Daha önce de belirttiğimiz gibi, her insan gibi biz de sistemlerin içine girdiğimizde, sistemler bizi içindeki diğer insanları etkiledikleri gibi etkilemeye başlıyorlar. Bize eğitimizde öğretilen ve ağzımızda sakız gibi çiğnediğimiz “biz koçlar, danışanımıza doğruları söylemek, onların “öğretmenleri” veya “gölge yöneticileri” olmak için burada değiliz, biz onlarla en fazla eşit düzeyde etkileşime girip, onların kendi içlerindeki bilgeliği ortaya çıkarmak için buradayız” yaklaşımının içinde kendimizi görmek istesek de, herhangi bir sisteme girdiğimizde, işimizin doğası “bilgi satmak, bilgiyi arttırmak, bilgiyi ortaya çıkarmak” gibi bir şey olduğu için doğal olarak bir “otorite” olarak görüleceğiz, görülüyoruz, ve bu çoğumuzun bir takım duygusal ihtiyaçlarına iyi geliyor. İşin, koçluğun “uzmanı”yız, şirketin “yönetici”lerine, hatta bazen en tepedeki adam veya kadına “gelişimi” için hizmet veriyoruz. Sistem, kendi duygusal ve diğer ihtiyaçlarını karşılamak için, bizi kendi kafasında ve değerler yapısında bir yere oturtmaya, bizi belli şekillerde tanımlamaya çalışacak, bize belli roller biçecek, bizi belli şekillerde hissetmeye zorlayacak, bizden belli tepkiler almaya çalışacak. Bazen kendimizi önemli, değerli, etkili, uzman, otorite görme ihtiyacımızdan yakalayacak bizi, bazen de yetersizlik duygusu, etkisizlik, herşeyin sorumluluğunu almak, bir işe yaradığını görmek, maddi güvence, vs. gibi başka zayıflıklarımızdan faydalanmaya çalışacak, ve bizi de sistemin bir parçası yapmak ve kendi mevcut durumunu korumak için çaba gösterecek. Bunu kötü niyetli olduğu için, belli bir grup herşeyi sabote etmek istediği için yapmayacak. Sistemler bunu yaptığı için yapacak. Sistemlerin doğası alanlarına giren insanları benzer şekillerde etkilemeye çalışmak ve kendisinin bir parçası yapmak olduğu için yapacak. Sistemlerin en temel özelliklerinden birisi homeostasis, yani mevcut dengeyi korumak olduğu için yapacak. Bir önceki yazımdaki hikaye işte bunu anlatıyor. Tepeler, ortalar ve altlar ve sistemle etkileşime girenler bu yüzden ne yapıyorlarsa onu yapıyorlar. Biz niye onlardan daha farklı olalım ki? Eski bir Harvard profesörü olan, sonradan ruhsal bir öğretmene dönüşen Ram Das’ın meşhur sözü işte bu “alan etkisi”nden bahsediyor: “Aydınlandığını mı düşünüyorsun? Haftasonunu (kök) ailenle geçir de gör!”.

İşte bu yüzden, biz koçların sistemle etkileşime geçerken, sistemin etkileri içerisine kendimizi kaptırmak yerine, uyanık kalmamız, gözlemci konumuna geçmemiz ve bu etkileri sistemin kendi içindeki kişileri nasıl etkilediği ile ilgili birer “veri” olarak algılayabilmemiz elzem. Bu etkileri “objektif” olarak izlemek ve gözlemlemek yerine, sistemin etkisine kapılıp, bu etkilerin “öznesi” olursak, bizim de sistemdeki destek vermeye çalıştığımız kişilerden bir farkımız kalmayacaktır. Biz kendimiz bunu yapabilirsek, destek verdiğimiz kurum liderlerinin de aynısını yapmalarına destek verebiliriz. Robert Kegan‘ın da dediği gibi, “gelişim, insanın ‘öznesi’ olduğu düşünce, inanç ve deneyimleri, ‘nesnel’leştirebilmesi, onları kimlik olarak görmek yerine onlara bakabilmesi” ile gerçekleşiyor. İnsanlara gelişmeleri için koçluk yapmak demek, onların kendi üzerlerindeki etkileri ve bu etkilere verdikleri yanıtları, bunların kökenlerini ve sonuçlarını nesnel bir biçimde incelemelerine, yeni farkındalıklar yaratmalarına ve yeni seçimler yapmalarına destek olmak demek. Bunu yapabilmek için de öncelikle bizim bunu yapmayı becermemiz gerekiyor.

Bunu yapmaya çalışan koçların en fazla düştüğü tuzaklardan bir tanesi ise bu sefer sistemlerin karşısında yer alır pozisyona geçmek, sistemleri bozuk görerek sisteme sistemi düzeltmek ve iyileştirmek üzere girmek. “Kar amaçlı kurumlar kötüdür, hatta şeytandır, insana karşıdırlar, ego-merkezlidirler, zararlıdırlar, vb. vb.” gibi görüşlerle, yani o kurumdan ve o kurumlardaki insanlardan “daha iyi” olduğunuzu düşünerek o kurumla etkileşime geçerseniz, bu kibriniz, o kuruma destek olmanızın önündeki en önemli engel olacaktır, ve aslında muhtemelen yine sistem içerisindeki parçalardan birinin, muhtemelen bir alt grubunun düşünüş biçimini üstlenmiş olacaksınız. Öte yandan aynı bireyler gibi kendine bir psikolojik kimlik edinmiş olan destek verdiğiniz kurum, bu kimliğine göre dengeyi korumak için bir fırsat edinmiş de olacak. Etkileşimde bulunduğunuz kurum, “narsistik” özellikler gösteriyorsa sizi hızlı bir biçimde dışarı tükürecek ve “haddinizi bildirecektir”, yok eğer yetersizlik ve aşağılık duyguları çeken bir kurumsa kendisini kurtarılacak bir zavallı ve sizi de kurtarıcı konumuna koyarak, siz gelmeden önce de yürüttüğü paternini sizin üzerinizden yürütmeye devam edecek, daha iyi duruma gelmesini kendi eli ile engelleyecektir. Her iki durumda da homeostasis korunacaktır. Aynı bireysel danışanlarımızda olduğu gibi.

O açıdan kurumlarla (ve aslında herhangi bir kimseyle) çalışmaya aday biz koçların edinmesi gereken en önemli yetkinliklerden biri, sistemleri oldukları gibi ve kendi çevreleri, bağlamları içerisinde görebilmek ve şu gerçeği gerçekten kafamıza kazımaktır: “Herhangi bir sistem, herhangi bir zamanda, mevcut bilgi, farkındalık, koşul, durum ve kaynakları ile yapabileceğinin en iyisini yapar”. Bu sistem bir birey de olabilir, bir takım da, bir kurum da, bir ülke de, veya tüm dünya da. Bir sisteme ve içinde bulunduğu duruma öncelikle saygı duymadan, onu değiştirmeye çalışmadan, merakla, ilgiyle, onun öğretmeni değil de öğrencisi olmaya niyetli bir biçimde yaklaşmadan onu tanıyamaz, anlayamaz ve kavrayamayız. Bunu yapmadan da o sistem/kurumun ve sistem içerisinde destek olmaya çalıştığımız alt sistemlerin (yani bireylerin, liderlerin, takımların) kendilerini ve içinde bulundukları sistemi anlamalarına, körlüklerini “görmelerine”, bir şekilde görmezden geldikleri parçaları içlerine almalarına ve bu sayede yeni ve daha etkin seçimler yapmalarına destek olamayız.

