Sistemleri görmek…

Eski meşhur Kung – Fu dizilerini hatırlarsınız. Bir bölümünde dizilerin kahramanı olan Kwai Chang Caine (David Caradine), namı diğer “Çekirge”, yine bir olay karşısında geçmişe, Şaolin tapınaklarında eğitim gördüğü zamanlara döner, ve kendini tapınağın bahçesindeki havuzdaki süs balıklarını seyrederken görür. Her zaman olduğu gibi yaşlı kör ustası Po Sifu gelir ve sorar:

“Ne yapıyorsun Çekirge?”

“Balıkları seyrediyorum Sifu”

“Peki kaç balık var Çekirge?”

Çekirge sayar: “Beş tane balık var Sifu”

“Çok güzel çekirge. Peki kaç havuz var Çekirge?”

Çekirge bu soruya şaşırır. Omuz silkerek yanıt verir: “Bir tane?”

Po Sifu, her zaman olduğu gibi taşı gediğine koyar: “Yanlış Çekirge, orada tam beş tane havuz var!”

Barry Oshry, bir kaç yazıdır tartıştığımız sistemlerin insan davranışları üzerindeki etkilerini, sistem körlüğünü ve bu körlükten doğan tuzakları uzunca yıllardır inceleyen Amerikalı bir sosyolog. Bu kavramları araştırmak ve insanlara öğretmek için farklı deneyimsel çalışmalar yürütüyor yıllardır. Bu çalışmalardan öğrenimlerini Seeing Systems: Unlocking the Mysteries of Organizational Life başta olmak üzere yazdığı bir çok kitap ve makalede paylaşıyor.

Öncelikle liderler, ve onlara destek olmaya çalışan biz koçlar, Barry’nin incelediği bu sistemsel etkilerin insanların sistem körlüğü ile birleştiğinde nasıl sonuçlar yarattığını anlamaz, kendi körlüklerimizi kabul etmez ve onları aşmak için çalışmazsak, aynı tuzakların kurbanı olmamız işten bile değil. İşte bu yüzden, bu tahmin edilebilir sonuçları ve onların nasıl yaratıldığını hafif karikatürize ederek ve genelleyerek özetleyelim müsaadenizle, bunun için de bir kaç yazı önce yaptığımız yolculuğa geri dönüp, oradaki tepelerin, altların ve ortaların yaşamlarına biraz daha dikkatli bakalım:

Tepelerin yaşamının en büyük zorluğu ve baskısı, karmaşık bir sistemin tamamından, ve bütün olarak sonuçlarından sorumlu olmakla alakalıdır. Tepeler o karmaşıklık ile başa çıkmak ve istenilen sonuçları almak için iş bölümü yapar, stratejiler, taktikler, eylemler tasarlarlar, ancak tasarladıkları bu eylemleri hayata geçirecek çoğu zaman kendileri değildirler. Stratejilerini hayata geçirecek olanlar kendilerinden farklı görüş ve beklentileri olan ve doğası gereği kompleks adaptif sistem özellikleri gösteren organizasyonun kalanı olduğu için, kurum içerisinde en büyük “güce” sahip olmalarına rağmen sonuçlar üzerinde hiç bir zaman doğrudan kontrol sahibi değildirler. Bir tepe çoğu zaman verdiği mesajın alt taraftan tam olarak nasıl algılandığını tahmin edemez ve kontrol edemez. Çoğu zaman belli strateji ve eylemleri organizasyona anlatılması ve aktarılması için gereken çaba, tepelerin en kötü tahminlerinden çok ama çok daha fazladır, yani tepeler karşılarındaki kompleksitenin boyutunu doğru değerlendiremediklerinde, sık sık hayal kırıklığına uğrarlar ve ekiplerine güvenlerini kaybedebilirler. Sonuçları etkileyen dış koşulların çoğunun da tepelerin kontrolünde olmaması, içinde yaşadıkları kompleksiteyi belirler. Bu karmaşıklık ve sistemin sonuçlarından doğrudan sorumlu olmak, tepeler üzerlerinde baskı yaratır. Bu baskı, hem Barry’nin çalışmalarında, hem benim yürüttüğüm koçluk ve çalıştaylarda gözlemleyebildiğim kadarı ile bazı tahmin edilebilir tepkilere yol açıyor. Tepeler tam olarak kontrollerinde olmadığını hissettikleri bu karmaşıklığa ve bunun sonucundaki yüksek sorumluluk durumuna, çoğu zaman üstlerine daha da fazla sorumluluk alarak, ve sistemi daha da kontrol altına almaya çalışarak tepki verebiliyorlar, kendi üzerlerindeki yükleri daha da arttırabiliyorlar. Tabi ki bu bir genelleme, ve siz hiç sorumluluk almadığını düşündüğünüz bazı istisnai tepeleri düşünerek itiraz edebilirsiniz, ama genel bir kurumsal seviyeler olarak tepenin doğal refleksi tepkisi bu. Bir durumdan kurtulmak için verdikleri tepki, o durumun daha da kötü duruma gelmesine yol açıyor. Bu tutumları çoğu zaman organizasyonun kalanına sözleri ile verdikleri mesajdan farklı bir şey öğrettiği için (ne demiş Emerson: Eylemlerin o kadar yüksek sesle bağırıyor ki ne dediğini duyamıyorum) altlarındaki kadrolara sorumluluğun yeterince aktarılmamasına neden oluyor, ve oluşan “sorumluluk” boşluğunu bilin bakalım kim dolduruyor? Tabi ki yine tepeler. Bu durum çoğu zaman “güç”lerini kaybetmelerine neden olabiliyor. Daha fazla kontrol elde etmek için güçlerinden vazgeçiyor gibi gözüküyor tepeler.

