MareFidelis Klasikleri: İnsanlarla Çalışmanın Anlamı

İş yaşamında kaç kere içinizden geldi yöneticinize, müşterinize, iş arkadaşlarınıza “Hey” diye bağırmak,  “hey bana baksana sen! Farkında mısın, ben bir insanım! Ve bu istediğin sonuçları senin için yaratacak olan benim. Benim de bir insan olduğumu fark etmeden daha ne kadar dayanabileceğimi sanıyorsun!”

İnsan olmak! Gerçekten de ciddi bir problem. En azından yöneticiler ve yönetim teorisyenleri için. Çünkü bu teorisyenler ve yöneticiler, uzunca bir zamandır biz insanların, kurdukları o mükemmel ve hatasız sistemlerin işleyişine çomak sokmamamız için uğraşıp duruyorlar. O harika “ceterus paribus” sistemlerin yumuşak karnıyız biz. Çünkü biz insanlar, sistemdeki bütün değişkenlerin aksine, sonuçta nasıl davranacağı belli olmayan varlıklarız. Çünkü biz insanlar, onların tasarladıkları mükemmel neden – sonuç ilişkisi içinde çalışan sistemlere uyamıyoruz. Hatta biz insanlar o kadar uyumsuzuz ki, bize yakıştırılan “uyamıyorsunuz” suçlamasına bile, “ne münasebet… uyup ne yapacağım senin sistemine, ben uymamayı seçiyorum”, ve “değişken” tanımına da “sensin değişken!” diye yanıt veriyoruz. 

İşte problem de bu zaten. Seçim hakkı. İnsanı insan yapan en önemli parçalardan biri, özgür irade. Hiç bir şey, insanın kendisi, yaklaşımı ve davranışları ile ilgili kendi kararını verebilme ve bu kararları anlık olarak değiştirebilme hak ve şansını elinden alamıyor. İnsan önüne bir şekilde davranması için bütün nedenler ve koşullar serili olsa bile, sadece istemediği veya o gün canı sıkkın olduğu veya ters tarafından kalktığı veya bunu kendisine sunan insan orta okulda onu sınıfta bırakan öğretmene benzediği için bütün bu neden ve koşullara arkasını dönebiliyor. Ve bu konuda ne liderlerin, ne yöneticilerin, ne teorisyenlerin, ne guruların, ne sevdiklerinin, ne kanunun, ne toplumun, hiç kimsenin yapabileceği hiç bir şey yok. Bir şeyi yapmayı kafaya koymuş ve bedeline razı bir insandan daha durdurulamaz ne olabilir?

Peki, bu yönetici için ne demek? Şu demek aslında: İstediğiniz kadar ödül ve ceza sistemleri koyun, istediğiniz kadar çalışanlarınıza sizin istediğiniz şekilde davranmazsa başına neler geleceğinden bahsedin, istediğiniz kadar maaşının ne kadar artabileceğinden ve istenilenleri verirse ulaşacağı diğer faydalardan bahsedin, eğer canı istemezse, eğer gerçekten inanmazsa, eğer kendi duygusal ihtiyaç ve değerlerine uygun bulmazsa, bütün bunlar ancak bir yere kadar işe yarayacaktır. Fark edin ki duygularıyla, düşünceleri ile, geçmiş ile, hayalleri ile, kimlik problemleri ile, güçlü ve zayıf yanları ile ve beklentileri ile çok kompleks bir sistemle ilişkiye girmek üzeresiniz. Ve maalesef, kendinizi istediğiniz kadar güçlü sanın, istediğiniz kadar insanları kontrol ettiğinizi, onlara liderlik ettiğinizi sanın, bütün gücünüz, emrinizde olan insanların bu gücü size bir şekilde vermeyi seçmiş olduklarından geliyor.