Bunu yapabilirsek, yani çoğu zaman enerjisini içimizdeki yetersizlik ve varlık korkularından alan kibirimizle yüzleşip de, destek olmak amacı ile yola çıktığımız kişiler ve sistemlerin karşısına olduğumuz gibi, bu kişi ve sistemlerin üzerlerimizdeki etkilerinin farkında, bunlar tarafından yönetilmeden ve bu etkileri veri olarak görerek, yani uyanık olarak oturabilirsek, işte o zaman bahsettiğim “farkındalık” ajanları haline gelme şansı edinebiliriz. İşte o zaman, bundan sonraki yazılarımda sizlere sunmaya çalışacağım bazı anlam haritaları ve modelleri, diğer edindiğimiz bilgiler gibi bizi diğerlerinin üzerinde konumlayan ve gerçeklikten ayıran birer filtre değil de, o gerçekliği anlamamıza yarayan fakat hiç bir zaman gerçeğin kendisi olmadığını bildiğimiz birer araca dönüşecektir. İşte o zaman, asıl öğrenenin biz olduğumuzu idrak edebilir, ve gerçekten faydalı olmaya başlayabiliriz.

Bundan sonraki bir kaç yazım sistemleri ve içindeki kişileri anlamak için kullanabileceğimiz bazı model ve anlam haritaları üzerine olacak.

The post Sistem alanına girmek… appeared first on marefidelis.com.

“Ne yapıyorsun Çekirge?”

“Balıkları seyrediyorum Sifu”

“Peki kaç balık var Çekirge?”

Çekirge sayar: “Beş tane balık var Sifu”

“Çok güzel çekirge. Peki kaç havuz var Çekirge?”

Çekirge bu soruya şaşırır. Omuz silkerek yanıt verir: “Bir tane?”

Po Sifu, her zaman olduğu gibi taşı gediğine koyar: “Yanlış Çekirge, orada tam beş tane havuz var!”

Barry Oshry, bir kaç yazıdır tartıştığımız sistemlerin insan davranışları üzerindeki etkilerini, sistem körlüğünü ve bu körlükten doğan tuzakları uzunca yıllardır inceleyen Amerikalı bir sosyolog. Bu kavramları araştırmak ve insanlara öğretmek için farklı deneyimsel çalışmalar yürütüyor yıllardır. Bu çalışmalardan öğrenimlerini Seeing Systems: Unlocking the Mysteries of Organizational Life başta olmak üzere yazdığı bir çok kitap ve makalede paylaşıyor.

Öncelikle liderler, ve onlara destek olmaya çalışan biz koçlar, Barry’nin incelediği bu sistemsel etkilerin insanların sistem körlüğü ile birleştiğinde nasıl sonuçlar yarattığını anlamaz, kendi körlüklerimizi kabul etmez ve onları aşmak için çalışmazsak, aynı tuzakların kurbanı olmamız işten bile değil. İşte bu yüzden, bu tahmin edilebilir sonuçları ve onların nasıl yaratıldığını hafif karikatürize ederek ve genelleyerek özetleyelim müsaadenizle, bunun için de bir kaç yazı önce yaptığımız yolculuğa geri dönüp, oradaki tepelerin, altların ve ortaların yaşamlarına biraz daha dikkatli bakalım:

Tepelerin yaşamının en büyük zorluğu ve baskısı, karmaşık bir sistemin tamamından, ve bütün olarak sonuçlarından sorumlu olmakla alakalıdır. Tepeler o karmaşıklık ile başa çıkmak ve istenilen sonuçları almak için iş bölümü yapar, stratejiler, taktikler, eylemler tasarlarlar, ancak tasarladıkları bu eylemleri hayata geçirecek çoğu zaman kendileri değildirler. Stratejilerini hayata geçirecek olanlar kendilerinden farklı görüş ve beklentileri olan ve doğası gereği kompleks adaptif sistem özellikleri gösteren organizasyonun kalanı olduğu için, kurum içerisinde en büyük “güce” sahip olmalarına rağmen sonuçlar üzerinde hiç bir zaman doğrudan kontrol sahibi değildirler. Bir tepe çoğu zaman verdiği mesajın alt taraftan tam olarak nasıl algılandığını tahmin edemez ve kontrol edemez. Çoğu zaman belli strateji ve eylemleri organizasyona anlatılması ve aktarılması için gereken çaba, tepelerin en kötü tahminlerinden çok ama çok daha fazladır, yani tepeler karşılarındaki kompleksitenin boyutunu doğru değerlendiremediklerinde, sık sık hayal kırıklığına uğrarlar ve ekiplerine güvenlerini kaybedebilirler. Sonuçları etkileyen dış koşulların çoğunun da tepelerin kontrolünde olmaması, içinde yaşadıkları kompleksiteyi belirler. Bu karmaşıklık ve sistemin sonuçlarından doğrudan sorumlu olmak, tepeler üzerlerinde baskı yaratır. Bu baskı, hem Barry’nin çalışmalarında, hem benim yürüttüğüm koçluk ve çalıştaylarda gözlemleyebildiğim kadarı ile bazı tahmin edilebilir tepkilere yol açıyor. Tepeler tam olarak kontrollerinde olmadığını hissettikleri bu karmaşıklığa ve bunun sonucundaki yüksek sorumluluk durumuna, çoğu zaman üstlerine daha da fazla sorumluluk alarak, ve sistemi daha da kontrol altına almaya çalışarak tepki verebiliyorlar, kendi üzerlerindeki yükleri daha da arttırabiliyorlar. Tabi ki bu bir genelleme, ve siz hiç sorumluluk almadığını düşündüğünüz bazı istisnai tepeleri düşünerek itiraz edebilirsiniz, ama genel bir kurumsal seviyeler olarak tepenin doğal refleksi tepkisi bu. Bir durumdan kurtulmak için verdikleri tepki, o durumun daha da kötü duruma gelmesine yol açıyor. Bu tutumları çoğu zaman organizasyonun kalanına sözleri ile verdikleri mesajdan farklı bir şey öğrettiği için (ne demiş Emerson: Eylemlerin o kadar yüksek sesle bağırıyor ki ne dediğini duyamıyorum) altlarındaki kadrolara sorumluluğun yeterince aktarılmamasına neden oluyor, ve oluşan “sorumluluk” boşluğunu bilin bakalım kim dolduruyor? Tabi ki yine tepeler. Bu durum çoğu zaman “güç”lerini kaybetmelerine neden olabiliyor. Daha fazla kontrol elde etmek için güçlerinden vazgeçiyor gibi gözüküyor tepeler.

Tüm bu yoğunluk içinde, kendilerine bin yerden bin konu gelen, devamlı bazı kritik kararlar için insanların ağzının içine baktığı tepelerin, organizasyonun geri kalanından gelen şikayet, talep, öneri ve innovasyon fırsatlarına verebilecekleri dikkatleri ve tahammülleri gitgide azalıyor. Tüm organizasyonun başarısından, şirketin sonuçlarından, karından, ürünün kalitesinden, kurumun devamlılığından, insanların (ve en başta kendilerinin) işlerinden, yaşam standartlarını korumalarından ve evlerine ekmek götürmelerinden sorumlu olan tepeler, kendilerine altlardan gelen bir sonraki şikayet veya talebi çoğu zaman bıkkınlıkla karşılıyorlar. Bu karmaşıklık, sorumluluk ve yoğunluk, organizasyonun geleceğini tasarlamak için zaman ayırması ve düşünüp tartışması gereken tepeleri çıkan yangınları söndürür durumda tutuyor.

