“İlk olarak yöneticimin ekibime karşı olan önyargısını yönetmek, bu konudaki iletişim tekniklerini öğrenmek konusunda desteğini istiyorum Dost” diyor. Önceki yıllarda finanstan istediği performansı bir türlü alamamış Genel Müdür. Bir kaç ayda bitecek bir ERP projesi, yıllar boyunca sonuçlanamamış. Ekip ve eski yöneticisi geri bildirimlere ise hep defansif yaklaşmışlar.

“Tabii ki çok haklı olduğu taraflar var” diyor danışanım, “ancak bir yandan da 3 – 4 ay içinde büyük ilerleme kaydettik. Bunları görmek yerine hala eksik taraflara odaklanıyor. Bunu nasıl değiştirebilirim?”

İkinci destek istediği konu ise kendi stili ile alakalı: “Biraz zorlamayı ve gördüğümü direkt söylemeyi seviyorum. Çatışmadan da korkmam, ancak bazıları zorlanabiliyorlar. Bana bu geri bildirimleri daha yenilir yutulur şekilde vermem için teknikler öğret”.

Harika gelişim konuları değil mi? Ancak gelin bir de farklı açıdan bakalım.

Bu konuların hemen hepsi “içeriden dışarıya” konular. Yani kişi kendi içindeki rahatsızlık hissettiği, kendi hoşuna gitmeyen, kendisini mutsuz eden konuları – haklı olarak – gündeme almış, ve bunda tabii ki hiçbir hata veya problem yok.

Ama acaba farklı bir şekilde, “dışarıdan içeriye” yaklaşsak, nasıl olurdu? Özellikle kendimiz veya danışanımız kendi etki alanında yapmak istediği önemli değişimlere liderlik yapacaksak?

“Bunların üzerine seve seve çalışırız” dedikten sonra soruyorum: “ancak biraz daha durumunuzu anlamama yardımcı olur musunuz? Ekibinizin şu anki durumu ne, sizin burada gözlemleriniz ve yaratmaya çalıştığınız şey ne, yani ne oluyor burada?”.

Danışanım “aslında genel müdürüm haklı” diye söze girip, ekibin halen nasıl bazı konularda senelerdir alışkın olduğu şekilde topu taca atma eğiliminde olduğunu, bir çok raporun halen hatalı çıktığını ve bu konuda insiyatif almakta geciktiklerini, ve buna benzer kendisinin de şikayetçi olduğu ve üzerinde çalıştığı konuları ortaya koyuyor. Sonra ekliyor: “ancak son 4 ayda gerçekten hem davranışsal, hem sonuçlar açısından, hem de yapısal olarak büyük iyileşme de var bir yandan. Ancak daha çok yolumuz var. Bu değişime nasıl liderlik yaparım? Bunu yaparken nasıl patronumun veya benim ekibin motivasyonunu dağıtmasına, ekibin öğrenilmiş çaresizliğe dönmelerine nasıl engel olurum, benim konum bu aslında”.

Bu şekilde bakınca nasıl değişiyor değil mi konu?

“Peki” diyorum, “o zaman anladığım kadarıyla senin üstlendiğin liderlik, ve buradaki en önemli şey, aslında bu finans ekibini, kültürünü, iş yapış şekillerini, yaklaşımlarını senin ve yöneticinin ortaklaşa paylaştığı bazı prensiplere göre, sonuç üretir ve bunu etkin bir biçimde yapar hale getirir hale getirmek için yeniden şekillendirmek, doğru mu?”

“Kesinlikle doğru!” diyor, “bu şekilde bakınca”. Bazen olayın içinden sıyrılıp da balkona çıktığımızda, olaya içeriden dışarıya değil de dışarıdan içeriye baktığımızda, problemi ve asıl adaptif zorluk ve konuları daha doğru tanımlayabiliriz.

“O zaman biz seninle öncelikle bu değişimi nasıl yapabilirsin, nasıl bir liderlik sergilemen lazım, stratejin, adımların ne olabilir, bunu yaparken ekibinle nasıl iletişim kurmalısın, onları nerelerde nasıl zorlamalısın, nerede desteklemesin diye konuşsak, bunu yaparken de yöneticini bu süreçle ilgili nasıl bilgilendirip nasıl bir destek talep etmen, onun beklentilerini bu süreçte nasıl yönetmen iyi oluru tartışsak, bu senin işini görür mü?” diye sorunca gözleri parlıyor:

“İşte tam ihtiyacım olan şey bu”.

