoğu zaman ise tamamen yanlış anlıyoruz.

Böyle olunca da ister lider, ister anne baba, veya bir birey olarak durumun bizden nasıl bir liderlik, nasıl bir müdahale talep ettiğini hatalı değerlendiriyoruz. Bu hatalı değerlendirmeye dayanan eylemimiz, ve bu eylemin sebep olduğu istemediğimiz durumlar arasındaki bağlantıyı da göremiyoruz.

Çoğu zaman olayı bir bütünün, her parçası diğerini etkileyen, dengeleyen bir sistemin parçası olarak ve bir çok koşulun bir araya gelmesi ile varolan bir olgu değil de tekil, tek başına, sanki boşlukta kendi başına varolan bir şeymiş gibi görüyoruz. Böyle görünce de o şeyin bir koşul olarak neden olduğu diğer sonuçları da doğru değerlendiremiyoruz.

Tüm bunları değerlendirirken ise ya sadece veriler, olgular, durumlar olarak, ya da sadece duygular, hisler, ilişkiler olarak değerlendirme eğilimindeyiz. Bu ikisinin bir dengesini kuramıyoruz.

Çok kişiselleştirdiğimiz bazı tepkilerimizin, korkularımızın, öfkemizin, arzularımızın aslında sinir sistemimizin kendi içinde bulunduğu duruma verdiği doğal hayatta kalma yanıtları olduğunu, ve çoğu zaman bu kişisellikten uzak yanıtların içinde bulunduğumuz durumun gerçekleri ile uyumlu olmadığını fark edemiyoruz.

Problemi çözeceğiz, yardımcı olacağız veya sonuç alacağız diye bir anne baba, lider, birey olarak yaptıklarımızın aslında çoğu zaman kendi arzularımızdan, isteklerimizden ve beklentilerimizden kaynaklandığını, ve bu beklentilerin çoğu zaman gerçekçilikten uzak olduğunu göremiyoruz. Göremeyince de bu yaptıklarımızla oluşan durumu da yönetecek beceri ve zihin haline gelemiyoruz. Devamlı tuzaklara düşüyor, bu tuzaklardan çıkayım derken daha da beter tuzaklara düşebiliyoruz.

Beklentimiz karşılanmadı diye öfkeleniyor, uzaklaşıyor, husumet besliyoruz. Dönüp kendimize kızıyoruz, bir daha yaşamamak için stres oluyor, veya küsüp oynamıyoruz. Bu durumun değişebileceğine olan inancımızı da kolayca kaybediyoruz.

Her şeyi, her olguyu o kadar kişiselleştiriyor, o kadar ben, benim, bana ait diye görüyoruz ki, azıcık dışarıdan baksak, azıcık tutunmadan, sakince değerlendirsek kolayca işin içinden çıkacakken, vazgeçemeyeceğimizi sandığımız hiç ihtiyacımız olmayan şeyler, hisler, duygular yüzünden kötü, zararlı olana tutunup kalıyoruz.

Birazcık kısa süreli rahatsızlığa razı olamadığımız, azıcık hazdan vazgeçemediğimiz için bitmeyen mutsuzluğa, sonuçsuzluğa, ıstıraba razı oluyoruz.

Ve bundan bizi çıkaracak yolun nasıl olacağı ile ilgili de, nasıl bir çaba, nasıl bir bedel gerektiği ile ilgili de hiç de doğru bir anlayış içinde değiliz çoğu zaman.

Böyle olunca da ne anne babalığımız, ne liderliğimiz, ne ilişkilerimiz, ne de kendi bireysel gelişim çabamız bizi istediğimiz yerlere götüremiyor. Bunları anlamazsak bir başkasına kendi çukurundan çıkma konusunda destek de olamıyoruz.

İşte 24 Ekim’de başlayacak İnsanların Önlerinden Çekilmelerine Destek Olmak Programı bu temel teşhis hatalarımız ve bu hatalardan nasıl kurtulup anlamlı ve kalıcı değişimi yaratırız, bunun üzerine. Sizleri bekliyoruz.

