“İlk olarak yöneticimin ekibime karşı olan önyargısını yönetmek, bu konudaki iletişim tekniklerini öğrenmek konusunda desteğini istiyorum Dost” diyor. Önceki yıllarda finanstan istediği performansı bir türlü alamamış Genel Müdür. Bir kaç ayda bitecek bir ERP projesi, yıllar boyunca sonuçlanamamış. Ekip ve eski yöneticisi geri bildirimlere ise hep defansif yaklaşmışlar.

“Tabii ki çok haklı olduğu taraflar var” diyor danışanım, “ancak bir yandan da 3 – 4 ay içinde büyük ilerleme kaydettik. Bunları görmek yerine hala eksik taraflara odaklanıyor. Bunu nasıl değiştirebilirim?”

İkinci destek istediği konu ise kendi stili ile alakalı: “Biraz zorlamayı ve gördüğümü direkt söylemeyi seviyorum. Çatışmadan da korkmam, ancak bazıları zorlanabiliyorlar. Bana bu geri bildirimleri daha yenilir yutulur şekilde vermem için teknikler öğret”.

Harika gelişim konuları değil mi? Ancak gelin bir de farklı açıdan bakalım.

Bu konuların hemen hepsi “içeriden dışarıya” konular. Yani kişi kendi içindeki rahatsızlık hissettiği, kendi hoşuna gitmeyen, kendisini mutsuz eden konuları – haklı olarak – gündeme almış, ve bunda tabii ki hiçbir hata veya problem yok.

Ama acaba farklı bir şekilde, “dışarıdan içeriye” yaklaşsak, nasıl olurdu? Özellikle kendimiz veya danışanımız kendi etki alanında yapmak istediği önemli değişimlere liderlik yapacaksak?

“Bunların üzerine seve seve çalışırız” dedikten sonra soruyorum: “ancak biraz daha durumunuzu anlamama yardımcı olur musunuz? Ekibinizin şu anki durumu ne, sizin burada gözlemleriniz ve yaratmaya çalıştığınız şey ne, yani ne oluyor burada?”.

Danışanım “aslında genel müdürüm haklı” diye söze girip, ekibin halen nasıl bazı konularda senelerdir alışkın olduğu şekilde topu taca atma eğiliminde olduğunu, bir çok raporun halen hatalı çıktığını ve bu konuda insiyatif almakta geciktiklerini, ve buna benzer kendisinin de şikayetçi olduğu ve üzerinde çalıştığı konuları ortaya koyuyor. Sonra ekliyor: “ancak son 4 ayda gerçekten hem davranışsal, hem sonuçlar açısından, hem de yapısal olarak büyük iyileşme de var bir yandan. Ancak daha çok yolumuz var. Bu değişime nasıl liderlik yaparım? Bunu yaparken nasıl patronumun veya benim ekibin motivasyonunu dağıtmasına, ekibin öğrenilmiş çaresizliğe dönmelerine nasıl engel olurum, benim konum bu aslında”.

Bu şekilde bakınca nasıl değişiyor değil mi konu?

“Peki” diyorum, “o zaman anladığım kadarıyla senin üstlendiğin liderlik, ve buradaki en önemli şey, aslında bu finans ekibini, kültürünü, iş yapış şekillerini, yaklaşımlarını senin ve yöneticinin ortaklaşa paylaştığı bazı prensiplere göre, sonuç üretir ve bunu etkin bir biçimde yapar hale getirir hale getirmek için yeniden şekillendirmek, doğru mu?”

“Kesinlikle doğru!” diyor, “bu şekilde bakınca”. Bazen olayın içinden sıyrılıp da balkona çıktığımızda, olaya içeriden dışarıya değil de dışarıdan içeriye baktığımızda, problemi ve asıl adaptif zorluk ve konuları daha doğru tanımlayabiliriz.

“O zaman biz seninle öncelikle bu değişimi nasıl yapabilirsin, nasıl bir liderlik sergilemen lazım, stratejin, adımların ne olabilir, bunu yaparken ekibinle nasıl iletişim kurmalısın, onları nerelerde nasıl zorlamalısın, nerede desteklemesin diye konuşsak, bunu yaparken de yöneticini bu süreçle ilgili nasıl bilgilendirip nasıl bir destek talep etmen, onun beklentilerini bu süreçte nasıl yönetmen iyi oluru tartışsak, bu senin işini görür mü?” diye sorunca gözleri parlıyor:

“İşte tam ihtiyacım olan şey bu”.

Herhangi bir konu ile ilgili çoğu zaman önce dışarıdan içeriye bakmak bize konuları ve ihtiyaçları çok daha net görebilme fırsatı verir.

“Bunu yaparken de yöneticinle nasıl iletişim kuruyorsun, ekibine ve diğer kişilere geri bildirim verirken ne oluyor da sert çıkıyor bu kadar, hayal kırıklığını ve öfkeni nasıl daha iyi yönetebilirsin, muhtemelen bunlar da önemli tartışma konularımız olacaktır.” Dışarıdan içeriye doğru baktıktan sonra içeriden dışarıya bakmak, bu konulara, duygulara, kişisel istek ve ihtiyaçlara artık daha güçlü bir zeminden ve bir liderlik gündemi, ülküsü ve sorumluluğu ile bakma olasılığını doğuracaktır.

İçeriden dışarıya bakarken çoğu zaman kıstasımız “ben ne hissediyorum, ne istiyorum, neye ihtiyacım var”dır.

Dışarıdan içeriye baktığımızda ise “burada ne oluyor, ve neye ihtiyaç var, neyin sorumluluğunu almak faydalı ve hepimizi esenliğe doğru götürür”dür başladığımız yer.

Bunu yapamadığımızda, örneğin anne baba olarak, çocuğumuzun karşılaştığı zorluk karşısında öğrenmesini desteklemek yerine o zorluk çekerken ben kötü hissetmeyeyim diye onu o zorluktan kurtarır buluyoruz kendimizi.