Herhangi bir konu ile ilgili çoğu zaman önce dışarıdan içeriye bakmak bize konuları ve ihtiyaçları çok daha net görebilme fırsatı verir.

“Bunu yaparken de yöneticinle nasıl iletişim kuruyorsun, ekibine ve diğer kişilere geri bildirim verirken ne oluyor da sert çıkıyor bu kadar, hayal kırıklığını ve öfkeni nasıl daha iyi yönetebilirsin, muhtemelen bunlar da önemli tartışma konularımız olacaktır.” Dışarıdan içeriye doğru baktıktan sonra içeriden dışarıya bakmak, bu konulara, duygulara, kişisel istek ve ihtiyaçlara artık daha güçlü bir zeminden ve bir liderlik gündemi, ülküsü ve sorumluluğu ile bakma olasılığını doğuracaktır.

İçeriden dışarıya bakarken çoğu zaman kıstasımız “ben ne hissediyorum, ne istiyorum, neye ihtiyacım var”dır.

Dışarıdan içeriye baktığımızda ise “burada ne oluyor, ve neye ihtiyaç var, neyin sorumluluğunu almak faydalı ve hepimizi esenliğe doğru götürür”dür başladığımız yer.

Bunu yapamadığımızda, örneğin anne baba olarak, çocuğumuzun karşılaştığı zorluk karşısında öğrenmesini desteklemek yerine o zorluk çekerken ben kötü hissetmeyeyim diye onu o zorluktan kurtarır buluyoruz kendimizi.

Her ikisi de önemli, her ikisi de dışarıda bırakılmaması gereken şeyler. Ancak sıralamanın doğru emin olmak, bizi daha da etkin lider koçları, daha etkin liderler, daha etkin anne babalar, daha etkin bireyler kılacak.

İşte 6 oturumluk İnsanların Önlerinden Çekilmelerine Destek Olmak programı bu etkinliğin önündeki bu gibi engellerimizi ve bu engelleri nasıl aşabileceğimizi araştırıyor. Detaylarına bu linkten ulaşabilirsiniz.

The post Probleme bakış açımızdaki temel yanlış appeared first on marefidelis.com.

Kendilerine koçluk yaptığım tepe yönetim takımı ile takım koçluğu çalıştayı yapıyorduk. Çalıştay öncesinde her bir takım üyesi ile birer saat görüşmüş, şirketleri, içinde bulundukları takım ve takım üyeleri arasındaki ilişkilerde neyin işleyip neyin işlemediği ile ilgili düşünce ve duygularını almış, bunları özetleyen raporu da çalışmanın başında herkesle paylaşmıştım. Şimdi takım bu raporda altı çizilen konularla nasıl başa çıkabileceğini bulmaya çalışıyordu. Takımın üyesi olan 9 kişinin birden “bu takımda güven yok” demesinin ne anlama geldiğini ve buradan nasıl çıkabilecekleri, en fazla kafalarını ve yüreklerini zorlayan şeydi.

Şirketin İK yöneticisi olan, danışmanlık geçmişi de olan arkadaşımın bir fikri vardı: “Hadi herkes güven duymak için neye ihtiyacı olduğunu belirtsin. Bunları tahtaya yazalım. Sonra da bunlardan herkesin hem fikir olabileceği bir liste, bir bildirge yaratalım, herkes de söz versin bunları yapmaya, aşalım bu problemi!”

Ben kendisine daha bir şey söyleyemeden çok sevdiği bu fikrini hayata geçirmek için tahtaya fırladı, kalemi eline aldı, takım üyelerine tek tek “senin neye ihtiyacın var güven için?” diye sormaya başladı. Ben de o anda müdahale etmemeye, bu çalışmanın nereye doğru gideceğini izlemeye karar verdim.