The post Nerede Hata Yaptığınız Biliyor musun? appeared first on marefidelis.com.

“İlk olarak yöneticimin ekibime karşı olan önyargısını yönetmek, bu konudaki iletişim tekniklerini öğrenmek konusunda desteğini istiyorum Dost” diyor. Önceki yıllarda finanstan istediği performansı bir türlü alamamış Genel Müdür. Bir kaç ayda bitecek bir ERP projesi, yıllar boyunca sonuçlanamamış. Ekip ve eski yöneticisi geri bildirimlere ise hep defansif yaklaşmışlar.

“Tabii ki çok haklı olduğu taraflar var” diyor danışanım, “ancak bir yandan da 3 – 4 ay içinde büyük ilerleme kaydettik. Bunları görmek yerine hala eksik taraflara odaklanıyor. Bunu nasıl değiştirebilirim?”

İkinci destek istediği konu ise kendi stili ile alakalı: “Biraz zorlamayı ve gördüğümü direkt söylemeyi seviyorum. Çatışmadan da korkmam, ancak bazıları zorlanabiliyorlar. Bana bu geri bildirimleri daha yenilir yutulur şekilde vermem için teknikler öğret”.

Harika gelişim konuları değil mi? Ancak gelin bir de farklı açıdan bakalım.

Bu konuların hemen hepsi “içeriden dışarıya” konular. Yani kişi kendi içindeki rahatsızlık hissettiği, kendi hoşuna gitmeyen, kendisini mutsuz eden konuları – haklı olarak – gündeme almış, ve bunda tabii ki hiçbir hata veya problem yok.

Ama acaba farklı bir şekilde, “dışarıdan içeriye” yaklaşsak, nasıl olurdu? Özellikle kendimiz veya danışanımız kendi etki alanında yapmak istediği önemli değişimlere liderlik yapacaksak?

“Bunların üzerine seve seve çalışırız” dedikten sonra soruyorum: “ancak biraz daha durumunuzu anlamama yardımcı olur musunuz? Ekibinizin şu anki durumu ne, sizin burada gözlemleriniz ve yaratmaya çalıştığınız şey ne, yani ne oluyor burada?”.

Danışanım “aslında genel müdürüm haklı” diye söze girip, ekibin halen nasıl bazı konularda senelerdir alışkın olduğu şekilde topu taca atma eğiliminde olduğunu, bir çok raporun halen hatalı çıktığını ve bu konuda insiyatif almakta geciktiklerini, ve buna benzer kendisinin de şikayetçi olduğu ve üzerinde çalıştığı konuları ortaya koyuyor. Sonra ekliyor: “ancak son 4 ayda gerçekten hem davranışsal, hem sonuçlar açısından, hem de yapısal olarak büyük iyileşme de var bir yandan. Ancak daha çok yolumuz var. Bu değişime nasıl liderlik yaparım? Bunu yaparken nasıl patronumun veya benim ekibin motivasyonunu dağıtmasına, ekibin öğrenilmiş çaresizliğe dönmelerine nasıl engel olurum, benim konum bu aslında”.

Bu şekilde bakınca nasıl değişiyor değil mi konu?

“Peki” diyorum, “o zaman anladığım kadarıyla senin üstlendiğin liderlik, ve buradaki en önemli şey, aslında bu finans ekibini, kültürünü, iş yapış şekillerini, yaklaşımlarını senin ve yöneticinin ortaklaşa paylaştığı bazı prensiplere göre, sonuç üretir ve bunu etkin bir biçimde yapar hale getirir hale getirmek için yeniden şekillendirmek, doğru mu?”

“Kesinlikle doğru!” diyor, “bu şekilde bakınca”. Bazen olayın içinden sıyrılıp da balkona çıktığımızda, olaya içeriden dışarıya değil de dışarıdan içeriye baktığımızda, problemi ve asıl adaptif zorluk ve konuları daha doğru tanımlayabiliriz.