Her ikisi de önemli, her ikisi de dışarıda bırakılmaması gereken şeyler. Ancak sıralamanın doğru emin olmak, bizi daha da etkin lider koçları, daha etkin liderler, daha etkin anne babalar, daha etkin bireyler kılacak.

İşte 6 oturumluk İnsanların Önlerinden Çekilmelerine Destek Olmak programı bu etkinliğin önündeki bu gibi engellerimizi ve bu engelleri nasıl aşabileceğimizi araştırıyor. Detaylarına bu linkten ulaşabilirsiniz.

The post Probleme bakış açımızdaki temel yanlış appeared first on marefidelis.com.

Kendilerine koçluk yaptığım tepe yönetim takımı ile takım koçluğu çalıştayı yapıyorduk. Çalıştay öncesinde her bir takım üyesi ile birer saat görüşmüş, şirketleri, içinde bulundukları takım ve takım üyeleri arasındaki ilişkilerde neyin işleyip neyin işlemediği ile ilgili düşünce ve duygularını almış, bunları özetleyen raporu da çalışmanın başında herkesle paylaşmıştım. Şimdi takım bu raporda altı çizilen konularla nasıl başa çıkabileceğini bulmaya çalışıyordu. Takımın üyesi olan 9 kişinin birden “bu takımda güven yok” demesinin ne anlama geldiğini ve buradan nasıl çıkabilecekleri, en fazla kafalarını ve yüreklerini zorlayan şeydi.

Şirketin İK yöneticisi olan, danışmanlık geçmişi de olan arkadaşımın bir fikri vardı: “Hadi herkes güven duymak için neye ihtiyacı olduğunu belirtsin. Bunları tahtaya yazalım. Sonra da bunlardan herkesin hem fikir olabileceği bir liste, bir bildirge yaratalım, herkes de söz versin bunları yapmaya, aşalım bu problemi!”

Ben kendisine daha bir şey söyleyemeden çok sevdiği bu fikrini hayata geçirmek için tahtaya fırladı, kalemi eline aldı, takım üyelerine tek tek “senin neye ihtiyacın var güven için?” diye sormaya başladı. Ben de o anda müdahale etmemeye, bu çalışmanın nereye doğru gideceğini izlemeye karar verdim.

Arkadaşım kuvvetli danışmanlık ve fasilitasyon deneyiminin de verdiği yetkinlikle planını mükemmel bir şekilde yürüttü, gerçekten yarım saat kadar bir sürede tahtada herkesin hem fikir olduğu bir “güven listesi” oluştu. Bu listeye uymayı kabul ediyor musun diye her bir takım üyesine sorduğunda da doğal olarak “evet” yanıtını aldı. Artık yapılması gereken tek şey belki de her birinin renkli marker kalemlerle imzalarını atmaları, hatta belki farklı renklerdeki boyalara batırıp da el izlerini bu Güven Bildirgesi’ne basmaları kalmıştı. Ancak bir şekilde odada sanki büyük bir iş becermişiz ve bu sorunu ortadan kaldırmışız havası yoktu nedense… İnsanlar hala daha çok içlerinde, ve sessizdiler.

Tam ben “artık müdahale etmem lazım” diye gruba bu gözlemimi paylaşmak üzere sandalyemde dikleştiğimde ekip üyelerinden birisi “bir şey sormak istiyorum; biz bunlara onay verdik ve imzaladık diye güven sorunu halletmiş olacak mıyız şimdi?”. Ekipten bir kaç kişi bu sorunun yaratacağı yeni çatışmaya, yeni kaosa girmektense kendilerini bu zorlu konuyla yüzleşmekten kurtaran mevcut çözüme sarılmak konusunda kararlı bir şekilde “tabi ki” dediler, “söz verdik ya!”.

Artık gerçekten dahil olmamın zamanı gelmişti. Soruyu soran arkadaşa “soru soruyorsun, ama sanki sorunun arkasında bir gözlem veya fikir var gibi geldi. Bu gözlemi paylaşmak ister misin?”

Bu davetim üzerine ekip üyesi hem fiziksel hem de metaforik olarak sandalyesine geri gömüldü, telaş içinde “hayır hayır, sadece soru sordum, gerçekten!” Evet, görünen o ki süreç güvenin oluşması konusunda pek bir işe yaramamış! Bu konudaki geri bildirimimi bir yandan bu güvensizlik ortamında bunun tolere edilebilecekten daha fazla rahatsız edici olur mu diye düşünerek paylaşmaya hazırlanırken bu sefer beni takımın lideri, Genel Müdür kurtardı:

“Yeter çevresinden dolaştığımız. Ben açık ve net bir biçimde söyleyeyim size. Ben size güvenmiyorum.”

Odada ölüm sessizliği. Sonunda birisi, deminki soruyu soran arkadaş bozuyor sessizliği:

“Abi neden güvenmiyorsun onu da söyle o zaman!”

“Hemen söyleyeyim: Çünkü bir konu olduğunda, rahatsız olduğunuzda, aynen şimdi burada olduğu gibi hiç kimse bana bir şey söylemiyor, ama herkes bu takımın içinde de dışında da arkamdan konuşuyor. Nasıl güveneyim ben size böyle bir durumda?”

Genel müdürün sözlerinin doğruluğu ve ağırlığı bu sefer odada farklı çeşit bir sessizlik vardı. İnsanlar saklanmak yerine bu sözleri ve sözlerin anlamını değerlendiriyorlardı.

Bir başkası sözü aldı: “Söylediklerin tamamen doğru. Çok haklısın.” Biraz durakladıktan sonra düşünceli bir şekilde devam etti: “ben de bunu yapıyorum. Neden yapıyorum diye düşündüğümde, senden ve tepkilerinden korktuğumu fark ediyorum.”

