Kurumların az bilinen hayatları üzerine (2. Bölüm)…

Evet, kurumların bilinmeyen hayatlarından bahsetmeye kaldığımız yerden devam ediyoruz. Eğer bu blogu yeni takip etmeye başladıysanız, yazılar belli bir sıra takip ettiği için, tarih sırasına göre baştan okumanızı öneriyorum.

Bir önceki yazımda, kurumların aslında ne kadar göründüğünden karmaşık yapılar, “kompleks adaptif sistemler” olduklarından bahsetmiş ve insanlar olarak bu tip karmaşık yapılar ve durumlarla karşılaştığımızda nasıl tahmin edilebilir bazı düşünüş hatalarına düştüğümüzle ilgili bir hikaye anlatmıştım size. Bu yazımda, bu tartışmaya söz verdiğim gibi  bu durumun nedenlerinden biri olan ve biz kurumsal alanda çalışan koçların en fazla gözlerimizi ve kulaklarımızı açık tutmamızı gerektiren “sistem körlüğü” üzerine bir hikaye ile devam ediyorum,.

Önceki hikayemizde sizi Almanya’ya devam etmiştim, bu hikayemde ise çok uzağa gitmiyoruz. Kendi şehrinizdeki bir çalıştayı izlemeye davetlisiniz. Bir grup yönetici, kurumlarını anlamalarına yardımcı olmayı vadeden bir çalışmaya katılacaklar, siz de bu çalışmada gözlemci olarak bulunacaksınız. Çalışmanın başlangıç saatinden bir süre önce eğitim salonuna girdiğinizde eğitmen sizi karşılıyor. Kısa bir sosyalleşmeden sonra çalışma hakkında kısa bilgiler veriyor ve bu çalışmanın Barry Oshry’nin Seeing Systems: Unlocking the Mysteries of Organizational Life adlı kitabında paylaştığı modele dayandığını, çalışma bitince seve seve sorularınızı yanıtlayacağını söylüyor. Yapmanız gereken hiç bir şey olmadığını, sadece izleyip keyfini çıkarmanızın yeterli olacağını öğreniyorsunuz.

Birazdan katılımcılar geliyor. Herhangi bir kişiden çok da farklı olmayan kişiler. Hepsi kurumsal hayatın içinden, büyük çoğunluğu yönetici, bazıları genel müdür, genel müdür yardımcısı, direktör gibi tepe yönetici pozisyonlarında. Hepsi de şirket hayatını yakından tanıyan, deneyimli insanlar. Kendi aralarında konuştuklarını, şirketlerindeki bazı durumları, çatışmaları tartıştıklarını duyuyorsunuz; bazılarının üstlerinden, bazılarının altlarından, bazılarının eş pozisyondaki arkadaşlarından, bazılarının müşterilerden, bazılarının şirketten, bazılarının hükümetten, bazılarının ise kaderden yakındığı kulağınıza çalınıyor.

Eğitmen elindeki eski araba kornasını çalarak katılımcıları tiyatro düzeninde yerleştirilmiş sandalyelere oturmaya davet ediyor ve giriş konuşmasına başlıyor. Bu çalışma, bir “organizasyon çalıştayı”. Birazdan tüm grup, tepedekiler, alttakiler, ortadakiler olarak rollere bölünecek ve hayali bir “organizasyon” oluşturacaklar. Bir grup da müşteriler olacaklar. Daha sonra eğitmenler tarafından verilen senaryo ve talimatlar uyarınca organizasyon ve müşteriler etkileşimde bulunmaya başlayacaklar. Gerçek hayattaki her organizasyon ne yaparsa onlar da onu yapıp bir yandan müşterilerinin onlara verdiği işi en iyi şekilde yapıp onları mutlu etmeye çalışırken, bir yandan da yeni müşteriler ve yeni işler almaya çalışacaklar. Bu sürecin belli yerlerinde ise eğitmen çalışmayı durdurup grubu tekrar bir araya toplayacak ve her gruba, tepedekilere, ortadakilere, aşağıdakilere ve müşterilerine ne deneyimlediklerini paylaşmaları ve diğerlerinin deneyimlerini duymaları için fırsat verecek.

