Kurumların az bilinen hayatı hakkında, 1. Bölüm…

Bundan sonraki bir kaç yazıda, birlikte “kurum denen şey, nemene bir şeydir, ne yer, ne içer, neyle beslenir, uyur mu, vb?” gibi sorulara yanıt arayacağız. Hadi başlayalım.

İlk önce iki hikaye anlatmak istiyorum size, bu tartışmamızın devamında tekrar tekrar dönerek anlamaya çalışacağımız.

İlk hikayemizin kahramanı olarak sizi kullanalım müsadeniz olursa. Benimle bu konuda işbirliği yapmanız için sizi Almanya’ya, Bamberg Üniversitesi’nde Dietrich Dörner ve ekibi ile yapacağımız hayali bir çalışmaya davet edeyim. Çalışmanın başında Dr. Dörner bize bilgi veriyor çalışma ile ilgili:

“Bu bir planlama oyunu. Göreviniz, Sahara bölgesinde bir vahadan diğer vahaya hayvan sürüleri ile dolaşan ve azıcık da darı yetiştiren hayali bir Batı Afrika kabilesi olan Moro’lar için daha iyi yaşam koşulları oluşturmak. Hayatları şu anda pek de iyi gitmiyor. Çocuk ölümleri çok yüksek ve beklenen yaşam süresi çok kısa; ekonomileri ardarda gelen salgınlar yüzünden felce uğramış durumda; çeçe sinekleri büyükbaş hayvanlarını kırıyor ve bu şekilde sürülerinin büyümelerini engelliyor; yeterli su kuyuları yok, ve ekilebilir alanlar son derece sınırlı. Fakat şimdi umut ışığı var. Elinizde kaynaklarınız, ve sınırsız gücünüz var. Herhangi bir şekilde muhalefetle karşılaşmadan istediğiniz geliştirme politikalarını yürütebilirsiniz. Bu bilgisayar destekli simülasyon, bilgisayar zamanı ile 20 yıl, bizim zamanımızla bir kaç saat sürecek. Bu süreç içerisinde her yıl, durup olasılıkları değerlendirmek ve politikalarınızı belirlemek için şansınız olacak. Sonra bu kararlarınızı bilgisayara yükleyeceğiz ve kararlarınızın bir iki sene içinde vereceği sonuçları bilgisayardan alıp size bildireceğiz. Bu yeni sonuçları da hesaba katarak yeni kararlar almanızı bekleyeceğiz. Tabi ki Moro’lar ve içinde bulundukları durum,  coğrafya, hayat koşulları, ekonomik durum, vs. ile ilgili size birazdan daha detaylı bilgi, istatistik ve raporlar sunacağız. Sorunuz var mı?”

Varsa sorularınızı soruyorsunuz ve bilgileri alarak çalışmaya başlıyorsunuz, bütün iyi niyetinizle. Doğal kaynakları gözden geçiriyorsunuz. Nüfus dağılımına bakıyorsunuz. Ekonomik endikatörlere bakıyorsunuz. Sağlık verilerini inceliyorsunuz. Sorular soruyor, aldığınız yanıtlara göre yüksek sesle çeşitli alternatif politikaları ve eylemleri gözden geçiriyorsunuz. Tüm bu veriler ve olasılıklar içinde sizce Moroların hayatında en büyük ve en olumlu değişiklik yapacağına inandığınız bir kaç tanesine karar veriyor ve bunların uygulanması için gerekli talimatları veriyorsunuz. Veriler bilgisayara giriliyor ve gerekli komut verilince bilgisayar, bu politikaların bir kaç yıl içindeki olası sonuçlarını ortaya koymak için çalışmaya başlıyor…