“O zaman biz seninle öncelikle bu değişimi nasıl yapabilirsin, nasıl bir liderlik sergilemen lazım, stratejin, adımların ne olabilir, bunu yaparken ekibinle nasıl iletişim kurmalısın, onları nerelerde nasıl zorlamalısın, nerede desteklemesin diye konuşsak, bunu yaparken de yöneticini bu süreçle ilgili nasıl bilgilendirip nasıl bir destek talep etmen, onun beklentilerini bu süreçte nasıl yönetmen iyi oluru tartışsak, bu senin işini görür mü?” diye sorunca gözleri parlıyor:

“İşte tam ihtiyacım olan şey bu”.

Herhangi bir konu ile ilgili çoğu zaman önce dışarıdan içeriye bakmak bize konuları ve ihtiyaçları çok daha net görebilme fırsatı verir.

“Bunu yaparken de yöneticinle nasıl iletişim kuruyorsun, ekibine ve diğer kişilere geri bildirim verirken ne oluyor da sert çıkıyor bu kadar, hayal kırıklığını ve öfkeni nasıl daha iyi yönetebilirsin, muhtemelen bunlar da önemli tartışma konularımız olacaktır.” Dışarıdan içeriye doğru baktıktan sonra içeriden dışarıya bakmak, bu konulara, duygulara, kişisel istek ve ihtiyaçlara artık daha güçlü bir zeminden ve bir liderlik gündemi, ülküsü ve sorumluluğu ile bakma olasılığını doğuracaktır.

İçeriden dışarıya bakarken çoğu zaman kıstasımız “ben ne hissediyorum, ne istiyorum, neye ihtiyacım var”dır.

Dışarıdan içeriye baktığımızda ise “burada ne oluyor, ve neye ihtiyaç var, neyin sorumluluğunu almak faydalı ve hepimizi esenliğe doğru götürür”dür başladığımız yer.

Bunu yapamadığımızda, örneğin anne baba olarak, çocuğumuzun karşılaştığı zorluk karşısında öğrenmesini desteklemek yerine o zorluk çekerken ben kötü hissetmeyeyim diye onu o zorluktan kurtarır buluyoruz kendimizi.

Her ikisi de önemli, her ikisi de dışarıda bırakılmaması gereken şeyler. Ancak sıralamanın doğru emin olmak, bizi daha da etkin lider koçları, daha etkin liderler, daha etkin anne babalar, daha etkin bireyler kılacak.

İşte 6 oturumluk İnsanların Önlerinden Çekilmelerine Destek Olmak programı bu etkinliğin önündeki bu gibi engellerimizi ve bu engelleri nasıl aşabileceğimizi araştırıyor. Detaylarına bu linkten ulaşabilirsiniz.

The post Probleme bakış açımızdaki temel yanlış appeared first on marefidelis.com.

Kendilerine koçluk yaptığım tepe yönetim takımı ile takım koçluğu çalıştayı yapıyorduk. Çalıştay öncesinde her bir takım üyesi ile birer saat görüşmüş, şirketleri, içinde bulundukları takım ve takım üyeleri arasındaki ilişkilerde neyin işleyip neyin işlemediği ile ilgili düşünce ve duygularını almış, bunları özetleyen raporu da çalışmanın başında herkesle paylaşmıştım. Şimdi takım bu raporda altı çizilen konularla nasıl başa çıkabileceğini bulmaya çalışıyordu. Takımın üyesi olan 9 kişinin birden “bu takımda güven yok” demesinin ne anlama geldiğini ve buradan nasıl çıkabilecekleri, en fazla kafalarını ve yüreklerini zorlayan şeydi.

Şirketin İK yöneticisi olan, danışmanlık geçmişi de olan arkadaşımın bir fikri vardı: “Hadi herkes güven duymak için neye ihtiyacı olduğunu belirtsin. Bunları tahtaya yazalım. Sonra da bunlardan herkesin hem fikir olabileceği bir liste, bir bildirge yaratalım, herkes de söz versin bunları yapmaya, aşalım bu problemi!”