Tüm bu yoğunluk içinde, kendilerine bin yerden bin konu gelen, devamlı bazı kritik kararlar için insanların ağzının içine baktığı tepelerin, organizasyonun geri kalanından gelen şikayet, talep, öneri ve innovasyon fırsatlarına verebilecekleri dikkatleri ve tahammülleri gitgide azalıyor. Tüm organizasyonun başarısından, şirketin sonuçlarından, karından, ürünün kalitesinden, kurumun devamlılığından, insanların (ve en başta kendilerinin) işlerinden, yaşam standartlarını korumalarından ve evlerine ekmek götürmelerinden sorumlu olan tepeler, kendilerine altlardan gelen bir sonraki şikayet veya talebi çoğu zaman bıkkınlıkla karşılıyorlar. Bu karmaşıklık, sorumluluk ve yoğunluk, organizasyonun geleceğini tasarlamak için zaman ayırması ve düşünüp tartışması gereken tepeleri çıkan yangınları söndürür durumda tutuyor.

Bu durumda organizasyonun kalanı, özellikle de altlar, tepeleri mesafeli, kendilerine karşı ilgisiz, kendilerini ise savunmasız, etkisiz ve önemsiz hissediyorlar. Alt pozisyonlardakilerin yaşamı, pozisyonlarının doğası gereği kurumdaki en az kaynağı kontrol edebilen ve en az güce sahip olan gruplar olarak savunmasızlık içeriyor, kurumlarda bir reorganizasyon olduğu veya ekonomik krizle karşılaşıldığı zaman iş gücü kısıtlamaları ve değişiklikleri nadiren üst kadroları vuruyor ne de olsa. Ayrıca hangimiz alt kadrodayken, tepelerde birinin bize kafasına göreymiş gibi gözüken kararları ile işimizin, projelerimizin, sorumluluklarımızın tamamen değiştiğini görmedik ki. Dediğim gibi, eşyanı tabiyatı bu. Kurumlar içinde bulundukları kompleksiteyi ancak güç dağılımında asimetriler yaratarak ve iş bölümü yaparak aşabilirler. Ve bunun sonuçları var.