Gerçek hayatlarında üst düzey yönetci olanların özellikle tepe rollerinde olmamasına özen gösterilerek roller dağıtılıyor ve oyun başlıyor. 7 – 8 tane üç dört kişilik alt grubu, her biri için bir orta, ve 6 – 7 kişilik bir tepe grubu. Her bir alt grubunun kendilerine ait birer masaları var. Ayrıca ortaların bir araya gelebilecekleri kendilerine ait bir masaları, tepelerin ise hem çalışma odasında bir masaları, hem de hepsinden ayrı bir odaları var.  Altların durumunu ve aradaki hierarşinin getirdiği imkan farklılığını simüle etmek için eğitmen altların ayakkabılarını topluyor, çünkü bu organizasyonda ayakkabı, bir statü sembolü, ve sadece ortalar ve üstler ve özellikle taltif edilmiş altlar giyebilir. Tepedekilerin ellerindeki kaynaklardan bir tanesi de altlarına verebilecekleri terlikler: istedikleri zaman ve istedikleri gibi bunları dağıtabilirler. Ayakkabılar ise eğitmenlerin elinde, ve para karşılığı üstler tarafından satın alınıp sahiplerine iade edilebilir. Kurumun mevcut bütçesi çalışanlarının ancak küçük bir yüzdesine ayakkabıları verebilecek durumda, ki o bütçe ile maaşları da ödemeleri lazım. Ancak yeni işler alıp, mevcut işleri teslim ederlerse ayakkabıları geri alacak kadar parayı elde edebilirler.

Ve oyun başlıyor. Kısa sürede hummalı bir faaliyet ortalığı sarıyor. Bazıları ayakkabıları alındığı için çok mutsuz. Bu konuda kendi ortalarından talepte bulunurlarsa, ve üstleri de onay verirse kolaylıkla terliklerine kavulabilecekler, ama bunun yerine kendi aralarında oturup yakınmayı tercih ediyorlar. Başlangıçta sadece bir iki kişi yakınırken bir anda bu konuda ufak gruplaşmalar oluyor, bir “biz” havası hemen hakim oluyor, özellikle de farklı alt grupları içerisinde, dillerinde hemen bir “onlar” kelimesi giriyor, “biz” ve “onlar”ın içinde geçtiği cümleler ardı ardına sıralanıyor. Konunun ne olduğuna göre bu “onlar”, tepelere, ortalara, başka alt gruplarına, veya müşterilere işaret edebiliyor. Ancak çoğunlukla da kendisinden yakınılan onlar “hükümet”, yani eğitmenler, ayakkabılarını ellerinden aldıkları için. Hala kimsenin aklına terlikler gelmiyor. Ne altlar talep ediyor, ne orta ve üstler dağıtmayı akıl ediyor.

Ancak bir yandan yetiştirilmesi gereken işler var, ortalar bir süre tepelerinden talimat gelmesini bekliyorlar, ancak tepedekiler ortada değil, ayrı bir odada “strateji” toplantısı yapıyorlar. Tepelerin önlerinde dış koşullar (eğitmenler) tarafından verilen zor bir iş var, mevcut müşterileri şimdiden gelmiş, işin ne zaman biteceğini soruyor. Diğer müşteriler de bekliyor. Ellerinde zor bir iş var, dışarıda müşterilerin yeni projeleri olduklarını biliyorlar, kısıtlı bütçeleri var, ve çalışanlarına maaş ödemeleri lazım. Devamlı kapıları çalınıyor, ya bir orta, ya bir müşteri var kapıda, ve onlardan performans bekleniyor. Tüm organizasyonun başarısından tek başlarına onlar sorumlu olacaklar, ne de olsa. Daha önce herhangi bir tepe yönetim tecrübesi olmayan bu grup, bu karmaşıklık ve sorumluluk baskısı karşısında tam bir tepe yönetim takımı gibi hemen iş bölümü yapıyorlar. Daha sonraki tartışmaların rengi bu iş bölümü ile birden değişiyor, o ana kadar hep birlikte bu işi nasıl kotarırız diye konuşan kişiler, bir anda içlerine üstlendikleri fonksiyonların ruhu girmiş ve onları hipnotize etmiş gibi o fonksiyonlardan duymaya alışık olduğumuz standart cümleleri kurmaya başlıyorlar. Finansçı, bütçenin kısıtlarını her proje önerisinde bir engel olarak dile getiriyor, satış pazarlama bu darboğazı aşmak için her türlü tavizin verilmesi gerektiğini henüz yeterince net bir şekilde dile getiremediğine emin, üretimci ise yapılacak işin kalitesinin yüksek olmasının kurumdaki herkesin problemlerinin çözebilecek altın vuruş olduğunu kimsenin neden anlamadığına hayret ediyor. Ve yine, rol dağılımı ile bir kelime, önce belli belirsiz, sonra bayağı vurgulu bir biçimde tepedekilerin dillerine yerleşiyor: “benim”. Benim ekibim, benim satışlarım, benim üretimim, benim projem, benim bütçem… Bu arada terlikler ve altların çıplak ayakları, hiç kimsenin aklına gelmiyor. Nasıl gelsin, çok karmaşık bir problemi çözmeye çalışıyorlar, ve her tepenin hissedeceği gibi, tüm organizasyonun başarısının sorumluluğu tamamen üstlerinde. Bir şeyler yapmalılar, çözümler bulmalılar, fikirler üretmeliler ki, organizasyona yön verebilsinler.