Bu durumda organizasyonun kalanı, özellikle de altlar, tepeleri mesafeli, kendilerine karşı ilgisiz, kendilerini ise savunmasız, etkisiz ve önemsiz hissediyorlar. Alt pozisyonlardakilerin yaşamı, pozisyonlarının doğası gereği kurumdaki en az kaynağı kontrol edebilen ve en az güce sahip olan gruplar olarak savunmasızlık içeriyor, kurumlarda bir reorganizasyon olduğu veya ekonomik krizle karşılaşıldığı zaman iş gücü kısıtlamaları ve değişiklikleri nadiren üst kadroları vuruyor ne de olsa. Ayrıca hangimiz alt kadrodayken, tepelerde birinin bize kafasına göreymiş gibi gözüken kararları ile işimizin, projelerimizin, sorumluluklarımızın tamamen değiştiğini görmedik ki. Dediğim gibi, eşyanı tabiyatı bu. Kurumlar içinde bulundukları kompleksiteyi ancak güç dağılımında asimetriler yaratarak ve iş bölümü yaparak aşabilirler. Ve bunun sonuçları var.

Alt gruplar bu savunmasızlık hissine karşı, kendini güçsüz hisseden her insan grubunun yapacağı gibi tepki veriyorlar. “Masumlar” rolünü kabul edip, mevcut durumları ile ilgili ve sonuçlarla ilgili mümkün olan en az sorumluluğu almaya çalışarak. Kendi aralarında gruplaşarak güç edinmeye çalışarak (sendikalar bu tip yapılardır). Bert Hellinger’in de dediği gibi, “ezilmişlik veya mağduriyet hissinin verdiği kendine hak görme durumu, aşılması en zor duygusal durumlardan biridir”. Tabi ki karikatürize ediyoruz biraz, ama bu durumu anlamak için hakkınızın yendiğini düşündüğünüz ve mağdur olduğunuzu hissettiğiniz bir durumu hayal ettin. Eğer siz de benim gibiyseniz, kendi durumunuzla ilgili sorumluluk almak ve hatta sizi ezdiğini düşündüğünüz kişilerle işbirliği yapmak, içinde bulunduğunuz durumu düzeltecek bile olsa, en son yapmak isteyeceğiniz şeydir. Bu durumu yaratanlar düzeltsin, ben mi düşüneceğim! Hem mağdur olacağım, hem de sorumluluk alacağım, hadi ya! “Onlar” suçlu, “onlar” birşeyler yapmalı ve bu durumu düzeltmeli. Kurtar bizi baba. Hele bir de gruplaşma varsa, ki çoğu alt grupta bu oluşur, grup düşüncesi (groupthink) kolaylıkla hakim olur ve gruptan farklı hareket etmek, duygusal ve sosyal baskı, dışlanma, mobbing, ve bazı durumlarda (örneğin toplumsal sistemlerin azınlıklar gibi alt kültürlerinde) çok ama çok daha tehlikeli ve ağır sonuçlara neden olabilir. Ancak, tepelerde olduğu gibi altların savunmasızlık ve önemsizlik durumlarına karşı verdikleri bu tepki, yani sorumluluk almama, motivasyonsuzluk, kendi durumları ile ilgili hep “onlar”ı suçlama, kendi eşdüzey “biz” gruplarının normları dışına çıkamama ve bireyselliklerini ifade edememe, ellerindeki tek güç olan işgücünü isteksiz kullanma ve polarizasyon, maalesef birer birey olarak istediklerinin çoğu zaman tam tersini elde etmelerine neden olur, kendilerini daha da savunmasız, daha da etkisiz bulabilirler.

Ortalar, tam bu dinamiklerin, birbirinden farklı talep ve ihtiyaçları olan tepeler ve altların, müşteri ve üreticilerin, çalışan ve işverenin, vs. ortasında bulurlar kendilerini. İşleri, bir yandan tepe yönetim, sermayedar, işveren tarafından belirlenen hedef, strateji ve planlar dahilinde altlarındaki ekipleri yönlendirmek ve bu hedeflere doğru kurumu götürecek işleri yaptırmak, öte yandan ekiplerinin yönetim nezdindeki sesi olmak, onların hakkını korumak, onlar için en iyi alet, ekipman, ofis ve benzeri çalışma koşulları ile en iyi yaşam koşullarını sağlayabilmek, ihtiyaç ve taleplerini karşılayabilmek için tepelerden talepkar olmaktır. Yani orta yönetici “herkesin kendisinden bir şeyler istediği, ama istenilen şeyin hiç bir zaman tamamen kendi elinde ve kontrolünde olmadığı kişidir”. Çoğu zaman bu talep ve isteklerin birbiri ile çelişmesi, orta yöneticinin üzerindeki baskıyı daha da arttırır. Çoğu zaman tüm bu partiler, aslında doğrudan sahip ve sorumlu olmadığı bu sonuçlar için de orta yöneticiyi sorumlu tutarlar.

Ortalar, her tarafın mutlu edilmek talebinden kaynaklanan bu baskıya genellikle farklı çeşitlerde başa çıkmaya çalışırlar. Bazı ortalar bu durumların hemen hepsinde “ortaya” girerek, herkesi mutlu etmeye çalışarak ve daha fazla sorumluluk alarak başa çıkma eğilimindedirler. Tam anlamı ile Nasrettin Hoca’nın hikayesindeki gibi bir durumda bulurlar kendilerini: Kadılık yapan hoca, kendisine gelen iki davalıdan bir tarafını dinleyip “sen haklısın” der. O taraf gittikten sonra hoca, diğer tarafı dinleyince “sen de haklısın” der. Yan odadan olayı duyan karısı, “hoca bu nasıl iş, sen her iki tarafa da haklısın dedin” deyince “ya hatun, sen de haklısın” der. Her tarafı mutlu etmeye çalışan orta, sonunda çoğu zaman hiç bir tarafı mutlu edemez. Her iki tarafın arasında koşturan, her iki tarafı diğerine açıklamaya çalışan, diğer tarafın davranışı için mazaretler ileten taraf olur, çoğu zaman fazlası ile yorulur, kendini tüketir, sonunda kimseyi mutlu edemez, kendisini daha da etkisiz ve yetersiz görmeye başlar. İşin kötüsü organizasyonun kalanı da bazen kendisi ile hem fikir olabilir.

Bazı başka ortalar, herkesi mutlu etmenin mümkün olamayacağını bildiği için, kendi içinde bulunduğu duruma, yaşam görüşüne, değer yapısına, vb. göre taraflardan daha önemli gördüğü bir tanesini mutlu etmeye odaklanır. Bazıları tepelerle yandaş olur, bazıları altları ile. Tepelerle yandaş olduğu zaman tüm gündemleri kendi tepe yöneticilerinin gündeminden oluşur, düşünmeyi tepeye bırakmış ve onun istediği operasyonu yürüten aktarım mekanizmalarına dönerler. Altlarla yandaş olduklarında ise altlar gibi düşünür, alt grupdüşüncesinin bir parçası haline gelirler. Her durumda “ezilenlerin sesi” olan bu kişiler, çoğu zaman devamlı şikayet eden, ancak çözümler için sorumluluk almayan bir kişi olarak görünecekleri için bir süre sonra tepeleri bıktırarak ezilenleri ve kendilerini daha da kötü duruma düşürebilirler.