“Ne yapıyorum da seni böyle korkutuyorum?” diye, tepkisel olmayan, gerçekten soru olan bir soru ile geri döndü Genel Müdür…

Birer birer tüm takım üyeleri tartışmaya katılmaya, Genel Müdür’e nasıl bazen istemediği şeyler duyduğunda tepkisel davrandığı ve bunun üzerlerindeki etkisi üzerine geri bildirim vermeye başladı. Genel Müdür bu sefer tepki vermeden, hatta başını sallayarak, hatta arada “haklısınız” diyerek desteklemeye devam etti geri bildirimleri. Konuşma ilerledikçe diğer katılımcılar da kendi sorumluluklarını almaya başlayan cümleler kurmaya, hatta birbirlerine geri bildirim vermeye, duydukları geri bildirimlerin bazılarını kabul etmeye, bazılarını reddetmeye başladılar…

Yaklaşık bir saat sonra, bazı konularda mutabakat sağlamayı becermişlerdi. Araya çıkmadan önce takımdan birer küçük kart almalarını, o kağıda ve eğer Genel Müdür’ün “size ben güvenmiyorum” çıkışı sonrası güven duyguları arttıysa “+”, azaldıysa “-“, değişmediyse “0” yazmalarını rica ettim. Herkes yazdıktan sonra aynı anda kağıtlarını birbirlerine gösterdiler. Tüm kağıtlarda “+” vardı.

“Değişimin Çelişkili Teorisi”ni kaleme alan Arnold R. Beisser diyor ki:

“…değişim insan olduğu şeyi tam olduğunda gerçekleşir, olmadığı bir şey olmaya çalıştığında değil. Değişim bireyin veya bir başkasının baskısı veya ittirmesi ile değil, olduğu şeyi tam olmak, [onu sahiplenmek, ve anlamak] için zaman ve çaba sarf ettiğinde gerçekleşir.”

… [bu yaklaşımı kullanan bir lider] değişimin “çabalayarak”, baskı, inanç, ikna, yorumlama ile gerçekleşmediğine inanır. Bunun yerine, değişim kişi en azından bir süre için değişmeye çalışmayı bırakıp da olduğu şeyi tam olmak, [olanı tam olarak anlamak, sahiplenmek ve ifade etmek] için çabalaması sonucu oluşur. Bunun altında yatan fikir, insanın adım atabilmek ve hareket edebilmek için bir yerde sağlam durması ve ayaklarını yere iyice basmasıdır ve bu sağlam basma olmadan hareket etmenin imkansızlığı veya zorluğudur.”

Yani insanlar, kendilerini değiştirmek için zorlayarak, olmadıkları bir şeymiş gibi davranarak, oldukları şeyi reddederek değil, oldukları şeyi tam sahiplenerek, anlayarak değişirler. Yani Kierkegaard’ın dediği gibi “olanla beraber ol ki, olma olasılığı olan, ortaya çıksın”.

Beisser, değişmeye çalıştığımızda, birbiri ile savaş haline iki pozisyonun, yani olması gerektiğini düşündüğümüz şeyle, aslında olduğumuzu sandığımız şeyin arasında, her ikisi ile de hiç bir zaman özdeşleşemeden ve kabul edemeden, sonsuz bir döngü içinde gidip gelmemizin çaresizliğinden ve umutsuzluğundan bahsediyor. Bunun sonucu olan değişim çabalarımızın çoğu ise aslında “gelişimsel şiddet” ve “pasif direnç”e dönüyor. Değiştirmek için kendimize şiddet uygulayan tarafımızla, değişmemek için direnen tarafımız arasında acı çekip duruyoruz.

Acaba kendi kişisel gelişim çabamızın, ilişkilerimizin, içinde kendimizi bulduğumuz veya bizim başlattığımız organizasyonel değişim çabalarının bu kadar acı verici ve bu kadar tatmin edicilikten uzak olmasının nedeni bu olabilir mi?

The post Hayır, aradığın değişim ne kadar mantıklı gözükse de o tarafta değil! appeared first on marefidelis.com.

Bu yazı üzerine bir çok soru aldım. Özetle okurlarım bana şunu sordular:

“Bu ne demek? Ve içinde bulunduğumuz sürece nasıl bir ışık tutabilir bu? Ülkemizde olan, dünyada olan, şirketlerde, ailelerde olan krizlere bu gözlükle nasıl yaklaşabiliriz?”

Yani bu kaosa nasıl anlam getirebilir, en azından içimizde bir düzen getirebiliriz? Buna dayanarak nasıl merkezimizi koruyabilir, bu kaosa yanıt verebilir, belki fırsatlar yaratabiliriz?

Gelin bu soruya odaklanmaya çalışalım bu sefer. Müsaadenizle biraz işin alt yapısından, bu tip krizlerin sosyal sistemlerde nasıl oluştuğundan azıcık bahsedelim.

Sistemler ve karmaşa

Bunu en iyi anlayan ve anlatan kişilerden biri bu blogda daha önce de bahsettiğim Dr. Deitrich Dörner. Dr. Dörner bir psikolog. Almanya Bamberg Üniversitesi’nde öğretim görevlisi olan Dr. Dörner, insanların kompleks sistemlerde nasıl ve neden hatalara düştüğünü araştırmış ve bulgularını The Logic of Failure: Recognizing And Avoiding Error In Complex Situations adlı kitabında özetlemiş.

Dr. Dörner kitabında laboratuvarında yaptığı deneylerden bahsediyor. Daha önceki bir yazımda, Aralık ayında yapacağım Yönetici ve Lider Koçluğunda Ustalık programında ve yakında çıkacak kitabımda çok daha detaylı bahsettiğim bu deneyler, özetle şu şekilde yürütülüyor: İki kişilik takımlar halinde ortalamanın üstünde IQ’su olan insanlar, genellikle karmaşık bir sosyal veya ekonomik problemi daha iyi hale getirmeyi içeren gayet gerçekçi bilgisayar destekli simülasyonlarda yer alıyorlar. Örneğin Afrika’da Sahara Çölü’nün kıyılarında yaşayan ve yaşam koşulları çok kötü olan bir bedevi kabilesinin standartlarını yükseltmek gibi. Veya bir şehrin ekonomik, sosyal ve alt yapısal problemlerini çözmeye çalışmak gibi. Dr. Dörner bu kompleks problemlerle başa çıkmak için çabalarken insanların nasıl ve ne şekilde davrandığını inceliyor.