Ortadakiler, bir süre bekliyorlar tepedekileri. Ancak alttakiler ve müşteriler onların peşlerinde. Eğitim salonunda kendilerine ayrılmış bir masa var, sadece ortalar için. Bunun haricinde, her birinin kendi gruplarının oturdukları masalarda da birer sandalyesi var. Bir süre bekledikten sonra artık baskılara dayanamayıp ortak masalarında bir araya gelip kendilerince iş bölümü yapıyorlar ve sonra ekiplerinin başlarına geçiyorlar, bazıları da müşterilerle ilgilenmeye başlıyor. Oyun içerisinde bir daha o ortak paylaşım yapabilecekleri masaya uğrayan olmayacak. Tam işe giriştikleri ve yavaş yavaş ilerlemeye başladıkları anda, tepedekiler toplantılarını tamamlıyorlar ve çalışmanın yürütüldüğü odaya geliyorlar. İlk iş olarak tepelerin her biri, kendine bağlı ortayı çağırıyor ve ona altları nasıl ve neye odaklamaları yönünde yeni talimatları veriyor. Ortalardan sadece bir veya ikisi “biz sizin yokluğunuzda şu şekilde çalışmaya başladık, burdan ilerleyelim mi?” diyebiliyor. Bunu duyan tepe, biraz önce tepeler toplantısında yaşadıkları tartışmaları en baştan yaşama ihtimalinin sıkıntısı ile, “hayır” diyor, “ben ne diyorsam öyle yapın”. Bir çok orta, tepenin ortada olmadığı süre içerisinde hem altlarla, hem de müşterilerle yoğun temas içerisinde olmasına rağmen sesini bile çıkarmıyor.

Ortalar ekiplerine dönüyorlar ve yeni talimatları dilleri döndüğünce aktarıyorlar. Masaları dolaştığınız için bir yandan, tepeden duydukları talimatla ortanın aktardığının arasındaki farkları da duyabiliyorsunuz. Bu çoğu zaman, tepenin bu talimatın nedeni ile ilgili verdiği açıklamanın paylaşılmaması ve sadece altın ne yapması gerektiğinin talimat olarak verilmesi şeklinde oluyor, ama zaten, bazı tepelerin de zaten sadece talimat verdiğini, talimatın nedeni ile ilgili açıklamayı yapmadığını fark ediyorsunuz. Altlar gerekli dayanaktan yoksun gibi gözüken yeni talimatlara çoğu zaman doğrudan veya dolaylı itirazla yanıt veriyorlar. Ortaların bazılarının bu itirazlara onlarla hem fikir olarak, bazen baskıcı bir biçimde talimat vererek, bazen de çaresiz gözlerle bakarak yanıt verdiğini görüyorsunuz. Bazı ortalar tepelere gidip talimatları yeniden görüşmeye karar veriyor. Ancak bu durum genellikle tepenin ortaya işin aciliyeti ve üzerlerindeki baskıları hatırlatmaları, bazen altların performansı hakkında yakınması ve ortadan bu konuyu halletmesi için yeni taleplerde bulunması ile sonuçlanıyor. Bu durumda da orta bazen tepe ile hem fikir olarak, bazen altlarını savunarak, çoğu zaman da çaresiz gözlerle bakarak sonuçlanıyor. Bu davranışla karşılaşan ortaların oyunun devamında çoğu zaman tepeyle konuşmaktan kaçındığını gözlemliyorsunuz. Bazı ortaların defalarca tepeleri ve altları arasında gidip geldiği, gözlerinizden kaçmıyor.