Alt gruplar bu savunmasızlık hissine karşı, kendini güçsüz hisseden her insan grubunun yapacağı gibi tepki veriyorlar. “Masumlar” rolünü kabul edip, mevcut durumları ile ilgili ve sonuçlarla ilgili mümkün olan en az sorumluluğu almaya çalışarak. Kendi aralarında gruplaşarak güç edinmeye çalışarak (sendikalar bu tip yapılardır). Bert Hellinger’in de dediği gibi, “ezilmişlik veya mağduriyet hissinin verdiği kendine hak görme durumu, aşılması en zor duygusal durumlardan biridir”. Tabi ki karikatürize ediyoruz biraz, ama bu durumu anlamak için hakkınızın yendiğini düşündüğünüz ve mağdur olduğunuzu hissettiğiniz bir durumu hayal ettin. Eğer siz de benim gibiyseniz, kendi durumunuzla ilgili sorumluluk almak ve hatta sizi ezdiğini düşündüğünüz kişilerle işbirliği yapmak, içinde bulunduğunuz durumu düzeltecek bile olsa, en son yapmak isteyeceğiniz şeydir. Bu durumu yaratanlar düzeltsin, ben mi düşüneceğim! Hem mağdur olacağım, hem de sorumluluk alacağım, hadi ya! “Onlar” suçlu, “onlar” birşeyler yapmalı ve bu durumu düzeltmeli. Kurtar bizi baba. Hele bir de gruplaşma varsa, ki çoğu alt grupta bu oluşur, grup düşüncesi (groupthink) kolaylıkla hakim olur ve gruptan farklı hareket etmek, duygusal ve sosyal baskı, dışlanma, mobbing, ve bazı durumlarda (örneğin toplumsal sistemlerin azınlıklar gibi alt kültürlerinde) çok ama çok daha tehlikeli ve ağır sonuçlara neden olabilir. Ancak, tepelerde olduğu gibi altların savunmasızlık ve önemsizlik durumlarına karşı verdikleri bu tepki, yani sorumluluk almama, motivasyonsuzluk, kendi durumları ile ilgili hep “onlar”ı suçlama, kendi eşdüzey “biz” gruplarının normları dışına çıkamama ve bireyselliklerini ifade edememe, ellerindeki tek güç olan işgücünü isteksiz kullanma ve polarizasyon, maalesef birer birey olarak istediklerinin çoğu zaman tam tersini elde etmelerine neden olur, kendilerini daha da savunmasız, daha da etkisiz bulabilirler.

Ortalar, tam bu dinamiklerin, birbirinden farklı talep ve ihtiyaçları olan tepeler ve altların, müşteri ve üreticilerin, çalışan ve işverenin, vs. ortasında bulurlar kendilerini. İşleri, bir yandan tepe yönetim, sermayedar, işveren tarafından belirlenen hedef, strateji ve planlar dahilinde altlarındaki ekipleri yönlendirmek ve bu hedeflere doğru kurumu götürecek işleri yaptırmak, öte yandan ekiplerinin yönetim nezdindeki sesi olmak, onların hakkını korumak, onlar için en iyi alet, ekipman, ofis ve benzeri çalışma koşulları ile en iyi yaşam koşullarını sağlayabilmek, ihtiyaç ve taleplerini karşılayabilmek için tepelerden talepkar olmaktır. Yani orta yönetici “herkesin kendisinden bir şeyler istediği, ama istenilen şeyin hiç bir zaman tamamen kendi elinde ve kontrolünde olmadığı kişidir”. Çoğu zaman bu talep ve isteklerin birbiri ile çelişmesi, orta yöneticinin üzerindeki baskıyı daha da arttırır. Çoğu zaman tüm bu partiler, aslında doğrudan sahip ve sorumlu olmadığı bu sonuçlar için de orta yöneticiyi sorumlu tutarlar.

Ortalar, her tarafın mutlu edilmek talebinden kaynaklanan bu baskıya genellikle farklı çeşitlerde başa çıkmaya çalışırlar. Bazı ortalar bu durumların hemen hepsinde “ortaya” girerek, herkesi mutlu etmeye çalışarak ve daha fazla sorumluluk alarak başa çıkma eğilimindedirler. Tam anlamı ile Nasrettin Hoca’nın hikayesindeki gibi bir durumda bulurlar kendilerini: Kadılık yapan hoca, kendisine gelen iki davalıdan bir tarafını dinleyip “sen haklısın” der. O taraf gittikten sonra hoca, diğer tarafı dinleyince “sen de haklısın” der. Yan odadan olayı duyan karısı, “hoca bu nasıl iş, sen her iki tarafa da haklısın dedin” deyince “ya hatun, sen de haklısın” der. Her tarafı mutlu etmeye çalışan orta, sonunda çoğu zaman hiç bir tarafı mutlu edemez. Her iki tarafın arasında koşturan, her iki tarafı diğerine açıklamaya çalışan, diğer tarafın davranışı için mazaretler ileten taraf olur, çoğu zaman fazlası ile yorulur, kendini tüketir, sonunda kimseyi mutlu edemez, kendisini daha da etkisiz ve yetersiz görmeye başlar. İşin kötüsü organizasyonun kalanı da bazen kendisi ile hem fikir olabilir.