Katılımcılara öncelikle mevcut durum ile ilgili veriler sunuluyor. Katılımcılar çeşitli sorular sorup konuları daha da derinlemesine anlamaya çalışıyorlar. Daha sonra bu verilere dayanarak çeşitli politika ve kaynak kullanımı kararları alıyorlar. Örneğin Bedevi kabilesinin çok kötü olan sağlık koşullarını düzeltmek için aşı kampanyaları düzenliyorlar. Ekim yapılabilir alan kazanmak ve sıtma sorununu çözmek için bataklıkları kurutuyorlar. Derin su kuyuları kazıyorlar. Bu ve benzeri kararlar alarak mevcut kaynakları kullanmaları bekleniyor katılımcılardan. Sonra aldıkları kararlar bilgisayara giriliyor. Karmaşık ekosistemin modellendiği program çalışıyor, ve bu kararlar ve müdahaleler sonucunda bir sene sonraki durumun ne olacağını hesaplıyor. Bu verileri inceleyen katılımcılar bir sonraki kararlarını veriyorlar. Bu şekilde 20 – 30 senenin modellendiği simülasyonlar yürütülüyor Dr. Dörner’in laboratuvarında.

Beklenmedik sonuçlar

Genellikle deneylerin %90’ı şu şekilde ilerliyor: İlk birkaç yıl katılımcılar aldıkları kararlarla hızlı bir biçimde koşullarda iyileşme sağlamayı başarıyorlar. Bunun verdiği cesaretle aldıkları yeni kararlar koşulların çok daha hızlı bir biçimde olumlu yönde gelişmesini sağlıyor. Bedevi kabilesi örneğinde çocuk ölümleri hızla azalıyor, yaşam süreleri uzuyor, otlaklar genişliyor, derin su kuyuları sayesinde tarım gelişiyor. Bu gelişme ve iyileşme yaklaşık 10 – 15 yıl arasında sürüyor. Ancak bu aralıkta, 10 – 15 yıl arasında bir takım karanlık sinyaller gelmeye, katılımcıların müdahale ettikleri ekolojik, ekonomik ve sosyal sistemler zorlanmaya başlıyor.

Başlangıçta hızla yükselen yaşam standardı grafiği önce yataya, sonra birden negatife dönmeye başlıyor. Azalan çocuk ölümleri ve uzayan ortalama yaşam süreleri ile nüfus artışı kontrolden çıkıyor. Ne de olsa doğum kontrol politikaları birer kültür müdahalesi; aşı yapmaktan çok ama çok daha uzun sürede işe yaramaya başlıyor. Çok hızlı büyüyen keçi sürüleri, tüm yeşil alanı yok ediyorlar. Otlak alanlar bu şekilde yok olup da hayvanları besleyecek yemleri kalmayınca, 20. yılın sonunda neredeyse hiç hayvan kalmıyor. Bu arada açılan çok sayıda derin su kuyuları yüzünden yenilenmeyen derin yeraltı suyu kaynakları tehlikeli şekilde azalıyor. Üstüne üstlük kuyuların verimi azaldıkça, katılımcıların çoğu yeni kuyular kazarak suyun tükenmesini daha da çabuklaştırıyor. Deneyin sonlarına doğru çıkan büyük bir salgın, nüfusun önemli bölümünü ortadan kaldırıyor.

Deneylerin hemen hemen %90’ında işler başladığından çok daha kötü bir yerde bitiyor. Ve katılımcılar, bu sonucu birlikte yaratan ikililer, birbirlerini suçlamaya başlıyorlar. Genellikle de ben tek başıma oynasaydım, kesinlikle daha iyi bir yerde biterdik diyorlar. Bir yerlerden tanıdık geliyor gibi değil mi?

Bu nasıl olabilir?

Dr. Dörner ve ekibinin bu deneyleri her zaman iki kişilik takımlar ile yapmasının bir nedeni var: Bu kişilerin zihinsel süreçlerini izlemek. Özellikle de üç veriyi inceliyorlar: Sordukları soruların ve yaptıkları sorgulamaların sayısı,tartıştıkları değişik olasılıkların sayısı ve verdikleri kararların sayısı.

Tipik kötü sonuçlanan bir deney şu şekilde ilerliyor: Deneyin ilk birkaç “yıl”ında katılımcılar hem deneyi yönetenlere, hem de kendi kendilerine bir çok soru soruyorlar, içinde bulundukları durumu doğru anlamak için bir çok şeyi sorguluyorlar. Genellikle yapabilecekleri eylemlerle ilgili birçok olasılık üretip, bu eylemlerin olası sonuçlarını tartışıyorlar. Sonrasında da genellikle çok dramatik olmayan, “dünyayı kurtaracak en büyük çözüm” tadında değil de, birer deney olarak algılanan kısıtlı sayıda karar veriyorlar. Bu kararların sonuçlarını büyük bir merakla bekliyor, bu sonuçlarla ilgili verileri de büyük bir iştahla yutuyor, yeni sorular ve sorgulamalar, yeni olasılık ve fikirler üretiyorlar.

Ancak işler iyiye gitmeye başlayıp da mutlu oldukları sonuçlar gelmeye başlayınca sorulan soruların ve tartışılan farklı olasılıkların sayısı çok ciddi bir biçimde azalmaya başlıyor. Özellikle birkaç üst üste olumlu gelen verilerden sonra katılımcılar sistemden gelen yanıtlara karşı, özellikle de bu yanıtlar beklentilerine uymuyorsa ciddi biçimde duyarsızlaşmaya başlıyorlar. Olumsuz sonuçları ya görmezden geliyorlar, ya da geçici bir durum olarak algılamayı tercih ediyorlar. Bu olumsuz veriler artık göz ardı edilemez hale geldiğinde ise daha da ilginç bir şey oluyor: Sorulan soruların ve tartışılan olasılıkların sayısı artmıyor, tam tersine alınan kararların sayısı artıyor. Bu durumda ise çoğu zaman, yani yapılan deneylerin yaklaşık %90’ında felaket ile sonuçlanıyor.