Arkadaşım kuvvetli danışmanlık ve fasilitasyon deneyiminin de verdiği yetkinlikle planını mükemmel bir şekilde yürüttü, gerçekten yarım saat kadar bir sürede tahtada herkesin hem fikir olduğu bir “güven listesi” oluştu. Bu listeye uymayı kabul ediyor musun diye her bir takım üyesine sorduğunda da doğal olarak “evet” yanıtını aldı. Artık yapılması gereken tek şey belki de her birinin renkli marker kalemlerle imzalarını atmaları, hatta belki farklı renklerdeki boyalara batırıp da el izlerini bu Güven Bildirgesi’ne basmaları kalmıştı. Ancak bir şekilde odada sanki büyük bir iş becermişiz ve bu sorunu ortadan kaldırmışız havası yoktu nedense… İnsanlar hala daha çok içlerinde, ve sessizdiler.

Tam ben “artık müdahale etmem lazım” diye gruba bu gözlemimi paylaşmak üzere sandalyemde dikleştiğimde ekip üyelerinden birisi “bir şey sormak istiyorum; biz bunlara onay verdik ve imzaladık diye güven sorunu halletmiş olacak mıyız şimdi?”. Ekipten bir kaç kişi bu sorunun yaratacağı yeni çatışmaya, yeni kaosa girmektense kendilerini bu zorlu konuyla yüzleşmekten kurtaran mevcut çözüme sarılmak konusunda kararlı bir şekilde “tabi ki” dediler, “söz verdik ya!”.

Artık gerçekten dahil olmamın zamanı gelmişti. Soruyu soran arkadaşa “soru soruyorsun, ama sanki sorunun arkasında bir gözlem veya fikir var gibi geldi. Bu gözlemi paylaşmak ister misin?”

Bu davetim üzerine ekip üyesi hem fiziksel hem de metaforik olarak sandalyesine geri gömüldü, telaş içinde “hayır hayır, sadece soru sordum, gerçekten!” Evet, görünen o ki süreç güvenin oluşması konusunda pek bir işe yaramamış! Bu konudaki geri bildirimimi bir yandan bu güvensizlik ortamında bunun tolere edilebilecekten daha fazla rahatsız edici olur mu diye düşünerek paylaşmaya hazırlanırken bu sefer beni takımın lideri, Genel Müdür kurtardı:

“Yeter çevresinden dolaştığımız. Ben açık ve net bir biçimde söyleyeyim size. Ben size güvenmiyorum.”

Odada ölüm sessizliği. Sonunda birisi, deminki soruyu soran arkadaş bozuyor sessizliği:

“Abi neden güvenmiyorsun onu da söyle o zaman!”

“Hemen söyleyeyim: Çünkü bir konu olduğunda, rahatsız olduğunuzda, aynen şimdi burada olduğu gibi hiç kimse bana bir şey söylemiyor, ama herkes bu takımın içinde de dışında da arkamdan konuşuyor. Nasıl güveneyim ben size böyle bir durumda?”

Genel müdürün sözlerinin doğruluğu ve ağırlığı bu sefer odada farklı çeşit bir sessizlik vardı. İnsanlar saklanmak yerine bu sözleri ve sözlerin anlamını değerlendiriyorlardı.

Bir başkası sözü aldı: “Söylediklerin tamamen doğru. Çok haklısın.” Biraz durakladıktan sonra düşünceli bir şekilde devam etti: “ben de bunu yapıyorum. Neden yapıyorum diye düşündüğümde, senden ve tepkilerinden korktuğumu fark ediyorum.”

“Ne yapıyorum da seni böyle korkutuyorum?” diye, tepkisel olmayan, gerçekten soru olan bir soru ile geri döndü Genel Müdür…

Birer birer tüm takım üyeleri tartışmaya katılmaya, Genel Müdür’e nasıl bazen istemediği şeyler duyduğunda tepkisel davrandığı ve bunun üzerlerindeki etkisi üzerine geri bildirim vermeye başladı. Genel Müdür bu sefer tepki vermeden, hatta başını sallayarak, hatta arada “haklısınız” diyerek desteklemeye devam etti geri bildirimleri. Konuşma ilerledikçe diğer katılımcılar da kendi sorumluluklarını almaya başlayan cümleler kurmaya, hatta birbirlerine geri bildirim vermeye, duydukları geri bildirimlerin bazılarını kabul etmeye, bazılarını reddetmeye başladılar…