Bazı başka ortalar, herkesi mutlu etmenin mümkün olamayacağını bildiği için, kendi içinde bulunduğu duruma, yaşam görüşüne, değer yapısına, vb. göre taraflardan daha önemli gördüğü bir tanesini mutlu etmeye odaklanır. Bazıları tepelerle yandaş olur, bazıları altları ile. Tepelerle yandaş olduğu zaman tüm gündemleri kendi tepe yöneticilerinin gündeminden oluşur, düşünmeyi tepeye bırakmış ve onun istediği operasyonu yürüten aktarım mekanizmalarına dönerler. Altlarla yandaş olduklarında ise altlar gibi düşünür, alt grupdüşüncesinin bir parçası haline gelirler. Her durumda “ezilenlerin sesi” olan bu kişiler, çoğu zaman devamlı şikayet eden, ancak çözümler için sorumluluk almayan bir kişi olarak görünecekleri için bir süre sonra tepeleri bıktırarak ezilenleri ve kendilerini daha da kötü duruma düşürebilirler.

Tüm bu orta stratejilerinin en temel problemi, ortanın kendi üzerindeki baskıdan kurtulmak ve insanları, en azından belli bir grubu memnun etmek için kendi liderliğinden, yani kendi bağımsız düşünme ve eylem kapasitelerinden vazgeçmelerini içerir. Ve malesef bu, acılarını ve baskıyı arttırmak yerine daha da arttırır. Ortalar kurumun içindeki özel pozisyonlarından dolayı her tarafa dokunan ve her tarafla birinci el deneyime sahip olan taraftır. Ortaların bu özgür düşünme ve eylem güçlerinden vazgeçmeleri, hem organizasyon için hem de kendileri için büyük maliyetler içerir. Harvard Üniversitesi Kennedy School Of Government’da liderlik üzerine dersler veren ve Leadership on the Line: Staying Alive through the Dangers of Leading adlı, benim en fazla tavsiye ettiğim kitaplardan birinin yazarı olan Ronald Heifetz “Liderlik, insanları tolere edebilecekleri ölçüde rahatsız etme sanatıdır” diyor.

Tabi ki bu tanım, tüm seviyelerde liderlik için geçerli. Ve aslında tüm seviyeler, sistemlerin üzerlerindeki baskılarına boğun eğdiklerinde, “kendi özgür düşünme ve eylem güçleri”nden bir parça vazgeçmiş oluyorlar ve tahmin edilebilir sonuçlar yaratmaya başlıyorlar. Bu tartışma, kesinlikle basit bir biçimde kişisel faktörleri göz ardı etmeyi önermiyor. Tam tersine, sistemlerin kişiler üzerindeki tahmin edilebilir etkilerini anlamadan, kişilerin buna verdikleri ve kendi kişiliklerinden doğan tepkileri, bu sistemlerle başa çıkma şekillerini anlamak çok zor. Bunu yapmadığımız zaman, sistemsel etki ve baskılarla başa çıkma çabalarını kolaylıkla “kötü niyet” olarak algılayabiliyoruz ve sistemin tuzağına, o anda hangi pozisyonun gözlüğü (veya körlüğü) ile bakıyorsak, o taraftan düşebiliyoruz. Ne de olsa “davranışların %80’i içinde bulunulan bağlam tarafından belirlenir.” %80’i anlamadan kişisel %20’yi anlamak ve yorumlamak, çok zordur.