Tüm bu orta stratejilerinin en temel problemi, ortanın kendi üzerindeki baskıdan kurtulmak ve insanları, en azından belli bir grubu memnun etmek için kendi liderliğinden, yani kendi bağımsız düşünme ve eylem kapasitelerinden vazgeçmelerini içerir. Ve malesef bu, acılarını ve baskıyı arttırmak yerine daha da arttırır. Ortalar kurumun içindeki özel pozisyonlarından dolayı her tarafa dokunan ve her tarafla birinci el deneyime sahip olan taraftır. Ortaların bu özgür düşünme ve eylem güçlerinden vazgeçmeleri, hem organizasyon için hem de kendileri için büyük maliyetler içerir. Harvard Üniversitesi Kennedy School Of Government’da liderlik üzerine dersler veren ve Leadership on the Line: Staying Alive through the Dangers of Leading adlı, benim en fazla tavsiye ettiğim kitaplardan birinin yazarı olan Ronald Heifetz “Liderlik, insanları tolere edebilecekleri ölçüde rahatsız etme sanatıdır” diyor.

Tabi ki bu tanım, tüm seviyelerde liderlik için geçerli. Ve aslında tüm seviyeler, sistemlerin üzerlerindeki baskılarına boğun eğdiklerinde, “kendi özgür düşünme ve eylem güçleri”nden bir parça vazgeçmiş oluyorlar ve tahmin edilebilir sonuçlar yaratmaya başlıyorlar. Bu tartışma, kesinlikle basit bir biçimde kişisel faktörleri göz ardı etmeyi önermiyor. Tam tersine, sistemlerin kişiler üzerindeki tahmin edilebilir etkilerini anlamadan, kişilerin buna verdikleri ve kendi kişiliklerinden doğan tepkileri, bu sistemlerle başa çıkma şekillerini anlamak çok zor. Bunu yapmadığımız zaman, sistemsel etki ve baskılarla başa çıkma çabalarını kolaylıkla “kötü niyet” olarak algılayabiliyoruz ve sistemin tuzağına, o anda hangi pozisyonun gözlüğü (veya körlüğü) ile bakıyorsak, o taraftan düşebiliyoruz. Ne de olsa “davranışların %80’i içinde bulunulan bağlam tarafından belirlenir.” %80’i anlamadan kişisel %20’yi anlamak ve yorumlamak, çok zordur.

Ve biz, kurumsal sistemlere girdiğimizde, işte bu şekillerde kendimizi aslında istemediğimiz durumlara sokuyoruz. Tepeler olup, üzerimizdeki karmaşıklık ve sorumluluk baskısını, sistemleri daha fazla kontrol etmeye çalışarak ve daha fazla sorumluluk alarak aşmaya çalışıyoruz, ve davranışımız daha da fazla sorumluluk ve baskı ile sonuçlanıyor. Altlar olup, savunmasızlık ve etkisizlikle başa çıkabilmek için kendimizi masum, başkalarını sorumlu tutuyoruz, sorumluluk çok fazla almamaya çalışıyoruz, zaten topun ağzındayız. Ama sonuç, bizi daha da savunmasız ve etkisiz bırakıyor. Ortalar oluyoruz ve herkesin birbiri ile çelişen ve karşılama gücü bizde olmayan taleplerini karşılamak ve herkesi mutlu etmenin baskısı içinde, kendi içimizdeki doğruluk hissinden, özgür düşünme ve eylem gücümüzden vazgeçip, ya herkesi, ya da birilerini mutlu etmeye çalışıyoruz, ama yine çoğu zaman kimseyi mutlu edemiyoruz ve üzerimizdeki baskı artıyor. İşin ilginci, bu pozisyonlar da sabit değil. Yani biz kendimizi, bazen ardı ardına, bir orta, bir tepe, bir alt gibi hissedebiliyoruz ve o bakış açısının etkisine birden girebiliyoruz.

Sonra koç oluyoruz. İnsanlar, bizi bu karmaşık sistemler içerisinde karşılaştıkları zorlukları aşmak için bizden destek istiyorlar. Kendi sistem körlükleri içerisinde yaşadıkları sistemsel zorluklar, onları ya başkalarının yetersiz, kötü niyetli, salak, anlayışsız, bencil, beceriksiz olduğuna inandırmış, ya da kendilerinin. Ve eğer biz de sistem körüysek, körlere yol göstermeye çalışan körlere dönüşüyoruz. Sistemsel durumları biz de kişiselleştirebiliyoruz. Basit çözümler sunabiliyoruz, onlarla hem fikir olabiliyor, problemi daha da katmerlileştirebiliyoruz. Kendimizi bizi hizmet vermek için tutan kurumla, kendisine destek vermeye çalıştığımız danışanımız arasında, ortada buluyoruz. Bazen tamamen kurumun tarafını tutuyor, kurumun ve bu kişinin yöneticilerinin verdiği geri bildirim uyarında danışanımızı “düzeltmeye” çalışıyoruz. Bazen de danışanımızın tarafını tutuyor, onun fikirlerini üstlenip, onunla kurumu ve kurumun içerisindeki kişileri çekiştirmeye, onu haklı bulmaya ve onu iyi hissettirmeye çabalıyoruz. Bazen de Nasrettin Hoca gibi herkesi haklı görüp, herkesi mutlu etmek için olayda hiç bize ait olmayan sorumluluklar üstlenip, ileride bahsedeceğimiz tehlikeli üçgenlemelere giriyoruz.

Hiç birinde kuruma ve danışanımıza aslında olabileceğimiz kadar destek olamıyoruz. Bazen ya kurum ve kurumdaki kişiler kendi görüşlerini teyit eden bir “uzman” bulmanın verdiği rahatlık için, bazen de danışanımız kendini haklı bulan, onu anlayan bu kişi hakkında kurum içinde olumlu konuştuğu için çalışmaya ve iş almaya devam ediyoruz, ama içimizdeki huzursuzluk, başarısızlık ve etkisizlik hissi, nedense geçmiyor.

Ve bu karmaşık sistemler ve onların üzerimizde yarattığı baskılar ile başa çıkmaya çalışırken bu durumları nasıl da daha kötü hale getirdiğimizi çoğu zaman göremiyoruz. İyi niyetli çabalarımızın işi daha da karmaşıklaştırdığını fark etmiyoruz. Bazen insan denen yaratığın fabrika ayarlarından dolayı varolan, bazen de içine doğduğumuz kültür ve sosyal yapı ile oluşan sistem körlüğü içerisinde, üzerimizdeki etkilerde bizim de payımız olduğunu fark etmiyoruz.

Bir sisteme bakarken, sadece kendi gözümüzle gördüğümüz, kendi deneyimlediğimizi gerçek sayıp, sistemin tüm kalanını göz ardı ediyoruz. Tepeysek ortaların, altların ne düşündüğünü, ne hissettiğini, ne deneyimlediğini düşünmüyor, hesaba katmıyor, anlamıyoruz. Altsak, tepeleri sırça köşkte oturup Audi arabalara binen beceriksizler olarak görüp onların yaşadıkları baskıyı anlamıyoruz. Sadece bizim üzerimizdeki baskılar, sorunlar var. Diğerleri ne yaşıyor olabilirler ki, burada sorunu olan tek benim, veya benimkisi en önemli sorun. Sadece kendi dünyamızı görürken, içinde yaşadığımız farklı ve paralel dünyaları anlamıyor, onların birbirlerini nasıl etkilediklerini, nasıl birlikte kimsenin mutlu olmadıkları bir denge, bir homoestasis yarattıklarını, veya bizim kendi dünyamızı güzelleştirmek için yaptığımız bir eylemin, diğerlerini de nasıl etkilediğini, sonuçta dönüp bizim dünyamızı da sarstığını görmüyoruz.