Bilgisayar bir yandan çalışırken, gelin Dr. Dörner’in The Logic Of Failure: Recognizing And Avoiding Error In Complex Situations adlı kitabında anlattığı gibi diğer katılımcıların bu ve benzeri bir çok simülasyonda aldığı sonuçlar üzerinde konuşalım. Dr. Dörner son 20 – 30 yıldır, Bamberg Üniversitesi’nde insanların kompleks durumlardaki düşünme ve karar alma paternlerini inceliyor ve bu deneylerden elde ettiği öğrenimleri bu çok etkileyici kitabında paylaşıyor. Yapılan deneyler yukarıda anlattıklarımızla benzer: Fakir bir üçüncü dünya halkının yaşam standardını yükseltmekle zengin bir batı şehrinin belediye başkanı olarak şehir sakinlerinin ihtiyaçlarını karşılamak benzeri görevlere kalkışıyor katılımcılar. Hemen hepsinde de katılımcıların düşünüş ve karar verme paternlerinin uzun dönemli etkilerini görebilmek için mutlak güç veriliyor kendilerine, halkları ne kadar mutsuz olurlarsa olsunlar deney süresince (10 veya daha uzun süreler simüle ediliyor) kimse güçlerini ve pozisyonlarını sorgulamıyor. Katılımcılar çoğu zaman şirket yöneticileri, bilim adamları, politikacılar, yani belli bir düşünme yeteneğine ve IQ’ya sahip kişiler.

Sizden önceki katılımcıların bir ortalamasını alırsak, genellikle durum şu şekilde ilerliyor. Örneğin Moro kabilesi örneğinde, katılımcılar tüm iyi niyetleri ve heyecanla bu problemin üzerine atlıyorlar. Düşünüyor, değerlendiriyor ve çeşitli kararlar alıyorlar. Ya sağlık sorunlarına önce saldırıyorlar, ya bataklıkları kurutup çeçe sineklerini ortadan kaldırıyorlar, veya derin su kuyuları kazarak su ve kuraklığı ortadan kaldırmaya çalışıyorlar. Bazıları aşı politikaları geliştirip çocuk ölümlerini azaltmaya çalışıyor. Çoğu zaman, bu önlemler gayet hızlı bir biçimde sonuç veriyor ve Moro’ların yaşam standardı hızlı bir biçimde yükseliyor. Çocuk ölümleri azalıyor, sığır nüfusu artıyor, ekonomik durum düzeliyor, tarım yapılabilir alan genişliyor. Katılımcılar iyi niyetli çabalarının sonuçlarını gördüklerinde mutlu oluyor ve politikalarının başarısından emin bir biçimde devam ediyorlar çalışmalarına. Ancak katılımcıların çoğu için kısa süre sonra resim değişmeye başlıyor. Başlangıçta yükselen yaşam standardı grafiği birden hızla negatife dönmeye başlıyor. Azalan çocuk ölümleri ve uzayan yaşam süresi beklentisi ile nüfus artışı kontrolden çıkıyor. Çok hızlı büyüyen sığır sürüleri, tüm yeşil alanı yok ediyorlar ve bu kaynaklar yetersiz kalınca, 20. yılın sonunda neredeyse hiç büyükbaş hayvan kalmıyor. Bu arada açılan çok sayıda derin su kuyuları yüzünden yenilenmeyen derin yeraltı suyu kaynakları tehlikeli şekilde azalıyor. Deneyin sonlarına doğru çıkan büyük bir salgın, nüfusun önemli bölümünü ortadan kaldırıyor. Ve katılımcılar, kendilerinden her zaman bekleyeceğimiz gibi takım arkadaşlarını suçlamaya başlıyor.

Bu nasıl olabilir sorusuna yanıt arıyor Dörner. Biz insanlar, tüm becerimize, zihinsel kapasitemize ve bilgilerimize rağmen, “kompleks adaptif sistemler” ve onların problemleri ile karşılaştığımızda, çoğu zaman eline bir Ferrari verilmiş ufak çocuklar gibi davranabiliyoruz. Düşünüş şeklimiz, zihinsel alışkanlıklarımız, probleme yaklaşım tarzımız her ne kadar iyi niyetli olsa da, her ne kadar yetersiz sonuçlar üretmekte gibi gözükse de birbirini etkileyen unsurların kendi içlerinde dengede durdukları sistemsel yapılara müdahale etmek ve bu sistemlerin görünürdeki problemlerine çözüm bulmak için yetersiz, “basit” kalıyor. Tabi ki bu deneylerde başarısız olan kişiler kadar, başarılı olan kişiler de var, ve bunların nasıl farklılaştıklarını ileride, özellikle de kurumlara liderlik yapmayı tartışırken konuşacağız, ama ortalamayı alırsak, biz insanlar bu tip sistemlerle başa çıkma konusunda bayağı yetersiz gözüküyoruz.