Kalan %10’unda durum farklı. Bu yüzde on için oyun boyunca sorulan soruların, tartışılan olasılıkların ve alınan kararların sayısı, yüzdesi sabit kalıyor. Yani bir çeşit "başlangıç zihni"ni korumayı başarıyorlar. Bu yüzde on, hiçbir zaman diğerlerinin ulaştıkları tepe noktalara ulaşamıyorlar. Ancak istikrarlı bir yukarı trend yakalıyorlar. Bazen trend aşağı döner gibi olduğunda bunun olası nedenlerini sorguluyorlar. Bu sorgulamalarında özellikle daha önce aldıkları kararların yan etkilerinin neler olabileceğini acımasız bir dürüstlükte incelemekten çekinmiyorlar. Gerektiğinde zor kararları, çünkü veriler buna işaret ettiği için alabiliyorlar, bu sayede kısa vadeli düşüşlere razı olup, ortalamada yukarı trendlerini devam ettirebiliyorlar. Ancak dediğimiz gibi, bu şekilde davrananlar sadece ve sadece %10.

Hataların mantığı

"Bu nasıl olabilir, zeki insanlar bu kadar basit hatalara nasıl düşebilir" sorusuna yanıt arıyor Dr. Dörner. Dörner'e göre biz insanlar, tüm gelişmişliğimize, zihinsel kapasitemize ve bilgilerimize rağmen, “kompleks adaptif sistemler”le ve onların problemleri ile karşılaştığımızda, çoğu zaman eline Ferrari verilmiş ufak çocuklar gibi davranabiliyoruz. Düşünüş şeklimiz, zihinsel alışkanlıklarımız, probleme yaklaşım tarzımız iyi niyetli olsa da, birbirini etkileyen unsurların kendi içlerinde dengede durdukları sistemsel yapılara müdahale etmek ve bu sistemlerin görünürdeki problemlerine çözüm bulmak için yetersiz, yeterince evrimleşmemiş, “basit” kalıyor.

Buradaki problem, Dörner’e göre bu sistem problemlerinin anlaşılması çok zor olmasından ve özellikli bilgi gerektirmesinden kaynaklanmıyor. Tam tersine, ilişkiler ve ilişkisel ağlar çok basit. Sahara çölünün ortasında, çok fazla derin su kuyusu kazarsanız, yeterli yağmur almadığı için yeraltı sularını bitirirsiniz. Doğum kontrolünü bir politika haline getirmeden sağlığa müdahale ederseniz, nüfus hızla artar. Doğum kontrolünü bir politika haline getirseniz, halka düzenli eğitimler verseniz, hatta doğum kontrol araçlarını ücretsiz dağıtsanız bile, gelişimsel olarak kabile düzeyinde olan, erkekliğin ve kadınlığın ölçütünü sahip olduğu çocuk sayısı ile ölçen bir kültüre, böyle bir anlam haritasına sahip olan bir halka bunları kabul ettirmeniz, en azından bir kaç kuşak alır.

Bu sistemlerin birtakım özellikleri, insan zihninin bir takım kötü alışkanlıkları ile birleşince, bu sistemlere yapılan ve bu unsurları hesaba katmayan yapay müdahaleleri en iyi ihtimalle etkisiz, ve çoğu zaman son derece tehlikeli kılabiliyor.

Bize kaotik gibi gözüken durumlar, çoğu zaman aslında daha karmaşık, birçok unsurun bir arada birbirlerini tetiklediği ve dengelediği bir düzenin parçasıdır. Ve Robert Kegan’ın dediği gibi bizim zihnimiz bu tip karmaşık durumları anlamak, kaosun içinde yer aldığı düzeni, ve düzenin içinde yer aldığı kaosu anlamak için henüz yeterince evrimleşmiş değil.

Zihnimizin Kötü Alışkanlıkları

Bu yeterince evrimleşmemiş zihnimiz bizi kötü zihinsel alışkanlıkların insafına bırakıyor, bu da işleri içinden çıkılmaz hale getiriyor:

Kompleks olgular hakkında doğrusal, tek yönlü düşünmek gibi…

Kendi yetkinliğini her zaman olduğundan yüksek görmek gibi…

Aslında kolaylıkla başa çıkabileceğimiz ve yüzleştiğimizde bizi özgür bırakacak rahatsızlıklara razı olmak yerine gerçeklerden kaçarak daha büyük acılara yol açmayı göze almak gibi…

Daha da önemlisi, bir karar verdiğimizde ve bir pozisyon aldığımızda, tüm benliğimizi, öz değerimizi ve kendimize olan saygımızı bu bir karara bağlamak gibi: Belli bir amaçla girdik biz bu işe. Kararlar verdik. Duygusal yatırımımız var. İzleyenler var. Bize oy verenler ve vermeye devam etmesini istediklerimiz var. Başarılı olmayı bekliyoruz ve bu beklentimizi sarsacak her türlü veriyi kendimize saldırı olarak algılıyoruz.

Ve hepsinden tehlikeli olmak üzere, kendimizi “iyi niyetli” görmek ve iyi niyetin kendi başına alacağımız her kararı etkili ve olumlu hale getireceğine inanmak gibi.

İyi niyetin karanlığı

Dr. Dörner diyor ki, “iyi niyetli insanların hedefleri peşlerinde giderken davranışlarının olası olumsuz etkilerini düşünmek gibi eğilimleri pek olmaz. Bu nedenle, başka türlü zararsız kalacak beceriksizlikler tehlikeli hale gelir: bu iyi niyetli ve düşük yetkinlikli insanlar, kötü niyetli ve yetkin insanlarda sık karşılaşılan ve onların davranışlarını dizginleme olasılığı bulunan vicdan baskısını nadiren hissederler.”

Yani: iyi niyetli "salakça" fikirler, kötü niyetli "şeytanca" fikirlerden çok ama çok daha fazla kalıcı ve ısrarcı olurlar!