Yaklaşık bir saat sonra, bazı konularda mutabakat sağlamayı becermişlerdi. Araya çıkmadan önce takımdan birer küçük kart almalarını, o kağıda ve eğer Genel Müdür’ün “size ben güvenmiyorum” çıkışı sonrası güven duyguları arttıysa “+”, azaldıysa “-“, değişmediyse “0” yazmalarını rica ettim. Herkes yazdıktan sonra aynı anda kağıtlarını birbirlerine gösterdiler. Tüm kağıtlarda “+” vardı.

“Değişimin Çelişkili Teorisi”ni kaleme alan Arnold R. Beisser diyor ki:

“…değişim insan olduğu şeyi tam olduğunda gerçekleşir, olmadığı bir şey olmaya çalıştığında değil. Değişim bireyin veya bir başkasının baskısı veya ittirmesi ile değil, olduğu şeyi tam olmak, [onu sahiplenmek, ve anlamak] için zaman ve çaba sarf ettiğinde gerçekleşir.”

… [bu yaklaşımı kullanan bir lider] değişimin “çabalayarak”, baskı, inanç, ikna, yorumlama ile gerçekleşmediğine inanır. Bunun yerine, değişim kişi en azından bir süre için değişmeye çalışmayı bırakıp da olduğu şeyi tam olmak, [olanı tam olarak anlamak, sahiplenmek ve ifade etmek] için çabalaması sonucu oluşur. Bunun altında yatan fikir, insanın adım atabilmek ve hareket edebilmek için bir yerde sağlam durması ve ayaklarını yere iyice basmasıdır ve bu sağlam basma olmadan hareket etmenin imkansızlığı veya zorluğudur.”

Yani insanlar, kendilerini değiştirmek için zorlayarak, olmadıkları bir şeymiş gibi davranarak, oldukları şeyi reddederek değil, oldukları şeyi tam sahiplenerek, anlayarak değişirler. Yani Kierkegaard’ın dediği gibi “olanla beraber ol ki, olma olasılığı olan, ortaya çıksın”.

Beisser, değişmeye çalıştığımızda, birbiri ile savaş haline iki pozisyonun, yani olması gerektiğini düşündüğümüz şeyle, aslında olduğumuzu sandığımız şeyin arasında, her ikisi ile de hiç bir zaman özdeşleşemeden ve kabul edemeden, sonsuz bir döngü içinde gidip gelmemizin çaresizliğinden ve umutsuzluğundan bahsediyor. Bunun sonucu olan değişim çabalarımızın çoğu ise aslında “gelişimsel şiddet” ve “pasif direnç”e dönüyor. Değiştirmek için kendimize şiddet uygulayan tarafımızla, değişmemek için direnen tarafımız arasında acı çekip duruyoruz.

Acaba kendi kişisel gelişim çabamızın, ilişkilerimizin, içinde kendimizi bulduğumuz veya bizim başlattığımız organizasyonel değişim çabalarının bu kadar acı verici ve bu kadar tatmin edicilikten uzak olmasının nedeni bu olabilir mi?

The post Hayır, aradığın değişim ne kadar mantıklı gözükse de o tarafta değil! appeared first on marefidelis.com.

Ancak global şirketin başına gelen yeni CEO’nun bastırması ile genel müdürün tüm itirazlarına ve istifa tehditlerine rağmen Türkiye ofisinde işe alınan yeni finans müdürü, aslında nasıl bir tiyatro oynandığını açığa çıkarmıştı. Her yıl raporlanan rakamlarla nasıl oynandığı, genel müdürün yakın arkadaşı ve belki de ortağı olan bazı bayilerin de yardımı ile sene sonunda satışları nasıl yüksek gösterdiği, aslında şirketin uzunca süredir batık durumda olduğu tüm çıplaklığı ile ortaya serilmiş, bunun üzerine eski genel müdür işten çıkarılmıştı. Ayla işte böyle bir durumda şirketi toparlamak ve değişimi yönetmek üzere işe alınmıştı.