Ve biz, kurumsal sistemlere girdiğimizde, işte bu şekillerde kendimizi aslında istemediğimiz durumlara sokuyoruz. Tepeler olup, üzerimizdeki karmaşıklık ve sorumluluk baskısını, sistemleri daha fazla kontrol etmeye çalışarak ve daha fazla sorumluluk alarak aşmaya çalışıyoruz, ve davranışımız daha da fazla sorumluluk ve baskı ile sonuçlanıyor. Altlar olup, savunmasızlık ve etkisizlikle başa çıkabilmek için kendimizi masum, başkalarını sorumlu tutuyoruz, sorumluluk çok fazla almamaya çalışıyoruz, zaten topun ağzındayız. Ama sonuç, bizi daha da savunmasız ve etkisiz bırakıyor. Ortalar oluyoruz ve herkesin birbiri ile çelişen ve karşılama gücü bizde olmayan taleplerini karşılamak ve herkesi mutlu etmenin baskısı içinde, kendi içimizdeki doğruluk hissinden, özgür düşünme ve eylem gücümüzden vazgeçip, ya herkesi, ya da birilerini mutlu etmeye çalışıyoruz, ama yine çoğu zaman kimseyi mutlu edemiyoruz ve üzerimizdeki baskı artıyor. İşin ilginci, bu pozisyonlar da sabit değil. Yani biz kendimizi, bazen ardı ardına, bir orta, bir tepe, bir alt gibi hissedebiliyoruz ve o bakış açısının etkisine birden girebiliyoruz.

Sonra koç oluyoruz. İnsanlar, bizi bu karmaşık sistemler içerisinde karşılaştıkları zorlukları aşmak için bizden destek istiyorlar. Kendi sistem körlükleri içerisinde yaşadıkları sistemsel zorluklar, onları ya başkalarının yetersiz, kötü niyetli, salak, anlayışsız, bencil, beceriksiz olduğuna inandırmış, ya da kendilerinin. Ve eğer biz de sistem körüysek, körlere yol göstermeye çalışan körlere dönüşüyoruz. Sistemsel durumları biz de kişiselleştirebiliyoruz. Basit çözümler sunabiliyoruz, onlarla hem fikir olabiliyor, problemi daha da katmerlileştirebiliyoruz. Kendimizi bizi hizmet vermek için tutan kurumla, kendisine destek vermeye çalıştığımız danışanımız arasında, ortada buluyoruz. Bazen tamamen kurumun tarafını tutuyor, kurumun ve bu kişinin yöneticilerinin verdiği geri bildirim uyarında danışanımızı “düzeltmeye” çalışıyoruz. Bazen de danışanımızın tarafını tutuyor, onun fikirlerini üstlenip, onunla kurumu ve kurumun içerisindeki kişileri çekiştirmeye, onu haklı bulmaya ve onu iyi hissettirmeye çabalıyoruz. Bazen de Nasrettin Hoca gibi herkesi haklı görüp, herkesi mutlu etmek için olayda hiç bize ait olmayan sorumluluklar üstlenip, ileride bahsedeceğimiz tehlikeli üçgenlemelere giriyoruz.

Hiç birinde kuruma ve danışanımıza aslında olabileceğimiz kadar destek olamıyoruz. Bazen ya kurum ve kurumdaki kişiler kendi görüşlerini teyit eden bir “uzman” bulmanın verdiği rahatlık için, bazen de danışanımız kendini haklı bulan, onu anlayan bu kişi hakkında kurum içinde olumlu konuştuğu için çalışmaya ve iş almaya devam ediyoruz, ama içimizdeki huzursuzluk, başarısızlık ve etkisizlik hissi, nedense geçmiyor.

Ve bu karmaşık sistemler ve onların üzerimizde yarattığı baskılar ile başa çıkmaya çalışırken bu durumları nasıl da daha kötü hale getirdiğimizi çoğu zaman göremiyoruz. İyi niyetli çabalarımızın işi daha da karmaşıklaştırdığını fark etmiyoruz. Bazen insan denen yaratığın fabrika ayarlarından dolayı varolan, bazen de içine doğduğumuz kültür ve sosyal yapı ile oluşan sistem körlüğü içerisinde, üzerimizdeki etkilerde bizim de payımız olduğunu fark etmiyoruz.

Bir sisteme bakarken, sadece kendi gözümüzle gördüğümüz, kendi deneyimlediğimizi gerçek sayıp, sistemin tüm kalanını göz ardı ediyoruz. Tepeysek ortaların, altların ne düşündüğünü, ne hissettiğini, ne deneyimlediğini düşünmüyor, hesaba katmıyor, anlamıyoruz. Altsak, tepeleri sırça köşkte oturup Audi arabalara binen beceriksizler olarak görüp onların yaşadıkları baskıyı anlamıyoruz. Sadece bizim üzerimizdeki baskılar, sorunlar var. Diğerleri ne yaşıyor olabilirler ki, burada sorunu olan tek benim, veya benimkisi en önemli sorun. Sadece kendi dünyamızı görürken, içinde yaşadığımız farklı ve paralel dünyaları anlamıyor, onların birbirlerini nasıl etkilediklerini, nasıl birlikte kimsenin mutlu olmadıkları bir denge, bir homoestasis yarattıklarını, veya bizim kendi dünyamızı güzelleştirmek için yaptığımız bir eylemin, diğerlerini de nasıl etkilediğini, sonuçta dönüp bizim dünyamızı da sarstığını görmüyoruz.