Öte yandan bir başka orta, kendini müşteriler ile kendi altlarının arasına, adına uygun bir biçimde yerleştirmiş durumda. Yeni iş almayı becerdikleri bir müşterisinden beklenti ve talimatları alıp ekibine gidiyor. Ekibi proje ile ilgili bir soru soruyor. Bu soruyu kendisi akıl etmemiş. Dönüp müşteriye bu soruyu iletiyor. Müşterisi yanıt veriyor. Dönüp ekibine yanıtı iletiyor. Ekip diyor ki, “bu tamam, peki şu?”. Orta tekrar müşterisine dönüyor. Müşterisi biraz sıkılmış bir şekilde yanıtlıyor. Orta ekibe dönüyor. Ekip bu sefer “biz şunu değil hunu sorduk ama” diyor. Tekrar müşteriye doğru ilerlerken bu ortanın “pinpon topu” ile ilgili birşeyleri mırıldandığını duyuyorsunuz, bezgin bir sesle…

Yavaş yavaş ortaların bir kelimeyi fazlaca kullanmaya başladığını fark ediyorsunuz: “Ben”. “Ben hallederim, ben konuşurum, ben isteyeyim, ben bir inceleyeyim, ben talimat veririm, ben, ben, ben…” .Yavaş yavaş ortanın adına yakışır bir biçimde her interaksiyonun ortasına kendini yerleştirdiğini, ve herkesin birbirinden farklı ve birbiri ile çatışan ihtiyaçlarını karşılamak için umarsız bir didişmeye girdiğini görüyorsunuz. Bu cümlelerin arasında en fazla duyulan da “ben bir bakayım, bir şey yapabilir miyiz?”. Bunu duyan altların gözünde oluşan güvensizliği ve sıkıntıyı gözlemleyebiliyorsunuz. Bu sırada tepedekilerin gerilimi gözle görülür şekilde artmış durumda. Eğitmenler tarafından oluşturulan kısıtların altında, kendilerine verilen bu karmaşık ve zor görevi yerine getirebilmek için ne kadar az zamanları kaldıklarını bir yandan gözuçları ile kontrol ettiklerini görüyorsunuz, bir yandan da bu görevi yerine getirmek için tüm organizasyonu nasıl harekete geçirebileceklerini ve işlerin istedikleri gibi olmasını nasıl sağlayacaklarını tam olarak bilememenin baskısını hissettikleri tahmin ediyorsunuz. Organizasyonları bir türlü binbir zorlukla ve uzun tartışmalar sonucu kurguladıkları stratejileri hayata geçiremiyor gibi gözüküyor. Daha önce halledildiğini sandıkları konuların tekrar tekrar karşılarına gelmesinden sıkılmış durumdalar. Ve hepsi, bu baskıya çeşitli şekillerde yanıt veriyor. Bazıları ortasını devamlı toplantıya çağırıp tam olarak ne beklediğini, alttakilerine ne gibi talimatlar vermesi gerektiği defalarca anlatıyor, neredeyse sufle veriyor. Diğeri kendi ortasına baskı yapmayı tercih etmiş: “bu senin işin. Boşuna o koltukta oturmuyorsun, hadi!” Bir diğeri, ortasını bırakmış, alttakilere talimatları kendisi vermeye başlamış, ortası geldiğinde onu kendi sandalyesine otururken buluyor. Bir başkası ise alt’ın elinden makası almış, kendisi çalışıyor. Ortalar çaresiz, bu durumla başa çıkmak için bazıları altların arasına karışmış üstleri, bazıları üstlerle bir olmuş altları çekiştiriyor. Ortaların kendilerine ait masası ise, çalışma boyunca bir kere bile kullanılmıyor, ortalar hiç bir zaman bir araya gelip kendi aralarında durum değerlendirmesi yapmıyorlar. Ortalar, hem müşteri, hem tepe, hem de altları ile temas halinde olan tek grup oldukları halde, kendi düşünme ve eylem özgürlüğünü çoktan teslim etmiş durumda.