Bu fikirleri salakça yapan şey fikirleri üretenlerin salak olması değil. Tam aksine bu kişiler çoğu zaman, bu deneyde de olduğu gibi, ortalamanın üzerinde zekaya sahipler. Bu fikirleri salakça yapan şey içerdikleri basit ve kibirli düşünüş: aslında müdahale ettiğin sistemin, bu bir ülkenin sosyal, ekonomik, politik yapısı olsun, bir şirketin organizasyon yapısı, İK politikası olsun, veya bir ilişkinin, ailenin dinamikleri olsun, onun senin anlayabileceğinden her zaman daha karmaşık olduğu gerçeğini görememen.

Yani kaotik olanı, karmaşık olanı, dinamik olanı ancak belli bir denge içinde olanı olduğu hali ile görememen. Onun bu koşullarla kendi içinde yarattığı dengeye müdahale ederken bu dengeyi kendi istediğin şekilde, kendi elinle yarattığın düzende, kendi otoritenle sağlayabileceğini sanman. Karmaşık sistemlerin senin otoritene tabi olduğu sanrısına kapılman. Daha önce verdiğin kararlara tüm benliğini, tüm kimlik tanımını bağlaman. Tutunup kalman. Bırakamaman ve bu şekilde kendini tutsak kılman.

İkinci hata ise tüm bu eylemlerin sonucunda dengeyi bozduğunda, bu dengenin bozulmasının ve bu bozulmanın yarattığı hareketin de aslında daha büyük bir düzenin parçası ve doğal sonucu olduğunu görememen. Paniğe kapılman. Panikle daha da otoriterleşmen. Daha çok, daha hızlı, sonuçlarını ve etkilerini tam olarak düşünmediğin yeni bir sürü karar alman. Daha da kaos yaratman.

Çıkış umudu

Biliyorum tanıdık geliyor. Ve bu iyi. En azından içinde bulunduğumuz durumu anlamak, anlamlandırabilmek, o kaos duygusundan kurtulmak için önemli.

Dr. Dörner’in deneyindeki %10’u ancak bu şekilde örnek alabiliriz. Soru sormaya, sorgulamaya, anlamaya sakince devam etmemiz gerekiyor. Sosyal medyanın, basının, ve bizim dikkatimizi kendi amaçlarına çekmek isteyen binlerce kişinin çabalarına rağmen duygulardan ve duygusallıktan arınmalıyız. İçimizdeki kaosu dindirip, verileri, gözümüzün önünde olanları, duygulardan ari bir biçimde değerlendirmeli, şu soruyu defalarca sormalıyız: “Burada gerçekten ne oluyor? Bunu oluşturan koşullar neler? Bunun etkilediği koşullar neler?”

Suzuki Roshi diyor ki "Başlangıç zihninde bir çok olasılık vardır, uzmanın zihninde ise çok çok az".

Ve takılıp kaldığımız kısacık aralıktan çıkarak daha geniş perspektiften, zaman olgusunu da katarak, tüm olguları onları doğuran koşullarla birlikte görebilmemiz lazım. Bu perspektiften bakınca şu gibi gerçekler ayan beyan görünür olur:

Başı olan her şeyin bir de sonu vardır. Her şey başlar ve biter. Çok iyi şeyler de. Çok hoşumuza gitmeyen şeyler de. Sonra başka bir şey başlar.

Olguların akışı içinde hiç bir şeyin kendiliğinden varlığı, anlamı yoktur. Bizim sabit, değişmez, "ilelebet varolacak" diye gördüğümüz şeyler zamanın sonsuzluğu içinde bir yıldızın göz kırpması gibidir.

Hiç bir şey kendi başına var olmaz. Her olgu uygun koşullar bir araya geldiğinde oluşur. Bu koşullar değiştiğinde geçer.

İyi sandığımız şeyler sonrasında istemediğimiz sonuçlar doğurabilir. Kötü sandığımız şeyler sonrasında iyi sonuçlar doğurabilir.

Buddha'nın öğüdü

Buddha, belli bir yaşa geldikten sonra izdeşlerine katılan oğlu Rahula’ya ilk vaazında şu şekilde öğüt veriyor:

“Sakın yalan söyleme Rahula, kendini eğlendirmek için bile (kendine bile). Nasıl bir ayna, üzerine yansıyan olguları oldukları gibi yansıtırsa, senin zihnin de öyle olsun. Olguları oldukları gibi, ona senin tercih, korku ve arzularını bulaştırmadan görsün ve yansıtsın”.

The post İçimizdeki krize anlam getirmek appeared first on marefidelis.com.

Geçenlerde orta büyüklükte bir şirketin sahibi olan danışanımla sohbet ediyoruz. Piyasalardaki kaos ile kendi kendisini nasıl panik atağın eşiğine getirdiğinden bahsediyor. Henüz işlerinde herhangi bir olumsuzluk olmasa da olası problemleri düşünmekten kendini alamadığından, bu yüzden uykularının kaçtığından, nefesinin daraldığından bahsediyor.

Sanırım şu anda bir çoğumuz buna benzer bir durumu, belirli ölçülerde yaşıyoruz. Özellikle de içinde bulunduğumuz durumu tanımlayamadığımızda ve anlam veremediğimizde.

Kanadalı psikolog, yazar ve akademisyen Jordan Peterson, insanın varoluş deneyiminin iki “ilahi güç” arasında oynanan oyunlar tarafından belirlendiğini söylüyor: Düzen, ve Kaos[1].

Düzen ve Kaos

Düzen. Bilinen. Tanıdık olan. Kendimin ve başkalarının yönünün ve eylemlerinin ve bu yön ve eylemlerin sonuçlarının tahmin edilebilir olduğu dünya. Tehditlerin olmadığı, olguların belirli olduğu, otobüslerin, trenlerin ve uçakların zamanında kalktığı ve istikametlerine ulaştığı dünya. Hedeflerime ulaştığım, evimin, işimin, sağlığımın, paramın, sevdiklerimin, ülkemin güvende olduğu dünya. Olguların, davranışların, sözlerin, var oluşumun anlamını bildiğim, huzurlu hissettiğim yer. Öte yandan hep eskinin tekrarına müsaade eden, yeniye yer olmayan, yeni fırsat ve olasılıkların bulunmadığı, heyecanın ve diğer duyguların içinde yer almadığı, durgun. Kuralların, düzenin, otoritenin dünyası. Maskülen. Yang. Baba prensibi.