Buradaki problem, Dörner’e göre bu sistem problemlerinin anlaşılması çok zor olmasından ve özellikli bilgi gerektirmesinden kaynaklanmıyor, tam tersine, ilişkiler ve ilişkisel ağlar çok basit. Sahara çölünün ortasında, çok fazla derin su kuyusu kazarsanız, yeterli yağmur almadığı için yeraltı sularını bitirirsiniz. Doğum kontrolünü bir politika haline getirmeden sağlığa müdahale ederseniz, nüfus hızla artar. Karmaşa, bu gibi bir ekolojik sistemde her değişkenin diğer değişkenlerle doğrudan ilişkili olması, ve hemen tüm sistemlerde olduğu gibi sistemin hem diğer parçaları, hem de diğer parçaları üzerinde bir etki yaratmadan herhangi bir parçasında değişiklik yapma imkanınızın olmamasından doğar, aslında basit etki – sonuç ilişkileri, bu tip etkileşimli ve geribeslemeli sistemlerde karmaşık ve stabil olmayan sonuçlara yol açıyor. Üstüne üstlük  bu değişimler sonra dönüp bizim iyi niyetli “basit” düşünüşümüzle belli şekilde etkilemeye ve belli bir durumda sabitlemeye çalıştığımız parçaya etki ediyor. İşimizi daha da zorlaştıran durum, bu etkilerin çoğu seferinde belli bir zaman sonra ve ufak ufak ortaya çıkması ve bu şekilde gözümüzden kaçması. Çoğu zaman bu etkiler gözle görünür hale geldiğinde iş işten geçmiş oluyor. Panik halinde uzun dönemli sonuçları gözönüne yine almadan, yeni çıkan duruma müdahale etmeye ve kısa vadeli rahatsızlığı ortadan kaldırmaya çalışır buluyoruz kendimizi.

Benim “normal gündelik insan durumu” dediğim şey de işe karışıyor: Belli bir amaçla girdik biz bu işe. Kararlar verdik. Duygusal yatırımımız var. İzleyenler var. Başarılı olmayı bekliyoruz ve bu beklentimizi sarsacak her türlü veriyi kendimize saldırı olarak algılıyoruz. Hepsinden tehlikeli olmak üzere, “iyi niyetliyiz”. Dr. Dörner diyor ki, “iyi niyetli insanların hedefleri peşlerinde gitmek için çok az sakıncaları olur. Bunun sonucunda diğer türlü zararsız kalacak yetkinlik eksikliği tehlikeli hale gelir: bunun en önemli nedenlerinden biri iyi niyetli ve düşük yetkinlikli insanların, kötü niyetli ve yetkin insanların davranışlarını bazen dizginleyen vicdan baskını nadiren hissetmeleridir.” İyi niyetli yetersiz düşünüşler, kötü niyetli düşünüşlerden çok ama çok daha fazla israrcı oluyorlar, nedense!