Altların durumu ise farklı. Çalışma başlayalı neredeyse bir kaç saat olmuş, bazıları daha tepeyi hiç göremediklerinden yakınıyorlar. Bazıları her ne kadar ortalarından talimat alsalar bile, önlerindeki malzemelerle yaptıkları şeyin ne anlama geldiğini, bu oyunun, organizasyonun amacının ne olduğunu, müşterilerin aslında ne istediğini bilmiyorlar. Bazıları sormuyor, bazıları ise ilgilenmiyor. Soranların bazıları ise ortanın da pek bir şey bilmediği izlenimine kapılıyor. Bazı alt grupları işe dört elle sarılmış. O kadar ki, eğitmen oyunu duraklatıp, her grubu kendi deneyimlerini paylaşmaya, yani bütün bu oyunun amacı olan organizasyonlarda neler oluru tartışıp öğrenmeye çağırdıklarında, onlar bu tartışmaları dinlemek yerine oyun içersinde kendilerine verilen görevleri yapmaya devam ediyorlar. Eğitmenin “farkında mısınız, biz buraya organizasyonları anlamak için toplandık, ki onları ve içerinde olanları bu kadar ciddiye almamayı öğrenip içinde bulunduğumuz hayal dünyasını kıralım, siz ise bu oyunu o kadar ciddiye aldınız ki, hayal içinde hayal yaratıyorsunuz. Bu şekilde başka nerelerde davranıyor olabilirsiniz?” sorusunu bile ciddiye almadan çalışmaya devam ediyorlar.

Bu arada altların ayakları hala çıplak. Organizasyon para kazanmış az biraz, ama kimsenin aklına ayakkabıları geri almak gelmemiş. Terlikler ise hala bir kenarda duruyor, tepelerin odasında. Altlar, aralarında yakınmaya devam ediyorlar, özellikle de tepeden ve ortadan baskılar arttıkça. Hatta bazıları, ayakları çıplak olduğu sürece çalışmayacağını ekip arkadaşlarına iletiyor ve onları da kendine katılmaya davet ediyor. Ama çok ama çok azı, bu taleplerini ortalarına iletiyor, iletildiğinde ortanın yüzünde bir çaresizlik okunuyor, alttaki ile paylaşmadığı şey, tepeden son bir şey talep etmeye gittiğinde tam tersine tepenin yeni bir çok talebi ile karşılaştığı, ki bu talepler de dönüp altlardan istemesi gereken şeyler. Böylece bu taleplerden de çok azı tepelere ulaşıyor. Ulaştığında da tepeler zamanın, bu organizasyonu yönetme karmaşasının ve kısıtların baskısı altında öyle bunalmış ki, neredeyse duymuyor bile. Ve altların yüzündeki “sahipsizlik, etkisizlik”i okuyorsunuz, ancak neden bununla ilgili birşey yapmak yerine kendi aralarında şikayet ettiklerini anlamıyorsunuz… Ve eğitmenin oyunun bitişini müjdeleyen korna sesi duyuluyor. Herkes tartışma yerine toplanırken çalışkan grubun hala projeyi tamamlamaya çalıştığını göz ucuyla fark ediyorsunuz…

Eğitmen grubu toparlayıp da olanları tartışmaya başladığında, siz de en az tüm gruplar kadar “taraf” olmuş durumda olduğunuzun farkına bile varmıyorsunuz. Tepeler, tüm organizasyonun kabiliyetsizliğinden yakınıyor, altların beceriksizliğinden, ortaların yönetim yetkinliklerinin azlığından. Üstlerindeki sorumluluktan ve bin unsuru aynı anda düşünmeye ve çözmeye çalışmaktan bunalmışlar ve ne aşağıdan, ne de diğer tepelerden yeterince destek alamadıklarını düşünüyorlar. Özellikle diğer tepelerin, onların yapmaya çalıştığının ne kadar önemli olduğunu anlamadıkları için sinirliler.

Altlar tepeler hakkında pek fikir sahibi değiller, ama olanlara ve üzerilerindeki etkiye bakarak pek de iyi düşünceler beslemiyorlar kendileri hakkında. Ortalar fena değil, iyi insanlar, ama çoğu zaman etkisiz kalıyorlar, pek de bir işe yarar gibi gözükmüyorlar. Kendilerini ise korumasız, etkisiz, kimsenin dinlemediği fakat tüm işi yapan insanlar olarak görüyorlar. Diğer altlar, çoktan kardeşleri gibi olmuş, aralarında tam bir birlik havası var.