Ve Kaos. Tanıdık olmayan, bilmediğim, yönünü, sınırlarını ve olasılıklarını tahmin edemediğim dünya. İnsanların ve olguların benim beklediğimden farklı davrandığı, bu davranışlarının sonuçlarının da beklemediğim gibi sonuç verdiği yer. Bilinmeyen, bu yüzden de sonsuz olasılıkları içeren, karanlık gözüken, ancak içinden aydınlığın doğduğu yer. Kendimi güvende hissetmediğim, yönümü, bir sonraki adımımı ve onun nelere yol açacağını, başıma neyin geleceğini bilemediğim yer. Olguların, davranışların ve deneyimlerin “anlamını” bilmediğim, her şeyin mümkün olduğu, bu yüzden de korkutucu olduğu yer. Öte yandan da tüm yaratıcılığın, tüm yeni olasılıkların, tüm heyecanın, tüm duyguların, maceranın, fırsatların, mucizevi çözümlerin yaşadığı yer. Feminen. Yin. Anne prensibi.

İnsanın macerası

İnsanın bu iki dinamik güç arasındaki macerası, on binlerce yıllık insan medeniyetinin mücadelesinin özeti. İnsanın özünde kaotik, belirsiz, tanımsız, her an ne olabileceği ile ilgili sınırsız olasılıklar içeren ve bu olgularla ilgili kendiliğinden, net açıklamaların olmadığı bir dünyadan beslenerek o dünyayı düzenli, formüllerin tuttuğu, olguların anlaşılabilir ve tahmin edilebilir olduğu bir dünyaya dönüştürme çabası, tüm bilimsel, politik, ekonomik, kültürel ve sosyal evrimlerin ve devrimlerin altındaki itici güç gibi gözüküyor. Kültür bile bakarsanız kabul edilebilir davranış ve düşünceleri kısıtlayarak ve olguları algılama biçiminizde ortak bir anlam haritası tanımlayarak insan ilişkilerinde tahmin edilebilir ve güvenli bir zemin yaratmaya çalışmıyor mu?

İşte bu yüzden düzensizlikten, yönsüzlükten, bilinmeyenden uzaklaşmak ve düzene, tanımlı olana, bilinene doğru ilerlemek, neredeyse insanların genetik kodlarına yazılmış, sinir sistemimize işlemiş. Bu yüzden liderlerimizi, yöneticilerimizi bize düzen, yön, ve koruma vadedenlerden seçiyor, bu kişilere için seve seve kendi otoritemizi teslim ediyoruz.

Kağıttan Gemiler

Bunda bir problem yok. Özellikle işler iyi giderken. Ancak problem şu: Biz bu düzenin devamlılığına ne kadar yatırım yapabiliriz, bu düzenin devamlığını ne kadar bekleyebiliriz? Biz dünyayı, dünyamızı düzenli, sabit, değişmez hale getirdiğimizi sansak bile, aslında uçsuz bucaksız bir belirsizlik denizi içinde küçük düzen adaları kurmaktan başka bir şey yapmıyoruz belki de. Üstelik bu adalarımız da kâğıttan. Bu kâğıttan düzen adaları kaos denizinde ıslandıkça çözülmeye başlıyorlar ve bizi tekrar tekrar hayatın, dünyanın belirsizliği ile, değişkenliği ile, tanımsızlığı ile yüz yüze bırakıyorlar.

Bu duruma karşı ilk tepkimiz daha fazla düzene, daha fazla otoriteye sığınmak oluyor genellikle. Ekibimizin motivasyonsuzluğu bir eğitimle çözülsün istiyoruz. Toplumsal huzur askeri önlemlerle ortadan kalksın istiyoruz. Şirketteki problemleri yeni gelen genel müdür alacağı mucizevi ve bir şekilde bizi rahatsız etmeyen, belirsizlikte hissettirmeyen kararlarla çözsün istiyoruz. Yeni bir politik lider, yeni bir Atatürk gelsin ve ülkeyi kurtarsın istiyoruz. İçinde bulunduğumuz kaosa anlam veren açıklamalar hoşumuza gidiyor. Tam ne ve kim olduğunu bilmediğimiz karanlık güçlerin bizimle dalga geçtiğini düşünmek, anlamsızlığa anlam, ucunu bucağını bilmediğimiz, tanımlayamadığımız, o yüzden de nasıl tepki vereceğimizi bilmediğimiz kaosa tanım getiriyor. Neye nasıl tepki vereceğimizi bilmemektense göremediğimiz farazi bir düşmana öfkelenmek daha kolay oluyor.

Bu tip çözümler bazen kısa dönemli olarak bizi rahatlatıyor. Geçici olarak düzene geri dönmüşüz gibi bir his yaratıyor. Ancak bu düzenin gerçekten tekrar sağlandığı durumlarda bile yeni inşa edilen düzen adası da kağıttan olduğu ve ıslak kaos denizinin ortasına konduğu için aynı problemlerle yüz yüze kalıyoruz bir süre sonra. Bu sefer daha da düzene tutunuyoruz, daha da bilinmeyeni reddediyoruz. Gitgide diktatörleşen liderlere, yöneticilere toplumlara, şirketlere, anne babalara, eşlere dönüşüyoruz.

Üçüncü ilahi güç

Jordan Peterson diyor ki düzene bu kadar sığınmanın sonucunda da “…toplumun ilerlemesini sağlayan yaratıcı araştırmacı süreç sekteye uğruyor. Bu “adaptasyon kapasitesinin kısıtlanması” da … kaos ihtimalini dramatik bir şekilde arttırıyor.”[2] Yani insanlar bu yola saptıklarında kendi eylemleri ile daha da büyük düzeyde düzensizliği davet ediyorlar, hatta bu düzensizliği kendileri yaratıyorlar.