Bu tip sistemlerle sadece böyle büyük ölçeklerde, ekolojik, ekonomik, sosyal sistemlerde karşılaşacağınızı düşünüyorsanız, ailenizi bir haftasonu veya yaz tatili veya bayram tatilinde ziyaret ettiğiniz son seferi düşünün. Eğer sizin aileniz de hepimizin ailesi gibiyse (ve bu konuya bakacak cesaretiniz varsa), muhtemelen çok kısa sürede kendinizi “ama ben iyi niyetli olarak söyledim bu söylediğimi, bunda bozulacak ne var ki” derken, veya çoktan bırakmış olduğunuzu düşündüğünüz bir takım çocukluk davranışlarınızı sergilerken, birilerini mutlu etmeye çalışırken daha da fazla mutsuz veya rahatsız ederken bulmuş olabilirsiniz. Çoğumuzun bu tip durumlarda yaptığı gibi kafanızı kaşıyarak, “ne oldu yav şimdi burada?” derken anlamadığınız şey, ailenizin ve içindeki kompleks ilişkiler ağının sandığınızdan çok ama çok daha karmaşık olduğu. Size mevcut rahatsızlığı çözmek veya karşınızdaki insanı mutlu etmek için iyi bir fikir gibi gözüken davranış, sizin, karşınızdakinin, aranızdaki geçmişin, beklentilerin, niyetlerin, çatışan değer ve isteklerin, söylenmeyenlerin, ve diğer üçüncü partilerin oluşturduğu “mevcut durum” dengesinde, hemen yerini buluyor ve sizin hayal ettiğinizden de fazla ve çoğu zaman ters yönde etki ve sonuçlara yer açıyor. Siz ve karşınızdakiniz de çoğu zaman incinmiş, anlaşılmamış, ve anlamamış olarak kendi köşelerinize çekiliyorsunuz. Sonra tatilden işyerimize, şirketimize, politik partimize, laboratuarımıza, vakfımıza, üniversitemize, vs. dönüyor, ve benzer tutumlarla küçük büyük ekonomik, ekolojik, sosyal sonuçlar yaratmak üzere eyleme geçiyoruz.

İste, tüm bunların kurumlarla, kurumlara liderlik etmekle ve bu liderlere destek olmakla ne alakası burada başlıyor. 21. yüzyılda, herhangi bir sistemin ve o sistemin parçalarının birbirinden ve diğer sistemlerden bağımsız hareket edebileceğini düşünmek, işte yukarıda bahsettiğimiz “basit” düşünüşün en güzel örneklerinden biri olur herhalde. Hemen tüm insan sistemleri gibi kurumsal sistemler de artık çağımızda birer “kompleks adaptif sistem”. Sistem bir bütün olarak parçalarından farklı bir şey, ve o parçaların hepsi devamlı birbirlerini etkiliyorlar ve kendi içlerinde dışarıdan algılanması güç dengeler oluşturuyorlar.

Bu ne demek, özellikle bu kurumlara liderlik yapanlar ve bu liderlere destek olmaya çalışanlar için? Çoğu zaman gözünüzün önündeki, çok basitmiş gibi gözüken konu,  o kadar basit olmayacak. O “bulmaca” gibi gözüken, sanki bir kere çözümünü bulsanız ortadan kalkacakmış ve tamamen kontrolünüze girecekmiş gibi algıladığınız konunun aslında bir problem olduğunu, yani kontrolünün sadece belli ölçüde elinizde olduğunu, ve bulduğunuz her çözümün sistem içindeki etkileşimler nedeni ile yeni ve başka bir problem yarattığını göreceksiniz. Ve bazı zamanlar bir problem olarak algıladığınız ve yönetmeye çalıştığınız konuların aslında bir gizem olduğunu, bağımsız gibi gözüken bir sürü koşulların bir araya gelerek mevcut sonuçları yarattığını ve konunun üzerinde hiç değilse de çok çok az kontrolünüz olduğunu, asıl işinizin bu oluşan sonuçları kontrol etmeye çalışmak yerine onlara yanıt verme kapasitenizi arttırmak olduğunu fark edeceksiniz. Eğiliminizin bu sistemi mevcut dinamik ve karmaşık hali ile değil, onu basitleştirerek, indirgeyerek, sabitleyerek anlamak, yönetmek, ve destek olmak olduğunu göreceksiniz. Bunun ne kadar imkansız olduğunu ve bununla beraber belli bir seviyede bundan da başka şansınız olmadığını anlayacaksınız. Ve eğer gerçekten dikkatle izlerseniz, gözlemlerseniz kendinizi, kendiniz ve sistem arasındaki interaksiyonu, ve kendinizin bir sistem olarak parçalarınız arasında olanları, ne kadar büyük bir gizemle karşı karşıya olduğunuzu anlayacaksınız. İşte o zaman büyük, derin bir saygı duyacaksınız, karşınızda duran kuruma, onun içinde yer aldığı sistemlere, ve o sistemlerde olanlara. (Bulmacalar, problemler ve gizemler hakkında daha fazla bilgi için Dorothy Siminovitch ve Bill Bergquist tarafından yazılan makaleye buradan ulaşabilirsinizA Gestalt Perspective on Coaching in Organizations: Puzzles, Problems and Mysteries)