Çünkü olayların evvelini ve sonrasını düşünmüyoruz. Şu anda karnımız acıktı, susadık ve tek önemli olan şey bu. Kendimizden ve dışarıdan kaynaklı koşulların mevcut durumu nasıl oluşturduğunu, sistemin kendi geri besleme mekanizmalarını görmüyoruz, kendi kaçış planımızın hapishanemizin duvarlarını nasıl kalınlaştırdığını farketmiyoruz. Sistem tarihimizin bizi buraya bizi nasıl getirdiğini gözardı ediyoruz. Onun için de bir sonraki kaçış planımız, bizi aynen başladığımız yere geri getiriyor.

Bu sayede içinde yaşadığımız sistemi, sistemin tamamını, çevresi ile nasıl etkileştiğini ve bütün etkileşimlerin karmaşıklığını göremiyoruz. Belki de mevcut durumun nasıl dinamik, belirsiz, devamlı değişen, ve etkileşen bir yapı olduğunu görmek ve kabul etmek, aslında bu sistem üzerinde tam anlamı ile kontrolümüz olmadığını ve olamayacağını kabul etmek anlamına geldiği için bunu yapmaktan kaçınıyor, sistemi en azından zihnimizde stabilize etmeye, basitleştirmeye çalışıyor, bunun için de uzamsal ve zamansal dar kesitler almayı tercih ediyoruz.

Ve biz koçlar, farkındalık ajanlarıyız, işimizin en önemli kısmı danışanlarımızın farkındalıklarını geliştirmelerine yardımcı olmak. Benim 10 yıllık kurumsal koçluk deneyimime göre etki yaratabildiğim, gerçekten faydalı olabildiğim alan, şu: Danışanımın öncelikle sistem körlüğünü biraz olsun gidermesine yardımcı olmak, bunu yaparken de kendi kişisel işletim sistemine, kendi etkisi ve etkileşimi ile ilgili körlüğünü biraz olsun azaltmasına destek olmak. Bu ikisinden azıcık yapabildiğimde, çoğu zaman danışanımla başka herhangi bir aksiyon tanımlamama, eylem planları oluşturmama, hatta takip sistemleri oluşturmama bile gerek kalmadığını defalarca gördüm. Azıcık farkındalık, büyük etkiler yaratabiliyor.

Sistemler karmaşıktır, insanlar ise tahmin edilebilir. Tahmin edilebilir olmamızı sağlayan en önemli faktör de tahmin edilebilir olmadığımızı sanmamız. Koçlar olarak bizim işimiz, danışanlarımızın bu “tahmin edilebilirlik” tuzağından, otomatik birer etki – tepki makinesi olmaktan kurtulmalarına, onun yerine sistemi mümkün olduğunca görerek, özgür düşünme ve eylem güçlerini ellerine almalarına, yani gerçekten liderlik yapmaya başlamalarına destek olmak. Bunun için de kendilerini bu sistemlerin ve koşulların elinde kurban haline getiren kendileri ile ilgili farkındalık eksikliklerini aşmalarına yardımcı olmak. İşimiz bu gibi gözüküyor, değil mi?

Bundan sonraki bir kaç yazımda, bu sistemsel ve kişisel tuzakları incelerken bize faydalı olabilecek, daha doğrusu bana faydalı olduğunu düşündüğüm bir kaç farklı modeli inceleyeceğiz.

Her zaman olduğu gibi, yorumlarınızı bekliyorum.

The post Sistemleri görmek… appeared first on marefidelis.com.

Sistemler karmaşıktır… İnsanlar ise tahmin edilebilir…

İnsanlar sistemlerin, özellikle de kurumsal sistemlerin karmaşası ile başa çıkmak için ellerinden gelen her şeyi yaparlar. Bunu yaparken tahmin edilebilir tuzaklara düşerler.

İnsanlar bu tuzaklara bazen de göz göre göre düşerler, çünkü sistem körlüğü, 21. Yüzyılın bu ilk yıllarında, henüz zihinsel evrimimizin yetişip de ortadan kaldıramadığı bir illettir. İnsanlığın büyük çoğunluğu, eğitim sistemlerimiz, düşünce yapımız, değer sistemlerimiz, egolarımız bu kadar kompleks, dinamik ve çok değişkenli yapıları kaldıracak şekilde adapte olmuş durumda değil henüz.

Kurumlara ve onların liderlerine destek olmayı kendine görev edinen biz koçların birincil görevlerinden biri, destek olduğumuz danışanlarımız için bu gözlerinin önündeki ancak görülmeyen tuzakları görünür hale getirmelerine, sistem körlüğünü aşmalarına yardımcı olmak, Gestalt Koçluk Eğitimleri‘nde dediğimiz gibi işimiz “apaçık ortada olanı görünür kılmak”tır (“make obvious visible”).

Şu anda piyasadaki çoğu liderlik gelişimi aracı ve yöntemi, duygusal zeka gibi, vizyoner liderlik gibi, öğrenen organizasyonlar gibi, durumsal liderlik gibi, her ne kadar liderlerin bireysel gelişimlerini desteklemek amaçlı olsa, kişisel gelişimdeki boşlukları kapatmaya çalışıyor gibi gözükseler de, varlık nedenleri işte bu sistem karmaşıklığı ve sistem körlüğü. Empati dediğimiz ve hepimizin geliştirmesi gereken önemli beceri, sistem körlüğümüzün bir parçasını tedavi etmeyi amaçlıyor.

Liderlerin sistem körlüğünden muzdarip olmaması için sistemleri “görmeyi” öğrenmeleri gerekiyor. Buradaki en büyük zorluk, bu kişilerin kendilerinin “sistem körü” olduğunun farkında olmamaları, gördüklerinin tüm gerçeklik olduğuna neredeyse emin olmaları. Bu durumda, sistemler ve insanlar için tahmin edilebilir sonuçlar ortaya çıkar.  Bu sayede çoğumuza Scott Adams’ın meşhur Dilbert karakterinin yaşadıkları tanıdık, komik, ve bir o kadar da acıklı gelir, bu sayede The Office adlı televizyon sitcom’u bir sürü ödül alır. Acılarımıza, “sistem yaraları”mıza dokunduğu için.

İşte bu yüzden bir önceki yazımda anlattığım senaryo, her ne kadar bir oyunda, bir organizasyon simülasyonda geçenleri anlatsa da, çoğumuz için tanıdık, hatta gündeliktir. Hepimiz bir şeyin tümünden sorumlu olduğumuz zamanlarda tepelerin, organizasyon yemek zincirinin en altında olduğumuzu hissettiğimiz zamanlarda altların, birbirlerinden farklı talepleri olan iki ayrı tarafın arasında kendimizi bulduğumuzda ortaların, bizim istediklerimize istediğimiz duyarlılığı göstermeyen bir tedarikçiyle başa çıkmaya çalıştığımız zamanlarda da müşterilerin hissettiklerini hissetmedik mi?

İşin ilginci, bu durumların kişilere ve kişiliklere bağlı olmaktan çok kişinin içinde bulunduğu pozisyona ve bağlama bağlı olması ve sistemlerin, o sistemlere dahil olan kişileri, dahil oldukları seviye ve pozisyona uygun olarak etkisi altına alması, sanki bir şekilde arketip bir tepe ruhunun, orta ruhunun veya alt ruhunun kişiyi ele geçirmesi. Sistemlerin karmaşık, dinamik ve adaptif yapısı, insanların sistem körlüğü ile kendilerini rahatlatma çabaları ile birleştiğinde, bahsettiğimiz tahmin edilebilir sonuçları, bu bahsettiğimiz sistem tuzaklarını yaratıyor.