İşte bu blogda defalarca tartıştığımız adaptasyon gerektiren değişim, artık mevcut bilginin, düzenin yeterli olmadığı ve daha iyi bir yere gelebilmek için bilinçli ve kontrollü bir biçimde o düzenin dışına çıkmamızı, mevcut tanımlarımızı, algılarımızı, yaklaşımlarımızı, anlam haritamızı sorgulamamız, tanıdık olandan ve bizi şimdiye kadar tanımlayandansa bilinmeyene ve onun sunduğu tüm olasılık ve potansiyele isteyerek ama yavaş yavaş, adım adım, dikkatli bir biçimde adım atmamızı gerektiren türde bir değişim. Peterson, kaos ve düzenle beraber üçüncü ilahi gücü bu iki güç arasında dans eden ve bu iki gücü kullanarak yaşamına anlam veren, yani düzenin sınırlarını genişleten "insan" olarak tanımlıyor.

Değişim, ancak artık işe yaramayan ve bizi içinde bulunduğumuz çıkmazlarda tutan değerlerimizi, düşünüşümüzü, alışkanlıklarımızı, eylemlerimizi ve kimlik tanımlarımızı, yani mevcut düzenimizi sorgulayarak ve bunların bazılarını bırakmaya razı olarak gerçekleşebilir. Bu, kayıp hissi içeren ve çok rahatsız edici bir süreçtir. Ancak başka türlü ilerleme kaydedilmez. Başka türlü, biz geçici ve çoğu zaman da içeriden ve dışarıdan otorite baskısı içeren çözümlerle yaşamaya devam ederiz. Problemlerimiz de tekrar tekrar karşımıza gelirler.

İşte bu yüzden birçok şirkette yaşanan ve çağımızda iyice içinden çıkılmaz hale gelen sorunlar da, ülkelerin ve toplumların karmaşık sorunları da sadece otorite ve devamlı alışık düzenleri geri getiren çözümler ile çözülemez. Çünkü karmaşık, sınırlı kontrolün olduğu, belirsizlik içeren, tam olarak tanımlanamayan problemlere prematüre ve bilinen, denenmiş düzenler getirmeye çalışan teknik çözümler uzun dönemde işe yaramaz.

Kaos ve düzenle dans etmek

Ancak tamamen kaosa atılmak da işe yaramaz. Değişim sürecinin kendisinin de belli bir düzen içinde olduğunu hissetmek, değişimin yönünü görmek ve gözümüzün önünde tutabilmek, değişim sürecinde zorlansak da ve bazı kayıplara razı olsak da temelde güvende olduğumuzu, gittiğimiz yerin bugün olduğumuz yerden daha iyi olduğunu bilmek, bu rahatsız edici kaotik süreci bizim için tahammül edilebilir kılar.

Liderlik yapmak işte bu yüzden kritiktir. Liderlik yapmak demek düzenle, bilinenle bilinmeyen arasındaki ince ve kritik çizgide etkin bir biçimde ilerlemeyi ve insanların da sizle yürümesini sağlamayı becerebilmek demektir.

Kaosla başa çıkabilmenin iki aracı

Bunu yapabilmenin en önemli yollarından birisi de içinde bulunduğu duruma anlam verebilmek, olan kaosu da daha büyük düzenin, hatta kaos ile düzenin asırlardır süren dansının bir parçası olarak görebilmektir. Danışanım, tüm bu yazıda bahsettiğimiz süreci seansımızda kendi içinde yaşadıktan ve değerlendirdikten sonra diyor ki:

“Dost, evet, tam bir kaos hissediyorum. Yarattığım düzenin, kağıttan gemimin parçalanması korkusu tüm zihnimi kaplamış durumda. Kaostan başka bir şey göremiyorum. Ama fark ediyorum ki bu aslında benim kaosun da içinde yer aldığı daha büyük bir düzeni göremememden kaynaklanıyor”.

Bunu söyleyince tutmakta olduğu nefesini ilk defa veriyor. Omuzları, yüzü gevşiyor, altındaki koltuğu, yeri ilk defa hissediyor sanki.

“Harika” diyorum. “Belki de kendini korkunun ve endişenin içinde bulduğun her seferinde bunu kendine tekrarlayabilir, hatırlatabilirsin.” Çünkü kaosla başa çıkmak için ve bize sunduğu fırsatları etkin bir biçimde kullanabilmenin ikinci önemli yolu da bu: Bizi yolda tutacak, kendi iç kaosumuza düzen getirecek pratikler, uygulamalar, ritüeller oluşturmak ve bunları her ne pahasına olursa olsun uygulamak.

Bu fikir danışanımın hoşuna gidiyor. “Başka ne gibi pratikler işine yarar?” diye soruyorum.

Biraz düşünüyor. Diyor ki “Dost, ben şimdiye kadar çok kağıttan gemi yaptım. Bazıları su aldı dağıldı, ama ben yenisi yaptım her seferinde. Yine yapabilirim. Bu gemim dağılırsa ben daha çok gemiler yaparım.”

Danışanımın bedeni rahatlarken aklıma daha önceki bir yazımda da paylaştığım Bedri Rahmi Eyüboğlu’nun harika şiiri düşüyor:

Kağıttan bir gemi yaptım küçücük
Ya 5 öpücük sığar içine
Ya 10 öpücük
Kız kardeşim
10 öpücükte batar bu gemi dedi
Sen misin
15 öpücük
Anam sakın denize atma dedi
Doğru havuza
Sen misin
Doğru denize
Ama ıslanmasıyla batması bir oldu

Bir gemi daha yaparım ne çıkar
Hem bu sefer öpücük yerine
Sunturlu birkaç küfür
Daha birkaç gemi yaparım
Çok şükür.

[1]Jordan Peterson, Maps of Meaning: The Architecure of Belief, 1999.

[2]Peterson, ibid.

The post Ayaklarını yere sağlam bas: Kaosla başa çıkmak appeared first on marefidelis.com.