Ayla, daha önce Kuzey Amerika kültürünün egemen olduğu şirketlerden birinde yöneticilik yapmış, bir ara bu şirketlerin Avrupa ve ABD bürolarında çalışmıştı. Herkesin herhangi bir hiyerarşi gözetmeden, kendi fikrini açıkça söylediği, bol bol tartışarak karar alınan, kararların sonuçlarının rakamlarla takip edildiği ortam ve kültürlere alışıktı. Onu işe alan yeni bölge direktörü (eskisi de bu süreçte işten çıkarılmıştı) bu geçmişinin ve yaklaşımının kendisini seçmelerinde etken olan faktörler arasında olduğunu, artık herkesin konuşabildiği, kimsenin üstlerinden korkmadığı, hatalı gördükleri yerde seslerini çıkarabildikleri, şeffaf, katılımcı bir yönetim modeli oluşturmak istediklerini açıkça belirtmişti. Doğal olarak da Ayla, yeni şirketinde bu şekilde bir kültür oluşturmak istiyordu.

Sizce Ayla bu görevinde başarılı olmak için ne kadar şansa sahip? Veya daha doğru soralım: Ayla başarılı olursa nasıl olur? Ne yaparsa, veya ne yapmazsa başarısız olur?

Yani bir organizasyonda kültür nasıl değişir? Gerçekten değişir mi? Neden değişmez? Değişmesi için ne yapmak, neyi bilmek, neyin farkında olmak lazım?

Tahmin ettiniz lafı nereye getireceğimi: Neyle uğraştığını bilemez, anlayamazsan, onu değiştiremezsin. Yani Ayla’nın sorması gereken sorular neler? “Biz” alanında, kolektif öznel alanda, yani toplulukların birlikte nasıl düşündükleri, neye inandıkları, neyi değerli kabul edip ona karşı olan müdahaleleri saldırı olarak kabul edecekleri, ne gibi kolektif eylemlerde bulundukları hakkında doğru bir analiz yapmak için ve bu analize dayalı bir değişim stratejisi, eylem planı çıkarabilmek için hangi modeller, hangi düşünüş şekilleri bize destek olabilir?

Yeni başladığımız bu yazı dizisinde işte bu sorulara yanıt arayacağız. Her hafta böyle bir değişime önderlik yapabilmek için liderlerin neleri hesaba katması gerektiğini, ve koçların onlara nasıl destek olabileceğini araştıracağız bir süre.

Bir sonraki yazımızda görüşmek üzere.

Not: Bu yazıda paylaşılan örnekteki kişilerin isimleri, şirket bilgileri vs. tamamen değiştirilmiş, bazen de farklı danışan vakaları birleştirilerek kimlikleri saklanmıştır. Onun için birine benzettiyseniz, muhtemelen o değildir! :)

The post İnsanlar, kurumlar, şirketler neden değişmiyor? Ve değişim nasıl olur? appeared first on marefidelis.com.

Geçenlerde orta büyüklükte bir şirketin sahibi olan danışanımla sohbet ediyoruz. Piyasalardaki kaos ile kendi kendisini nasıl panik atağın eşiğine getirdiğinden bahsediyor. Henüz işlerinde herhangi bir olumsuzluk olmasa da olası problemleri düşünmekten kendini alamadığından, bu yüzden uykularının kaçtığından, nefesinin daraldığından bahsediyor.

Sanırım şu anda bir çoğumuz buna benzer bir durumu, belirli ölçülerde yaşıyoruz. Özellikle de içinde bulunduğumuz durumu tanımlayamadığımızda ve anlam veremediğimizde.

Kanadalı psikolog, yazar ve akademisyen Jordan Peterson, insanın varoluş deneyiminin iki “ilahi güç” arasında oynanan oyunlar tarafından belirlendiğini söylüyor: Düzen, ve Kaos[1].