Hiç bir lider, tam olarak içinde bulunduğu ve yönlendirmeye çalıştığı sistemi anlamadan, onun kendi üzerindeki etkilerini ve kendisinin onun üzerindeki etkilerini görmeden, tam anlamı ile özgür düşüncesi ile karar veremez. Her ne kadar biz kendimizi özgür düşünen, özgür iradeye sahip bireyler olarak görsek de, aslında bizler içinde bulunduğumuz koşulların birer ürünü olarak varız. Bir çok kurum örneğinin gösterdiği gibi bizler, çeşitli koşullara, önceden tahmin edilebilir, tipik, benzer şekillerde tepki veriyor, tahmin edilebilir sonuçlar yaratıyoruz.

Tahmin edilebilirlik ne demek, bir düşünsenize. Biz her ne kadar özgür irade ve erkimizle karar alıp hareket ettiğimizi, eşsiz, rasyonel, akıllı birer birey olarak ve her an, o ana yanıt vererek yaşamımızı sürdürdüğümüzü düşünsek de, tahmin edilebilir olduğumuz gerçeği, bizim birer etki – tepki makinesi olduğumuzu, belli koşulları bir araya getirilirse, bu gerçeği kabul etmek istemesek bile belli şekillerde davrandığımızı, bu nedenle “kontrol edilebilir” olduğumuzu gösteriyor galiba, ne dersiniz? Biz her ne kadar kendi irademiz, beynimiz ve aklımızla düşünüyor ve karar alıyor gibi gözükse de koşulların ürünüyüz sanki. Bununla ilgili ilginç video’ya youtube’dan ulaşmak için tıklayınız.

Bu tuzaklara nasıl düşüyoruz peki, hangi baskılara, nasıl körlüklere, neden boyun eğiyor, neden hep benzer sonuçları yaratıyoruz? Bunu anlamak, hem liderler için, hem de biz onlara destek olmak isteyen yönetici koçları için çok önemli, ve bu, bir sonraki yazımızın konusu! Bu önemli konuyu, yani sistemleri ve sistem içindeki davranışları tartışmaya, araştırmaya bir kaç yazı daha devam edecek gibi gözüküyoruz, ne de olsa işimizin en önemli parçalarından biri de bu!

Dediğim gibi, yorumlarınızı bekliyorum.

The post “Sistemler karmaşıktır, insanlar ise fazlası ile tahmin edilebilir” appeared first on marefidelis.com.

İlk önce iki hikaye anlatmak istiyorum size, bu tartışmamızın devamında tekrar tekrar dönerek anlamaya çalışacağımız.

İlk hikayemizin kahramanı olarak sizi kullanalım müsadeniz olursa. Benimle bu konuda işbirliği yapmanız için sizi Almanya’ya, Bamberg Üniversitesi’nde Dietrich Dörner ve ekibi ile yapacağımız hayali bir çalışmaya davet edeyim. Çalışmanın başında Dr. Dörner bize bilgi veriyor çalışma ile ilgili:

“Bu bir planlama oyunu. Göreviniz, Sahara bölgesinde bir vahadan diğer vahaya hayvan sürüleri ile dolaşan ve azıcık da darı yetiştiren hayali bir Batı Afrika kabilesi olan Moro’lar için daha iyi yaşam koşulları oluşturmak. Hayatları şu anda pek de iyi gitmiyor. Çocuk ölümleri çok yüksek ve beklenen yaşam süresi çok kısa; ekonomileri ardarda gelen salgınlar yüzünden felce uğramış durumda; çeçe sinekleri büyükbaş hayvanlarını kırıyor ve bu şekilde sürülerinin büyümelerini engelliyor; yeterli su kuyuları yok, ve ekilebilir alanlar son derece sınırlı. Fakat şimdi umut ışığı var. Elinizde kaynaklarınız, ve sınırsız gücünüz var. Herhangi bir şekilde muhalefetle karşılaşmadan istediğiniz geliştirme politikalarını yürütebilirsiniz. Bu bilgisayar destekli simülasyon, bilgisayar zamanı ile 20 yıl, bizim zamanımızla bir kaç saat sürecek. Bu süreç içerisinde her yıl, durup olasılıkları değerlendirmek ve politikalarınızı belirlemek için şansınız olacak. Sonra bu kararlarınızı bilgisayara yükleyeceğiz ve kararlarınızın bir iki sene içinde vereceği sonuçları bilgisayardan alıp size bildireceğiz. Bu yeni sonuçları da hesaba katarak yeni kararlar almanızı bekleyeceğiz. Tabi ki Moro’lar ve içinde bulundukları durum,  coğrafya, hayat koşulları, ekonomik durum, vs. ile ilgili size birazdan daha detaylı bilgi, istatistik ve raporlar sunacağız. Sorunuz var mı?”

Varsa sorularınızı soruyorsunuz ve bilgileri alarak çalışmaya başlıyorsunuz, bütün iyi niyetinizle. Doğal kaynakları gözden geçiriyorsunuz. Nüfus dağılımına bakıyorsunuz. Ekonomik endikatörlere bakıyorsunuz. Sağlık verilerini inceliyorsunuz. Sorular soruyor, aldığınız yanıtlara göre yüksek sesle çeşitli alternatif politikaları ve eylemleri gözden geçiriyorsunuz. Tüm bu veriler ve olasılıklar içinde sizce Moroların hayatında en büyük ve en olumlu değişiklik yapacağına inandığınız bir kaç tanesine karar veriyor ve bunların uygulanması için gerekli talimatları veriyorsunuz. Veriler bilgisayara giriliyor ve gerekli komut verilince bilgisayar, bu politikaların bir kaç yıl içindeki olası sonuçlarını ortaya koymak için çalışmaya başlıyor…

Bilgisayar bir yandan çalışırken, gelin Dr. Dörner’in The Logic Of Failure: Recognizing And Avoiding Error In Complex Situations adlı kitabında anlattığı gibi diğer katılımcıların bu ve benzeri bir çok simülasyonda aldığı sonuçlar üzerinde konuşalım. Dr. Dörner son 20 – 30 yıldır, Bamberg Üniversitesi’nde insanların kompleks durumlardaki düşünme ve karar alma paternlerini inceliyor ve bu deneylerden elde ettiği öğrenimleri bu çok etkileyici kitabında paylaşıyor. Yapılan deneyler yukarıda anlattıklarımızla benzer: Fakir bir üçüncü dünya halkının yaşam standardını yükseltmekle zengin bir batı şehrinin belediye başkanı olarak şehir sakinlerinin ihtiyaçlarını karşılamak benzeri görevlere kalkışıyor katılımcılar. Hemen hepsinde de katılımcıların düşünüş ve karar verme paternlerinin uzun dönemli etkilerini görebilmek için mutlak güç veriliyor kendilerine, halkları ne kadar mutsuz olurlarsa olsunlar deney süresince (10 veya daha uzun süreler simüle ediliyor) kimse güçlerini ve pozisyonlarını sorgulamıyor. Katılımcılar çoğu zaman şirket yöneticileri, bilim adamları, politikacılar, yani belli bir düşünme yeteneğine ve IQ’ya sahip kişiler.