Ben kendisine daha bir şey söyleyemeden çok sevdiği bu fikrini hayata geçirmek için tahtaya fırladı, kalemi eline aldı, takım üyelerine tek tek “senin neye ihtiyacın var güven için?” diye sormaya başladı. Ben de o anda müdahale etmemeye, bu çalışmanın nereye doğru gideceğini izlemeye karar verdim.

Arkadaşım kuvvetli danışmanlık ve fasilitasyon deneyiminin de verdiği yetkinlikle planını mükemmel bir şekilde yürüttü, gerçekten yarım saat kadar bir sürede tahtada herkesin hem fikir olduğu bir “güven listesi” oluştu. Bu listeye uymayı kabul ediyor musun diye her bir takım üyesine sorduğunda da doğal olarak “evet” yanıtını aldı. Artık yapılması gereken tek şey belki de her birinin renkli marker kalemlerle imzalarını atmaları, hatta belki farklı renklerdeki boyalara batırıp da el izlerini bu Güven Bildirgesi’ne basmaları kalmıştı. Ancak bir şekilde odada sanki büyük bir iş becermişiz ve bu sorunu ortadan kaldırmışız havası yoktu nedense… İnsanlar hala daha çok içlerinde, ve sessizdiler.

Tam ben “artık müdahale etmem lazım” diye gruba bu gözlemimi paylaşmak üzere sandalyemde dikleştiğimde ekip üyelerinden birisi “bir şey sormak istiyorum; biz bunlara onay verdik ve imzaladık diye güven sorunu halletmiş olacak mıyız şimdi?”. Ekipten bir kaç kişi bu sorunun yaratacağı yeni çatışmaya, yeni kaosa girmektense kendilerini bu zorlu konuyla yüzleşmekten kurtaran mevcut çözüme sarılmak konusunda kararlı bir şekilde “tabi ki” dediler, “söz verdik ya!”.

Artık gerçekten dahil olmamın zamanı gelmişti. Soruyu soran arkadaşa “soru soruyorsun, ama sanki sorunun arkasında bir gözlem veya fikir var gibi geldi. Bu gözlemi paylaşmak ister misin?”

Bu davetim üzerine ekip üyesi hem fiziksel hem de metaforik olarak sandalyesine geri gömüldü, telaş içinde “hayır hayır, sadece soru sordum, gerçekten!” Evet, görünen o ki süreç güvenin oluşması konusunda pek bir işe yaramamış! Bu konudaki geri bildirimimi bir yandan bu güvensizlik ortamında bunun tolere edilebilecekten daha fazla rahatsız edici olur mu diye düşünerek paylaşmaya hazırlanırken bu sefer beni takımın lideri, Genel Müdür kurtardı:

“Yeter çevresinden dolaştığımız. Ben açık ve net bir biçimde söyleyeyim size. Ben size güvenmiyorum.”

Odada ölüm sessizliği. Sonunda birisi, deminki soruyu soran arkadaş bozuyor sessizliği:

“Abi neden güvenmiyorsun onu da söyle o zaman!”

“Hemen söyleyeyim: Çünkü bir konu olduğunda, rahatsız olduğunuzda, aynen şimdi burada olduğu gibi hiç kimse bana bir şey söylemiyor, ama herkes bu takımın içinde de dışında da arkamdan konuşuyor. Nasıl güveneyim ben size böyle bir durumda?”

Genel müdürün sözlerinin doğruluğu ve ağırlığı bu sefer odada farklı çeşit bir sessizlik vardı. İnsanlar saklanmak yerine bu sözleri ve sözlerin anlamını değerlendiriyorlardı.

Bir başkası sözü aldı: “Söylediklerin tamamen doğru. Çok haklısın.” Biraz durakladıktan sonra düşünceli bir şekilde devam etti: “ben de bunu yapıyorum. Neden yapıyorum diye düşündüğümde, senden ve tepkilerinden korktuğumu fark ediyorum.”