Düzen ve Kaos

Düzen. Bilinen. Tanıdık olan. Kendimin ve başkalarının yönünün ve eylemlerinin ve bu yön ve eylemlerin sonuçlarının tahmin edilebilir olduğu dünya. Tehditlerin olmadığı, olguların belirli olduğu, otobüslerin, trenlerin ve uçakların zamanında kalktığı ve istikametlerine ulaştığı dünya. Hedeflerime ulaştığım, evimin, işimin, sağlığımın, paramın, sevdiklerimin, ülkemin güvende olduğu dünya. Olguların, davranışların, sözlerin, var oluşumun anlamını bildiğim, huzurlu hissettiğim yer. Öte yandan hep eskinin tekrarına müsaade eden, yeniye yer olmayan, yeni fırsat ve olasılıkların bulunmadığı, heyecanın ve diğer duyguların içinde yer almadığı, durgun. Kuralların, düzenin, otoritenin dünyası. Maskülen. Yang. Baba prensibi.

Ve Kaos. Tanıdık olmayan, bilmediğim, yönünü, sınırlarını ve olasılıklarını tahmin edemediğim dünya. İnsanların ve olguların benim beklediğimden farklı davrandığı, bu davranışlarının sonuçlarının da beklemediğim gibi sonuç verdiği yer. Bilinmeyen, bu yüzden de sonsuz olasılıkları içeren, karanlık gözüken, ancak içinden aydınlığın doğduğu yer. Kendimi güvende hissetmediğim, yönümü, bir sonraki adımımı ve onun nelere yol açacağını, başıma neyin geleceğini bilemediğim yer. Olguların, davranışların ve deneyimlerin “anlamını” bilmediğim, her şeyin mümkün olduğu, bu yüzden de korkutucu olduğu yer. Öte yandan da tüm yaratıcılığın, tüm yeni olasılıkların, tüm heyecanın, tüm duyguların, maceranın, fırsatların, mucizevi çözümlerin yaşadığı yer. Feminen. Yin. Anne prensibi.

İnsanın macerası

İnsanın bu iki dinamik güç arasındaki macerası, on binlerce yıllık insan medeniyetinin mücadelesinin özeti. İnsanın özünde kaotik, belirsiz, tanımsız, her an ne olabileceği ile ilgili sınırsız olasılıklar içeren ve bu olgularla ilgili kendiliğinden, net açıklamaların olmadığı bir dünyadan beslenerek o dünyayı düzenli, formüllerin tuttuğu, olguların anlaşılabilir ve tahmin edilebilir olduğu bir dünyaya dönüştürme çabası, tüm bilimsel, politik, ekonomik, kültürel ve sosyal evrimlerin ve devrimlerin altındaki itici güç gibi gözüküyor. Kültür bile bakarsanız kabul edilebilir davranış ve düşünceleri kısıtlayarak ve olguları algılama biçiminizde ortak bir anlam haritası tanımlayarak insan ilişkilerinde tahmin edilebilir ve güvenli bir zemin yaratmaya çalışmıyor mu?

İşte bu yüzden düzensizlikten, yönsüzlükten, bilinmeyenden uzaklaşmak ve düzene, tanımlı olana, bilinene doğru ilerlemek, neredeyse insanların genetik kodlarına yazılmış, sinir sistemimize işlemiş. Bu yüzden liderlerimizi, yöneticilerimizi bize düzen, yön, ve koruma vadedenlerden seçiyor, bu kişilere için seve seve kendi otoritemizi teslim ediyoruz.

Kağıttan Gemiler

Bunda bir problem yok. Özellikle işler iyi giderken. Ancak problem şu: Biz bu düzenin devamlılığına ne kadar yatırım yapabiliriz, bu düzenin devamlığını ne kadar bekleyebiliriz? Biz dünyayı, dünyamızı düzenli, sabit, değişmez hale getirdiğimizi sansak bile, aslında uçsuz bucaksız bir belirsizlik denizi içinde küçük düzen adaları kurmaktan başka bir şey yapmıyoruz belki de. Üstelik bu adalarımız da kâğıttan. Bu kâğıttan düzen adaları kaos denizinde ıslandıkça çözülmeye başlıyorlar ve bizi tekrar tekrar hayatın, dünyanın belirsizliği ile, değişkenliği ile, tanımsızlığı ile yüz yüze bırakıyorlar.