Yönetici olan bir danışanım, bu bahsettiğimiz gerçeğin kendisini ne kadar bunalttığını anlatmak için “cam silmek en nefret ettiğim ev işidir, ama insanlarla uğraşmak yerine günlerce cam silmeye razıyım” demişti. Peki, bu kadar umutsuz mu durum? Hepimiz insanları bırakıp elimize cam bezlerini mi alalım yani? Bence değil. Sadece her şeyin bizim istediğimiz gibi ve bizim istediğimiz şekilde olması iddia ve isteğimizden vazgeçmemiz gerekecek. Tam tersine, karşımızdakinin de bir insan olduğunun bilinciyle yaklaşmamız gerekecek, onun en önemli insanlık hakkını nasıl bertaraf edeceğimizi düşünmek yerine. Fark edelim ki karşımızdaki bir insan. Acaba bu insanın, bu kompleks, hatta kaotik sistemin tercihlerini bizim ve onun lehine sonuçlar yaratacak bir şekilde kullanması, bunu yapmak için kendi içinde enerji açığa çıkarabilmesi için ben ona nasıl yardımcı olabilirim? Ben bu insanı nasıl motive edebilirim? Ben bu insana sonuç üretebilmesi için nasıl hizmet edebilirim?

Bunlar, Frederick Herzberg’in Harvard Business Review’da 1968’de yayımlanan “One More Time: How Do You Motivate Employees?” adlı klasik makalesi’nde sorduğu sorular aslında. Herzberg, insanları lineer sistem parçaları, yani ödül ve ceza ile idare edilebilen varlıklar olarak görmeyi bırakmanın doğal bir başka sonucundan bahsediyordu: Hani bizim motivasyonumuzu kıran, bizi mutsuz, huysuz, neşesiz kılan şeyler var ya. Örneğin ücret, örneğin çalışma koşulları, yöneticimizle ilişkimizin kalitesi, işin sağladığı statü, örneğin iş güvenliği, örneğin şirketin politikası. Bunlardaki olumsuzluklar, bizim iş tatminimizi ve memnuniyetimizi de beraberinde götürüyordu. Eğer sevgili teorisyenlerimizin lineer ve basit nedenselliği içinde işleyen varlıklar olsaydık, ne kadar kolay olacaktı, çünkü eğer bu koşullardaki olumsuzluklar ortadan kalkınca mutsuzluk da ortadan kalkıyorsa, bunların tersini verince insanlar mutlu ve motive olmalıydı.

Ama çalışmadı, çalışmıyor. İnsanın kompleks yapısı burada da sevgili teorisyenlerimizin başına bela oluyor. Örneğin düşük maaş bizi demotive ediyor da maaşımıza gelen zammın motivasyonu sadece bir kaç ay sürüyor, o da en iyisinden. Bir süre sonra, yaşam standardımız yeni maaşımızın seviyesine ulaşıp da biz de bu yaşama adapte olduğumuzda yaşam kalitemizin, yani yaşamdan aldığımız keyfin pek de yaşam standardımızla aynı ölçüde artmadığını fark ediyoruz.

Herzberg bu faktörlere “Hijyen Faktörleri” diyor, yani olmazsa olmazlar, olmazsa mutsuzluğa yol açanlar. Ancak motivasyonun yapısı tamamen asimetrik, ve mutluluk, tatmin, motivasyon faktörleri bunlardan çok farklı. Evet az para kazandığımızda mutsuzuz, ama bizi mutlu eden şeyler başarı hissi, yaptığımız etkinin görülmesi ve tanınması, işin kendisi, sorumluluk, ilerleme ve büyüme. Ve işin komiği de şu: Yöneticilerle yaptığım “koçluk” eğitimlerinde kendilerine “sizi en çok ne motive eder” diye sorduğumda buna benzeyen yanıtları verip, “çalışanlarınızı en çok ne motive eder” diye sorduğumda hijyen faktörleri sıralamaları…

İşte insanlarla çalışmanın gerçek sırrı da belki de burada yatıyor. Karşımızda en az bizim kadar kompleks, bizim kadar anlaşılmaz, ve aynen bizim gibi, bir takım ihtiyaçları olan biri var, ve bu birine onun insan olduğunun ve bu kelimenin anlamının gerektirdiklerinin bilinci ile yaklaşmazsanız sizinle işbirliği yapmaya razı olmayabilir. Ve o biri, bu yazının başında, sizin “evet, bazen ben de yöneticime böyle demek istemiştim” diye onayladığınız cümleyi sizin için aklınızdan geçiriyor olabilir.

Comments

comments

By | 2014-07-31T15:27:52+00:00 Şubat 24th, 2004|Categories: Blog, klasikler|0 Comments

Bir Cevap Yazın