Sizden önceki katılımcıların bir ortalamasını alırsak, genellikle durum şu şekilde ilerliyor. Örneğin Moro kabilesi örneğinde, katılımcılar tüm iyi niyetleri ve heyecanla bu problemin üzerine atlıyorlar. Düşünüyor, değerlendiriyor ve çeşitli kararlar alıyorlar. Ya sağlık sorunlarına önce saldırıyorlar, ya bataklıkları kurutup çeçe sineklerini ortadan kaldırıyorlar, veya derin su kuyuları kazarak su ve kuraklığı ortadan kaldırmaya çalışıyorlar. Bazıları aşı politikaları geliştirip çocuk ölümlerini azaltmaya çalışıyor. Çoğu zaman, bu önlemler gayet hızlı bir biçimde sonuç veriyor ve Moro’ların yaşam standardı hızlı bir biçimde yükseliyor. Çocuk ölümleri azalıyor, sığır nüfusu artıyor, ekonomik durum düzeliyor, tarım yapılabilir alan genişliyor. Katılımcılar iyi niyetli çabalarının sonuçlarını gördüklerinde mutlu oluyor ve politikalarının başarısından emin bir biçimde devam ediyorlar çalışmalarına. Ancak katılımcıların çoğu için kısa süre sonra resim değişmeye başlıyor. Başlangıçta yükselen yaşam standardı grafiği birden hızla negatife dönmeye başlıyor. Azalan çocuk ölümleri ve uzayan yaşam süresi beklentisi ile nüfus artışı kontrolden çıkıyor. Çok hızlı büyüyen sığır sürüleri, tüm yeşil alanı yok ediyorlar ve bu kaynaklar yetersiz kalınca, 20. yılın sonunda neredeyse hiç büyükbaş hayvan kalmıyor. Bu arada açılan çok sayıda derin su kuyuları yüzünden yenilenmeyen derin yeraltı suyu kaynakları tehlikeli şekilde azalıyor. Deneyin sonlarına doğru çıkan büyük bir salgın, nüfusun önemli bölümünü ortadan kaldırıyor. Ve katılımcılar, kendilerinden her zaman bekleyeceğimiz gibi takım arkadaşlarını suçlamaya başlıyor.

Bu nasıl olabilir sorusuna yanıt arıyor Dörner. Biz insanlar, tüm becerimize, zihinsel kapasitemize ve bilgilerimize rağmen, “kompleks adaptif sistemler” ve onların problemleri ile karşılaştığımızda, çoğu zaman eline bir Ferrari verilmiş ufak çocuklar gibi davranabiliyoruz. Düşünüş şeklimiz, zihinsel alışkanlıklarımız, probleme yaklaşım tarzımız her ne kadar iyi niyetli olsa da, her ne kadar yetersiz sonuçlar üretmekte gibi gözükse de birbirini etkileyen unsurların kendi içlerinde dengede durdukları sistemsel yapılara müdahale etmek ve bu sistemlerin görünürdeki problemlerine çözüm bulmak için yetersiz, “basit” kalıyor. Tabi ki bu deneylerde başarısız olan kişiler kadar, başarılı olan kişiler de var, ve bunların nasıl farklılaştıklarını ileride, özellikle de kurumlara liderlik yapmayı tartışırken konuşacağız, ama ortalamayı alırsak, biz insanlar bu tip sistemlerle başa çıkma konusunda bayağı yetersiz gözüküyoruz.

Buradaki problem, Dörner’e göre bu sistem problemlerinin anlaşılması çok zor olmasından ve özellikli bilgi gerektirmesinden kaynaklanmıyor, tam tersine, ilişkiler ve ilişkisel ağlar çok basit. Sahara çölünün ortasında, çok fazla derin su kuyusu kazarsanız, yeterli yağmur almadığı için yeraltı sularını bitirirsiniz. Doğum kontrolünü bir politika haline getirmeden sağlığa müdahale ederseniz, nüfus hızla artar. Karmaşa, bu gibi bir ekolojik sistemde her değişkenin diğer değişkenlerle doğrudan ilişkili olması, ve hemen tüm sistemlerde olduğu gibi sistemin hem diğer parçaları, hem de diğer parçaları üzerinde bir etki yaratmadan herhangi bir parçasında değişiklik yapma imkanınızın olmamasından doğar, aslında basit etki – sonuç ilişkileri, bu tip etkileşimli ve geribeslemeli sistemlerde karmaşık ve stabil olmayan sonuçlara yol açıyor. Üstüne üstlük  bu değişimler sonra dönüp bizim iyi niyetli “basit” düşünüşümüzle belli şekilde etkilemeye ve belli bir durumda sabitlemeye çalıştığımız parçaya etki ediyor. İşimizi daha da zorlaştıran durum, bu etkilerin çoğu seferinde belli bir zaman sonra ve ufak ufak ortaya çıkması ve bu şekilde gözümüzden kaçması. Çoğu zaman bu etkiler gözle görünür hale geldiğinde iş işten geçmiş oluyor. Panik halinde uzun dönemli sonuçları gözönüne yine almadan, yeni çıkan duruma müdahale etmeye ve kısa vadeli rahatsızlığı ortadan kaldırmaya çalışır buluyoruz kendimizi.

Benim “normal gündelik insan durumu” dediğim şey de işe karışıyor: Belli bir amaçla girdik biz bu işe. Kararlar verdik. Duygusal yatırımımız var. İzleyenler var. Başarılı olmayı bekliyoruz ve bu beklentimizi sarsacak her türlü veriyi kendimize saldırı olarak algılıyoruz. Hepsinden tehlikeli olmak üzere, “iyi niyetliyiz”. Dr. Dörner diyor ki, “iyi niyetli insanların hedefleri peşlerinde gitmek için çok az sakıncaları olur. Bunun sonucunda diğer türlü zararsız kalacak yetkinlik eksikliği tehlikeli hale gelir: bunun en önemli nedenlerinden biri iyi niyetli ve düşük yetkinlikli insanların, kötü niyetli ve yetkin insanların davranışlarını bazen dizginleyen vicdan baskını nadiren hissetmeleridir.” İyi niyetli yetersiz düşünüşler, kötü niyetli düşünüşlerden çok ama çok daha fazla israrcı oluyorlar, nedense!

Bu tip sistemlerle sadece böyle büyük ölçeklerde, ekolojik, ekonomik, sosyal sistemlerde karşılaşacağınızı düşünüyorsanız, ailenizi bir haftasonu veya yaz tatili veya bayram tatilinde ziyaret ettiğiniz son seferi düşünün. Eğer sizin aileniz de hepimizin ailesi gibiyse (ve bu konuya bakacak cesaretiniz varsa), muhtemelen çok kısa sürede kendinizi “ama ben iyi niyetli olarak söyledim bu söylediğimi, bunda bozulacak ne var ki” derken, veya çoktan bırakmış olduğunuzu düşündüğünüz bir takım çocukluk davranışlarınızı sergilerken, birilerini mutlu etmeye çalışırken daha da fazla mutsuz veya rahatsız ederken bulmuş olabilirsiniz. Çoğumuzun bu tip durumlarda yaptığı gibi kafanızı kaşıyarak, “ne oldu yav şimdi burada?” derken anlamadığınız şey, ailenizin ve içindeki kompleks ilişkiler ağının sandığınızdan çok ama çok daha karmaşık olduğu. Size mevcut rahatsızlığı çözmek veya karşınızdaki insanı mutlu etmek için iyi bir fikir gibi gözüken davranış, sizin, karşınızdakinin, aranızdaki geçmişin, beklentilerin, niyetlerin, çatışan değer ve isteklerin, söylenmeyenlerin, ve diğer üçüncü partilerin oluşturduğu “mevcut durum” dengesinde, hemen yerini buluyor ve sizin hayal ettiğinizden de fazla ve çoğu zaman ters yönde etki ve sonuçlara yer açıyor. Siz ve karşınızdakiniz de çoğu zaman incinmiş, anlaşılmamış, ve anlamamış olarak kendi köşelerinize çekiliyorsunuz. Sonra tatilden işyerimize, şirketimize, politik partimize, laboratuarımıza, vakfımıza, üniversitemize, vs. dönüyor, ve benzer tutumlarla küçük büyük ekonomik, ekolojik, sosyal sonuçlar yaratmak üzere eyleme geçiyoruz.