Çünkü olayların evvelini ve sonrasını düşünmüyoruz. Şu anda karnımız acıktı, susadık ve tek önemli olan şey bu. Kendimizden ve dışarıdan kaynaklı koşulların mevcut durumu nasıl oluşturduğunu, sistemin kendi geri besleme mekanizmalarını görmüyoruz, kendi kaçış planımızın hapishanemizin duvarlarını nasıl kalınlaştırdığını farketmiyoruz. Sistem tarihimizin bizi buraya bizi nasıl getirdiğini gözardı ediyoruz. Onun için de bir sonraki kaçış planımız, bizi aynen başladığımız yere geri getiriyor.

Bu sayede içinde yaşadığımız sistemi, sistemin tamamını, çevresi ile nasıl etkileştiğini ve bütün etkileşimlerin karmaşıklığını göremiyoruz. Belki de mevcut durumun nasıl dinamik, belirsiz, devamlı değişen, ve etkileşen bir yapı olduğunu görmek ve kabul etmek, aslında bu sistem üzerinde tam anlamı ile kontrolümüz olmadığını ve olamayacağını kabul etmek anlamına geldiği için bunu yapmaktan kaçınıyor, sistemi en azından zihnimizde stabilize etmeye, basitleştirmeye çalışıyor, bunun için de uzamsal ve zamansal dar kesitler almayı tercih ediyoruz.

Ve biz koçlar, farkındalık ajanlarıyız, işimizin en önemli kısmı danışanlarımızın farkındalıklarını geliştirmelerine yardımcı olmak. Benim 10 yıllık kurumsal koçluk deneyimime göre etki yaratabildiğim, gerçekten faydalı olabildiğim alan, şu: Danışanımın öncelikle sistem körlüğünü biraz olsun gidermesine yardımcı olmak, bunu yaparken de kendi kişisel işletim sistemine, kendi etkisi ve etkileşimi ile ilgili körlüğünü biraz olsun azaltmasına destek olmak. Bu ikisinden azıcık yapabildiğimde, çoğu zaman danışanımla başka herhangi bir aksiyon tanımlamama, eylem planları oluşturmama, hatta takip sistemleri oluşturmama bile gerek kalmadığını defalarca gördüm. Azıcık farkındalık, büyük etkiler yaratabiliyor.

Sistemler karmaşıktır, insanlar ise tahmin edilebilir. Tahmin edilebilir olmamızı sağlayan en önemli faktör de tahmin edilebilir olmadığımızı sanmamız. Koçlar olarak bizim işimiz, danışanlarımızın bu “tahmin edilebilirlik” tuzağından, otomatik birer etki – tepki makinesi olmaktan kurtulmalarına, onun yerine sistemi mümkün olduğunca görerek, özgür düşünme ve eylem güçlerini ellerine almalarına, yani gerçekten liderlik yapmaya başlamalarına destek olmak. Bunun için de kendilerini bu sistemlerin ve koşulların elinde kurban haline getiren kendileri ile ilgili farkındalık eksikliklerini aşmalarına yardımcı olmak. İşimiz bu gibi gözüküyor, değil mi?

Bundan sonraki bir kaç yazımda, bu sistemsel ve kişisel tuzakları incelerken bize faydalı olabilecek, daha doğrusu bana faydalı olduğunu düşündüğüm bir kaç farklı modeli inceleyeceğiz.

Her zaman olduğu gibi, yorumlarınızı bekliyorum.