“Ne yapıyorum da seni böyle korkutuyorum?” diye, tepkisel olmayan, gerçekten soru olan bir soru ile geri döndü Genel Müdür…

Birer birer tüm takım üyeleri tartışmaya katılmaya, Genel Müdür’e nasıl bazen istemediği şeyler duyduğunda tepkisel davrandığı ve bunun üzerlerindeki etkisi üzerine geri bildirim vermeye başladı. Genel Müdür bu sefer tepki vermeden, hatta başını sallayarak, hatta arada “haklısınız” diyerek desteklemeye devam etti geri bildirimleri. Konuşma ilerledikçe diğer katılımcılar da kendi sorumluluklarını almaya başlayan cümleler kurmaya, hatta birbirlerine geri bildirim vermeye, duydukları geri bildirimlerin bazılarını kabul etmeye, bazılarını reddetmeye başladılar…

Yaklaşık bir saat sonra, bazı konularda mutabakat sağlamayı becermişlerdi. Araya çıkmadan önce takımdan birer küçük kart almalarını, o kağıda ve eğer Genel Müdür’ün “size ben güvenmiyorum” çıkışı sonrası güven duyguları arttıysa “+”, azaldıysa “-“, değişmediyse “0” yazmalarını rica ettim. Herkes yazdıktan sonra aynı anda kağıtlarını birbirlerine gösterdiler. Tüm kağıtlarda “+” vardı.

“Değişimin Çelişkili Teorisi”ni kaleme alan Arnold R. Beisser diyor ki:

“…değişim insan olduğu şeyi tam olduğunda gerçekleşir, olmadığı bir şey olmaya çalıştığında değil. Değişim bireyin veya bir başkasının baskısı veya ittirmesi ile değil, olduğu şeyi tam olmak, [onu sahiplenmek, ve anlamak] için zaman ve çaba sarf ettiğinde gerçekleşir.”

… [bu yaklaşımı kullanan bir lider] değişimin “çabalayarak”, baskı, inanç, ikna, yorumlama ile gerçekleşmediğine inanır. Bunun yerine, değişim kişi en azından bir süre için değişmeye çalışmayı bırakıp da olduğu şeyi tam olmak, [olanı tam olarak anlamak, sahiplenmek ve ifade etmek] için çabalaması sonucu oluşur. Bunun altında yatan fikir, insanın adım atabilmek ve hareket edebilmek için bir yerde sağlam durması ve ayaklarını yere iyice basmasıdır ve bu sağlam basma olmadan hareket etmenin imkansızlığı veya zorluğudur.”

Yani insanlar, kendilerini değiştirmek için zorlayarak, olmadıkları bir şeymiş gibi davranarak, oldukları şeyi reddederek değil, oldukları şeyi tam sahiplenerek, anlayarak değişirler. Yani Kierkegaard’ın dediği gibi “olanla beraber ol ki, olma olasılığı olan, ortaya çıksın”.

Beisser, değişmeye çalıştığımızda, birbiri ile savaş haline iki pozisyonun, yani olması gerektiğini düşündüğümüz şeyle, aslında olduğumuzu sandığımız şeyin arasında, her ikisi ile de hiç bir zaman özdeşleşemeden ve kabul edemeden, sonsuz bir döngü içinde gidip gelmemizin çaresizliğinden ve umutsuzluğundan bahsediyor. Bunun sonucu olan değişim çabalarımızın çoğu ise aslında “gelişimsel şiddet” ve “pasif direnç”e dönüyor. Değiştirmek için kendimize şiddet uygulayan tarafımızla, değişmemek için direnen tarafımız arasında acı çekip duruyoruz.

Acaba kendi kişisel gelişim çabamızın, ilişkilerimizin, içinde kendimizi bulduğumuz veya bizim başlattığımız organizasyonel değişim çabalarının bu kadar acı verici ve bu kadar tatmin edicilikten uzak olmasının nedeni bu olabilir mi?