İste, tüm bunların kurumlarla, kurumlara liderlik etmekle ve bu liderlere destek olmakla ne alakası burada başlıyor. 21. yüzyılda, herhangi bir sistemin ve o sistemin parçalarının birbirinden ve diğer sistemlerden bağımsız hareket edebileceğini düşünmek, işte yukarıda bahsettiğimiz “basit” düşünüşün en güzel örneklerinden biri olur herhalde. Hemen tüm insan sistemleri gibi kurumsal sistemler de artık çağımızda birer “kompleks adaptif sistem”. Sistem bir bütün olarak parçalarından farklı bir şey, ve o parçaların hepsi devamlı birbirlerini etkiliyorlar ve kendi içlerinde dışarıdan algılanması güç dengeler oluşturuyorlar.

Bu ne demek, özellikle bu kurumlara liderlik yapanlar ve bu liderlere destek olmaya çalışanlar için? Çoğu zaman gözünüzün önündeki, çok basitmiş gibi gözüken konu,  o kadar basit olmayacak. O “bulmaca” gibi gözüken, sanki bir kere çözümünü bulsanız ortadan kalkacakmış ve tamamen kontrolünüze girecekmiş gibi algıladığınız konunun aslında bir problem olduğunu, yani kontrolünün sadece belli ölçüde elinizde olduğunu, ve bulduğunuz her çözümün sistem içindeki etkileşimler nedeni ile yeni ve başka bir problem yarattığını göreceksiniz. Ve bazı zamanlar bir problem olarak algıladığınız ve yönetmeye çalıştığınız konuların aslında bir gizem olduğunu, bağımsız gibi gözüken bir sürü koşulların bir araya gelerek mevcut sonuçları yarattığını ve konunun üzerinde hiç değilse de çok çok az kontrolünüz olduğunu, asıl işinizin bu oluşan sonuçları kontrol etmeye çalışmak yerine onlara yanıt verme kapasitenizi arttırmak olduğunu fark edeceksiniz. Eğiliminizin bu sistemi mevcut dinamik ve karmaşık hali ile değil, onu basitleştirerek, indirgeyerek, sabitleyerek anlamak, yönetmek, ve destek olmak olduğunu göreceksiniz. Bunun ne kadar imkansız olduğunu ve bununla beraber belli bir seviyede bundan da başka şansınız olmadığını anlayacaksınız. Ve eğer gerçekten dikkatle izlerseniz, gözlemlerseniz kendinizi, kendiniz ve sistem arasındaki interaksiyonu, ve kendinizin bir sistem olarak parçalarınız arasında olanları, ne kadar büyük bir gizemle karşı karşıya olduğunuzu anlayacaksınız. İşte o zaman büyük, derin bir saygı duyacaksınız, karşınızda duran kuruma, onun içinde yer aldığı sistemlere, ve o sistemlerde olanlara. (Bulmacalar, problemler ve gizemler hakkında daha fazla bilgi için Dorothy Siminovitch ve Bill Bergquist tarafından yazılan makaleye buradan ulaşabilirsiniz: A Gestalt Perspective on Coaching in Organizations: Puzzles, Problems and Mysteries)

Pardon, sizi Dr. Dörner’in laboratuarında, test sonuçlarını beklerken bıraktık. Ne düşünüyorsunuz, sizce sizin performansınız nasıl olurdu, bu oyunlara katılsaydınız? Eğer dürüst davranırsanız, çoğumuz gibi sizin de diğerlerine göre başarılı olmayı, diğerlerinden daha etkili sonuçlar almayı kendinizden beklediğinizi itiraf edebilirsiniz belki de. Hatayı yapan, basit düşünen, durumu olduğu gibi göremeyen her zaman başkalarıdır. Yine insan olarak temel problemlerimizin başında da bu hepimizde var olan, ve çoğu zaman işe yarayan, ama problem yarattığında da bizi ve başkalarını büyük tehlikelere maruz bırakan o bulaşıcı “kibir”imizden bahsediyorum, tahmin edeceğiniz gibi. Biz kendimizi çoğu zaman olduğumuzdan iyi görmeye eğilimli oluyoruz nedense. “İyi niyet”, işte bu kibirin elinde araç haline geliyor, ve “iyi niyetli” olmamız davranışlarımızı gözden geçirmeme veya derin düşünmeden eyleme geçme hakkını bize verdiği yanılgısına kapılıyoruz. Bu sayede bazen doğrudan, bazen dolaylı olarak bizim basit düşünüşümüzden kaynaklanan problemler için başkalarını suçlamaya bile gidebiliyoruz. Tüm bu tutum ve davranışları kurumları ve liderlerini incelerken daha da derinden tartışacağız.

Bu kadar kısa bir yazıda, bu kadar büyük bir konuyu tüm tarafları ile irdelemek zor. Ama zaten tüm bu blogun amacı, bu karmaşık, kompleks, dinamik, devamlı değişen sistemleri daha iyi nasıl tanıyabiliriz, nasıl anlayabiliriz, bu sistemlerde liderlik daha etkin nasıl işler, ve biz birer koç olarak bu sistemlere ve liderlerine nasıl destek olabiliriz bunu tartışmak. Daha tartışmanın başındayız, o açıdan her ne kadar bu yazıyı her tekrar dönüp okuduğumda konunun bir tarafını açık bıraktığımı görsem de, bu delikleri birlikte ileriki yazılarda kapamak üzere dikkatimizi bir başka unsuruna çevirmek istiyorum şimdilik.

Kurumlar konuştuğumuz gibi dinamik ve kompleks yapılar, ve yine de bu yazıyı okurken herhangi bir konu size çok da garip, uçuk gelmedi, hatta şimdi size bir şirket senaryosu anlatsam, interaksiyonlardan bahsetsem, insanların bundan sonra nasıl davranacaklarını, neler yapacaklarını, sonuçlarının nasıl olacağını üç aşağı beş yukarı tahmin edebilirsiniz. Çünkü, biz insanlar, çok karmaşık, kompleks sistemler içinde, çok tahmin edilebilir, ve bu sistemler tarafından şekillendirebilir şekilde davranıyoruz.

İşte bu durum da ikinci hikayemizin konusu olacak, kurumlar ve kurumların içerisindeki insanların çok tanıdık ve az bilinen hayatı üzerindeki incelememize buradan devam edeceğiz, bu sayede biraz daha yaklaşacağız “ne oluyor be burada!” sorusunun yanıtını anlamaya… Bir sonraki yazımda görüşmek üzere.

Bu yazı ve ifade edilen konular hakkındaki tartışma, düşünce ve deneyimlerinizi paylaşmanız, beni mutlu eder.

***

The post Kurumların az bilinen hayatı hakkında, 1. Bölüm… appeared first on marefidelis.com.