Comments

comments

4 Comments

  1. Tolga Ağustos 31, 2012 at 12:57 pm - Reply

    Hocam öncelikle paylaşımlarınız için çok teşekkür ederim, hepsi bir bilgi deryası benim için…yani okuduğum her bir makale de kurumları insanlara benzetiyorum, insanların aynısılar.Ondan diyorum ki, siz diyorsunuz ya sistemler karmaşıktır, insanlar ise tahmin edilebilir ya sistemler de tahmin edilebilir… Kesinlikle holistik bir yapı kurumlar, hepsi birbirine bağlı bir sistem ve bakarken de genel bakmak gerek ve incelemek, koçluk yapmak gerekiyor anladığım kadarıyla…
    Saygılar

  2. aslı Ağustos 31, 2012 at 3:55 pm - Reply

    Yazıda o kadar çok alıntı yapılabilecek cümle var ki:
    – Bert Hellinger’in de dediği gibi, “ezilmişlik veya mağduriyet hissinin verdiği kendine hak görme durumu, aşılması en zor duygusal durumlardan biridir”.
    – Ronald Heifetz “Liderlik, insanları tolere edebilecekleri ölçüde rahatsız etme sanatıdır” diyor.
    – davranışların %80′i içinde bulunulan bağlam tarafından belirlenir.” %80′i anlamadan kişisel %20′yi anlamak ve yorumlamak, çok zordur.
    Hepsinin altına imza atmamak imkansız, umarım bahsettiğiniz 3 kast sisteminden üyeler yazılarınızı takip eder ve bakış açılarını değiştirmeye çalışır. Aksi takdirde bu 3 sınıf arasındaki fark günden güne artarken, kurumsal hayattan verim beklemek hayale dönüşecek.

  3. yasemin okçu Eylül 2, 2012 at 10:23 pm - Reply

    merhaba ,

    Her çalışan yönetici olmak için sistemlerin içindeki yada dışardaki yöneticileri modelleyerek yol alıyor , bazılar pozitif taraftan birebir modelliyor , bazıları da negatif taraftan modelleyerek içselleştiriyor . bazıları da ikisinide yaparak kendi modelini oluşturuyor ,
    yaptıkları modellemeler çalıştıkları kurumlarla örtüştüklerinde en tepeye kadar çıkma olasılıkları var , insan beyninin bir tür similasyon yaparak tüm olasılıkları hesaplayabildiğini düşünüyorum.
    Bir ceo Hun imparatoru Attilla yı ornek aldığını söylemişti , ve 2000 li yıllarda onun yönetim ilkelerini kullanıyordu , Türkiye deki organizasyona bakıldığında bu ilkelerin sistemin iç enerjisi haline geldini görülüyor .
    Her sistemin sahibinden yada üst yöneticilerinden kaynaklanan söylenmeyen ve görünmeyen bir KÖK enerjisi var , bu enerjinin alanı tüm çalışanları kapsayarak genişliyor ,
    Sistemin ana amacı güç ve para ise insan faktörü kayboluyor , ve insanı robot olarak gören bir sistemde kimsenin yapacak bir şeyi kalmamıştır kanımca…
    özellikle az gelişmiş ülkelerde görülen bu sistemler Türkiye nin büyüme yolculuğunda bize de gelmiştir , ve birçok yönetici mevcut durumlarını korumak adına dönüşmüştür …………
    bazen bu kişiler çok yakın arkadaşlarımız da olsa ulaşılamaz olup kapsama alanımızdan çıkmıştır ..

    Saygılarımla
    yasemin okçu

  4. Özlem Dinçkal Eylül 3, 2012 at 6:12 pm - Reply

    Bu aydınlatıcı yazı diziniz için çok teşekkür ederim Dost Bey. Koçluk eğitimim sırasında Cesur Sorular’ı okumuş, çok etkilenmiştim. Burada sizden öğrenmeye devam ediyor olmak beni çok mutlu etti. Ben şimdiye kadar hiç şirket/kurumla çalışmadım ama kişilerle çalışırken de içlerinde bulundukları sistemleri göz önünde bulundurmamak mümkün değil. Primer sistem olan aileyi ele aldığımızda anlattığınıza çok benzer bir Hiyerarşik Sistem İçinde Nesillerarası Koalisyonlara rastlıyoruz. Örneğin, çocuk anneye/babaya karşı büyükanne/büyükbabayla koalisyona girebiliyor. Bu şekilde gücünü/etkisini çoğaltabiliyor. Şirketlerde bu dinamik nasıl ortaya çıkar? Altların sorumlu olduğu Ortalara karşı güçlenmek için Tepelerle birleşmesi sistmi nasıl etkiler?
    Saygılarmla,
    Özlem Dinçkal

Bir Cevap Yazın