Ortalar, adı üzerinde, neredeyse ortadan ikiye ayrılacaklar. Bir ortanın dediği gibi, “orta düzey yöneticinin ne olduğunu şimdi anladım: herkesin kendisinden bir şey istediği, ama hiç bir zaman bu istenilenin kendisinde olmadığı kişi”. Tepedekileri gerçekten olanlara uzak, duyarsız, baskıcı, alttakileri ise şımarık ve talepkar görüyorlar, her iki grubun da isteklerini yerine getirmek ve mutlu etmek için kendilerini paralarken kimseyi mutlu edemediklerini görmek, içlerini de parçalamış. Diğer ortalar hakkında ne düşündüklerini sorduğumuzda, onlarla neredeyse hiç temas etmediklerini, ne ve nasıl yaptıkları hakkında pek de fikirleri olmadığını farkediyorlar kendileri de.

Bu arada müşterilerin organizasyona karşı duyguları, yargılama, hafif tepeden bakma, ilgilenilmemişlik, değersizlik, parasıyla rezil olma, öfke, bıkkınlık, ve hala biraz umut ile karışık bir bulamaç. Görüşlerin ruhunu bir müşterinin söylediği “kendi içlerinde cebelleşmekten bizimle ilgilenmiyor, dinlemiyor, aslında istemediğimiz bir şeyi sanki en büyük jestmiş gibi bize sunuyorlar, biz mutlu olmayınca da bozulup işleri daha da aksatıyorlar.” Bir şekilde üretim süreçlerindeki aksaklıkları ve aslında bekledikleri sonuçları alamayacaklarını çok önceden gördüklerini itiraf ediyorlar eğitmen sorgulayınca. Neden destek olmak üzere müdahale etmedikleri sorulduğunda ise “biz müşteriyiz, onu da biz mi söyleyeceğiz?” demelerine inanamıyorsunuz, içinizden “ama müdahale etmeyince sen ürününü alamadın!” diye çıkışmak geliyor.

Merak ediyorsunuz, nasıl olmuş da bu kadar etkin bir biçimde tepeliği en beceremeyecekler tepe, orta yöneticiliğe en kabiliyetsizler orta, hiçbir üretme motivasyonu olmayanlar alt olarak ayrılmış, bu adamlar nasıl yönetici olmuş gerçek hayatta diye. Şunun şurasında 2 – 3 saatlik bir oyun oynadılar, yarattıkları kaosa bak!

Eğitmen, “arkadaşlar, şimdiye kadar bu oyunu belki 100 kere farklı sektörlerde,  kar amacı güden veya gütmeyen farklı kurumlarda oynadık. Ve hemen hepsinde, sizinkilere benzer sonuçlar aldık, ve her tepe, orta, alt, müşteri grubu sizinkilere benzer sözler söyledi” dediğinde ise şaşırıyorsunuz, “hadi canım” diyorsunuz, “daha neler!”. Eğitmen daha sonra, bu tahmin edilebilir durumun nedenlerini anlatmaya girişiyor (bir sonraki yazımızın konusu), sistemlerden, kurumsal yapıların yarattığı karmaşaya ve baskılara insanların verdiği refleksi tepkilerden, sistem körlüğünden, insanların içinde bulundukları duruma bu sistem körlüğü, refleksleri ve yanlış düşünme alışkanlıkları ile verdiği tepkilerin aslında durumlarını nasıl daha da kötü hale getirdiğinden, ve bundan çıkış yollarından bahsederken hem ilgiyle, hem de katılımcılara hafif tepeden bakan bir kibirle dinliyorsunuz.

Eğitmen sanki sezmiş gibi size bakarak devam ediyor konuşmasına: “Bu odada şu anda herkes birbirini yetersizlikle suçluyor. İnanın arkadaşlar, bu durum kişisel yetersizlikten çok, insan olmanın getirdiği ve sistemlere dair bir takım kötü düşünsel alışkanlıklardan kaynaklanıyor. Bunun genel ismi sistem körlüğü, ve inanın bana, öğleden sonra bir oyun daha yapsak, ve rolleri değiştirsek, size bununla ilgili birazdan anlatacağım teoriyi anlatmadan, herkesi en fazla eleştirdiği grubun rolüne soksak, hemen hemen benzer tepkileri verecek, ve benzer sonuçları alacaksınız. Nasıl bu kadar emin konuşuyorum, çünkü bunu bazı gruplarla yaptık. Hatta onu bırakın, çoğunuz bugün oynadığınızdan farklı roller üstlenmiş durumdasınız gerçek hayatta. Bu oyun içerisinde yaptığınız eleştirilerin hedefi olmadınız mı zaman zaman? Hatta aynı duyguları hemen her gün hissetmiyor musunuz? Ne de olsa altlık, ortalık, tepelik, sabit pozisyonlar değil. Bazen aynı saatin içerisinde hem alt, hem orta, hem tepe, hem müşteri, hem de tedarikçi olmuyor muyuz hepimiz? Ne demiştik, davranışın %80’i içinde bulunulan bağlamdan (context) gelir demiştik, değil mi? Bunu anlamayan ve sistemleri, sistemin parçalarını, ve herşeyin birlikte nasıl bir durum oluşturduğunu göremeyen kişi, sistem körlüğünden muzdarip olacaktır, ve her zaman her sistemde tahmin edilebilecek insan sonuçlarını yaratmaktan kaçamayacaktır. Evet, evet, içinizde bunun kendisi için geçerli olmadığını düşünenleriniz de dahil, sizin için de geçerli bu!”