Bu duruma karşı ilk tepkimiz daha fazla düzene, daha fazla otoriteye sığınmak oluyor genellikle. Ekibimizin motivasyonsuzluğu bir eğitimle çözülsün istiyoruz. Toplumsal huzur askeri önlemlerle ortadan kalksın istiyoruz. Şirketteki problemleri yeni gelen genel müdür alacağı mucizevi ve bir şekilde bizi rahatsız etmeyen, belirsizlikte hissettirmeyen kararlarla çözsün istiyoruz. Yeni bir politik lider, yeni bir Atatürk gelsin ve ülkeyi kurtarsın istiyoruz. İçinde bulunduğumuz kaosa anlam veren açıklamalar hoşumuza gidiyor. Tam ne ve kim olduğunu bilmediğimiz karanlık güçlerin bizimle dalga geçtiğini düşünmek, anlamsızlığa anlam, ucunu bucağını bilmediğimiz, tanımlayamadığımız, o yüzden de nasıl tepki vereceğimizi bilmediğimiz kaosa tanım getiriyor. Neye nasıl tepki vereceğimizi bilmemektense göremediğimiz farazi bir düşmana öfkelenmek daha kolay oluyor.

Bu tip çözümler bazen kısa dönemli olarak bizi rahatlatıyor. Geçici olarak düzene geri dönmüşüz gibi bir his yaratıyor. Ancak bu düzenin gerçekten tekrar sağlandığı durumlarda bile yeni inşa edilen düzen adası da kağıttan olduğu ve ıslak kaos denizinin ortasına konduğu için aynı problemlerle yüz yüze kalıyoruz bir süre sonra. Bu sefer daha da düzene tutunuyoruz, daha da bilinmeyeni reddediyoruz. Gitgide diktatörleşen liderlere, yöneticilere toplumlara, şirketlere, anne babalara, eşlere dönüşüyoruz.

Üçüncü ilahi güç

Jordan Peterson diyor ki düzene bu kadar sığınmanın sonucunda da “…toplumun ilerlemesini sağlayan yaratıcı araştırmacı süreç sekteye uğruyor. Bu “adaptasyon kapasitesinin kısıtlanması” da … kaos ihtimalini dramatik bir şekilde arttırıyor.”[2] Yani insanlar bu yola saptıklarında kendi eylemleri ile daha da büyük düzeyde düzensizliği davet ediyorlar, hatta bu düzensizliği kendileri yaratıyorlar.

İşte bu blogda defalarca tartıştığımız adaptasyon gerektiren değişim, artık mevcut bilginin, düzenin yeterli olmadığı ve daha iyi bir yere gelebilmek için bilinçli ve kontrollü bir biçimde o düzenin dışına çıkmamızı, mevcut tanımlarımızı, algılarımızı, yaklaşımlarımızı, anlam haritamızı sorgulamamız, tanıdık olandan ve bizi şimdiye kadar tanımlayandansa bilinmeyene ve onun sunduğu tüm olasılık ve potansiyele isteyerek ama yavaş yavaş, adım adım, dikkatli bir biçimde adım atmamızı gerektiren türde bir değişim. Peterson, kaos ve düzenle beraber üçüncü ilahi gücü bu iki güç arasında dans eden ve bu iki gücü kullanarak yaşamına anlam veren, yani düzenin sınırlarını genişleten "insan" olarak tanımlıyor.

Değişim, ancak artık işe yaramayan ve bizi içinde bulunduğumuz çıkmazlarda tutan değerlerimizi, düşünüşümüzü, alışkanlıklarımızı, eylemlerimizi ve kimlik tanımlarımızı, yani mevcut düzenimizi sorgulayarak ve bunların bazılarını bırakmaya razı olarak gerçekleşebilir. Bu, kayıp hissi içeren ve çok rahatsız edici bir süreçtir. Ancak başka türlü ilerleme kaydedilmez. Başka türlü, biz geçici ve çoğu zaman da içeriden ve dışarıdan otorite baskısı içeren çözümlerle yaşamaya devam ederiz. Problemlerimiz de tekrar tekrar karşımıza gelirler.