The post Hayır, aradığın değişim ne kadar mantıklı gözükse de o tarafta değil! appeared first on marefidelis.com.

Ancak global şirketin başına gelen yeni CEO’nun bastırması ile genel müdürün tüm itirazlarına ve istifa tehditlerine rağmen Türkiye ofisinde işe alınan yeni finans müdürü, aslında nasıl bir tiyatro oynandığını açığa çıkarmıştı. Her yıl raporlanan rakamlarla nasıl oynandığı, genel müdürün yakın arkadaşı ve belki de ortağı olan bazı bayilerin de yardımı ile sene sonunda satışları nasıl yüksek gösterdiği, aslında şirketin uzunca süredir batık durumda olduğu tüm çıplaklığı ile ortaya serilmiş, bunun üzerine eski genel müdür işten çıkarılmıştı. Ayla işte böyle bir durumda şirketi toparlamak ve değişimi yönetmek üzere işe alınmıştı.

Ayla, daha önce Kuzey Amerika kültürünün egemen olduğu şirketlerden birinde yöneticilik yapmış, bir ara bu şirketlerin Avrupa ve ABD bürolarında çalışmıştı. Herkesin herhangi bir hiyerarşi gözetmeden, kendi fikrini açıkça söylediği, bol bol tartışarak karar alınan, kararların sonuçlarının rakamlarla takip edildiği ortam ve kültürlere alışıktı. Onu işe alan yeni bölge direktörü (eskisi de bu süreçte işten çıkarılmıştı) bu geçmişinin ve yaklaşımının kendisini seçmelerinde etken olan faktörler arasında olduğunu, artık herkesin konuşabildiği, kimsenin üstlerinden korkmadığı, hatalı gördükleri yerde seslerini çıkarabildikleri, şeffaf, katılımcı bir yönetim modeli oluşturmak istediklerini açıkça belirtmişti. Doğal olarak da Ayla, yeni şirketinde bu şekilde bir kültür oluşturmak istiyordu.

Sizce Ayla bu görevinde başarılı olmak için ne kadar şansa sahip? Veya daha doğru soralım: Ayla başarılı olursa nasıl olur? Ne yaparsa, veya ne yapmazsa başarısız olur?

Yani bir organizasyonda kültür nasıl değişir? Gerçekten değişir mi? Neden değişmez? Değişmesi için ne yapmak, neyi bilmek, neyin farkında olmak lazım?

Tahmin ettiniz lafı nereye getireceğimi: Neyle uğraştığını bilemez, anlayamazsan, onu değiştiremezsin. Yani Ayla’nın sorması gereken sorular neler? “Biz” alanında, kolektif öznel alanda, yani toplulukların birlikte nasıl düşündükleri, neye inandıkları, neyi değerli kabul edip ona karşı olan müdahaleleri saldırı olarak kabul edecekleri, ne gibi kolektif eylemlerde bulundukları hakkında doğru bir analiz yapmak için ve bu analize dayalı bir değişim stratejisi, eylem planı çıkarabilmek için hangi modeller, hangi düşünüş şekilleri bize destek olabilir?

Yeni başladığımız bu yazı dizisinde işte bu sorulara yanıt arayacağız. Her hafta böyle bir değişime önderlik yapabilmek için liderlerin neleri hesaba katması gerektiğini, ve koçların onlara nasıl destek olabileceğini araştıracağız bir süre.

Bir sonraki yazımızda görüşmek üzere.

Not: Bu yazıda paylaşılan örnekteki kişilerin isimleri, şirket bilgileri vs. tamamen değiştirilmiş, bazen de farklı danışan vakaları birleştirilerek kimlikleri saklanmıştır. Onun için birine benzettiyseniz, muhtemelen o değildir! :)

The post İnsanlar, kurumlar, şirketler neden değişmiyor? Ve değişim nasıl olur? appeared first on marefidelis.com.