Eğitmen size bakmıyor, ama düşüncelerinizi okuduğundan eminsiniz. Hafif utanarak ve acaba mı diyerek bakışlarınızı çeviriyorsunuz. “Sistemler ve insanlar” diye düşünüyorsunuz, “manyak bir şey bu!”… Aklınıza bir cümlesi takılıyor eğitmenin: “Sistemler ve sistemlerin içindeki interaksiyonlar çok karmaşıktır, insanlar ise fazlası ile tahmin edilebilir. Onun için biz, sistemler içinde çoğu zaman benzer, tahmin edilebilir sonuçlar alırız”. Bu basit cümlenin içindeki derin gizem, bir süre daha aklınızı meşgul edecek gibi gözüktüğünün farkındalığı ile, eğitmene teşekkür edip, eğitim salonunu terk ediyorsunuz.

“Not: Bu yazıda anlatılan olaylar, The Organization Workshop’ı uyguladığımız bir çok seferin ve kurumun özeti niteliğindedir, özellikle herhangi bir kurumda geçmemiştir. Ancak öte yandan, eğer sizin yaşadıklarınıza benzerse, bilin ki sizinle beraber aynı olayları yaşayan o kadar çok grup var ki!”

Comments

comments

By | 2015-06-14T12:58:56+00:00 Ağustos 27th, 2012|Categories: Kurumsal Koçluk|4 Comments

4 Comments

  1. Umut Ağustos 28, 2012 at 12:13 am - Reply

    Dost Can’a teşekkürler; yazıları kurum içindeki sorunları çözmek için koçluğun göstereceği yolu, önce bizim görmemizi sağlayacak yön tabelalarını içeriyor.

    Sadece kurum içi değil; kurumlar arasında da benzer anlaşmazlıklar sürüp gidiyor. Bu kapsamda birbirini yanlış anlamının güzel örneklerinden birisi Beşinci disiplin kitabında geçiyor. Peter Senge; bira dağıtım şirketleri arasında geçen süreçte nasıl olunup da (en iyisini yaptıkları halde), herkesin aynı hataya düştüğünü gösteriyor.

    Sanki bu hatalara düşmememiz; soyumuzun bir gereğiymiş gibi duruyor. İnsansan aşağıdakiler sana uyacaktır;
    – Hep en çok çalışan sensindir.
    – Herkes seni yanlış anlamaya hazırdır.
    – Üstler”er bir şey hazırlanırken astlar daha az hatırlanır.
    – Önlem almak için, daha fazlası yapılmalıdır.
    – Çalışmayan sorunu çözemez de,
    – İletişime açıklık, dinlemeyle çözülür…

    İlk bakışta haklı gibi gözüken bu yargılar; çözümü engelleyen ön yargının; iş yapış biçimine yönelik örnekleri aynı zamanda.
    İki el, iki kol, iki göz, bir burun… nasıl birbirimize benziyorsak;
    Hatalarımız konusunda da birbirimize benziyoruz. Problem şurada bu hatalarımızı göremiyoruz.

    Hataları görmenin yolu; bir şey yürümüyorsa sorularla konuyu açmaktır. Doğru sorularla…

  2. zeynep Eylül 10, 2012 at 12:07 pm - Reply

    çok güzel anlatmışın, süper:)

  3. Aysegul Eylül 21, 2012 at 10:11 am - Reply

    çok açıklayıcı ve öğretici bir yazı…
    Paylaştığın için teşekkürler Dost 🙂

Bir Cevap Yazın