İşte bu yüzden birçok şirkette yaşanan ve çağımızda iyice içinden çıkılmaz hale gelen sorunlar da, ülkelerin ve toplumların karmaşık sorunları da sadece otorite ve devamlı alışık düzenleri geri getiren çözümler ile çözülemez. Çünkü karmaşık, sınırlı kontrolün olduğu, belirsizlik içeren, tam olarak tanımlanamayan problemlere prematüre ve bilinen, denenmiş düzenler getirmeye çalışan teknik çözümler uzun dönemde işe yaramaz.

Kaos ve düzenle dans etmek

Ancak tamamen kaosa atılmak da işe yaramaz. Değişim sürecinin kendisinin de belli bir düzen içinde olduğunu hissetmek, değişimin yönünü görmek ve gözümüzün önünde tutabilmek, değişim sürecinde zorlansak da ve bazı kayıplara razı olsak da temelde güvende olduğumuzu, gittiğimiz yerin bugün olduğumuz yerden daha iyi olduğunu bilmek, bu rahatsız edici kaotik süreci bizim için tahammül edilebilir kılar.

Liderlik yapmak işte bu yüzden kritiktir. Liderlik yapmak demek düzenle, bilinenle bilinmeyen arasındaki ince ve kritik çizgide etkin bir biçimde ilerlemeyi ve insanların da sizle yürümesini sağlamayı becerebilmek demektir.

Kaosla başa çıkabilmenin iki aracı

Bunu yapabilmenin en önemli yollarından birisi de içinde bulunduğu duruma anlam verebilmek, olan kaosu da daha büyük düzenin, hatta kaos ile düzenin asırlardır süren dansının bir parçası olarak görebilmektir. Danışanım, tüm bu yazıda bahsettiğimiz süreci seansımızda kendi içinde yaşadıktan ve değerlendirdikten sonra diyor ki:

“Dost, evet, tam bir kaos hissediyorum. Yarattığım düzenin, kağıttan gemimin parçalanması korkusu tüm zihnimi kaplamış durumda. Kaostan başka bir şey göremiyorum. Ama fark ediyorum ki bu aslında benim kaosun da içinde yer aldığı daha büyük bir düzeni göremememden kaynaklanıyor”.

Bunu söyleyince tutmakta olduğu nefesini ilk defa veriyor. Omuzları, yüzü gevşiyor, altındaki koltuğu, yeri ilk defa hissediyor sanki.

“Harika” diyorum. “Belki de kendini korkunun ve endişenin içinde bulduğun her seferinde bunu kendine tekrarlayabilir, hatırlatabilirsin.” Çünkü kaosla başa çıkmak için ve bize sunduğu fırsatları etkin bir biçimde kullanabilmenin ikinci önemli yolu da bu: Bizi yolda tutacak, kendi iç kaosumuza düzen getirecek pratikler, uygulamalar, ritüeller oluşturmak ve bunları her ne pahasına olursa olsun uygulamak.

Bu fikir danışanımın hoşuna gidiyor. “Başka ne gibi pratikler işine yarar?” diye soruyorum.

Biraz düşünüyor. Diyor ki “Dost, ben şimdiye kadar çok kağıttan gemi yaptım. Bazıları su aldı dağıldı, ama ben yenisi yaptım her seferinde. Yine yapabilirim. Bu gemim dağılırsa ben daha çok gemiler yaparım.”

Danışanımın bedeni rahatlarken aklıma daha önceki bir yazımda da paylaştığım Bedri Rahmi Eyüboğlu’nun harika şiiri düşüyor:

Kağıttan bir gemi yaptım küçücük
Ya 5 öpücük sığar içine
Ya 10 öpücük
Kız kardeşim
10 öpücükte batar bu gemi dedi
Sen misin
15 öpücük
Anam sakın denize atma dedi
Doğru havuza
Sen misin
Doğru denize
Ama ıslanmasıyla batması bir oldu

Bir gemi daha yaparım ne çıkar
Hem bu sefer öpücük yerine
Sunturlu birkaç küfür
Daha birkaç gemi yaparım
Çok şükür.

[1]Jordan Peterson, Maps of Meaning: The Architecure of Belief, 1999.

[2]Peterson, ibid.

The post Ayaklarını yere sağlam bas: Kaosla başa çıkmak appeared first on marefidelis.com.