Pardon, sizi Dr. Dörner’in laboratuarında, test sonuçlarını beklerken bıraktık. Ne düşünüyorsunuz, sizce sizin performansınız nasıl olurdu, bu oyunlara katılsaydınız? Eğer dürüst davranırsanız, çoğumuz gibi sizin de diğerlerine göre başarılı olmayı, diğerlerinden daha etkili sonuçlar almayı kendinizden beklediğinizi itiraf edebilirsiniz belki de. Hatayı yapan, basit düşünen, durumu olduğu gibi göremeyen her zaman başkalarıdır. Yine insan olarak temel problemlerimizin başında da bu hepimizde var olan, ve çoğu zaman işe yarayan, ama problem yarattığında da bizi ve başkalarını büyük tehlikelere maruz bırakan o bulaşıcı “kibir”imizden bahsediyorum, tahmin edeceğiniz gibi. Biz kendimizi çoğu zaman olduğumuzdan iyi görmeye eğilimli oluyoruz nedense. “İyi niyet”, işte bu kibirin elinde araç haline geliyor, ve “iyi niyetli” olmamız davranışlarımızı gözden geçirmeme veya derin düşünmeden eyleme geçme hakkını bize verdiği yanılgısına kapılıyoruz. Bu sayede bazen doğrudan, bazen dolaylı olarak bizim basit düşünüşümüzden kaynaklanan problemler için başkalarını suçlamaya bile gidebiliyoruz. Tüm bu tutum ve davranışları kurumları ve liderlerini incelerken daha da derinden tartışacağız.

Bu kadar kısa bir yazıda, bu kadar büyük bir konuyu tüm tarafları ile irdelemek zor. Ama zaten tüm bu blogun amacı, bu karmaşık, kompleks, dinamik, devamlı değişen sistemleri daha iyi nasıl tanıyabiliriz, nasıl anlayabiliriz, bu sistemlerde liderlik daha etkin nasıl işler, ve biz birer koç olarak bu sistemlere ve liderlerine nasıl destek olabiliriz bunu tartışmak. Daha tartışmanın başındayız, o açıdan her ne kadar bu yazıyı her tekrar dönüp okuduğumda konunun bir tarafını açık bıraktığımı görsem de, bu delikleri birlikte ileriki yazılarda kapamak üzere dikkatimizi bir başka unsuruna çevirmek istiyorum şimdilik.

Kurumlar konuştuğumuz gibi dinamik ve kompleks yapılar, ve yine de bu yazıyı okurken herhangi bir konu size çok da garip, uçuk gelmedi, hatta şimdi size bir şirket senaryosu anlatsam, interaksiyonlardan bahsetsem, insanların bundan sonra nasıl davranacaklarını, neler yapacaklarını, sonuçlarının nasıl olacağını üç aşağı beş yukarı tahmin edebilirsiniz. Çünkü, biz insanlar, çok karmaşık, kompleks sistemler içinde, çok tahmin edilebilir, ve bu sistemler tarafından şekillendirebilir şekilde davranıyoruz.

İşte bu durum da ikinci hikayemizin konusu olacak, kurumlar ve kurumların içerisindeki insanların çok tanıdık ve az bilinen hayatı üzerindeki incelememize buradan devam edeceğiz, bu sayede biraz daha yaklaşacağız “ne oluyor be burada!” sorusunun yanıtını anlamaya… Bir sonraki yazımda görüşmek üzere.

Bu yazı ve ifade edilen konular hakkındaki tartışma, düşünce ve deneyimlerinizi paylaşmanız, beni mutlu eder.

***

Comments

comments

3 Comments

  1. zeynep balcı Eylül 10, 2012 at 11:32 am - Reply

    dost, kibir ve iyi niyetin bu kibirin elinde oyuncak olması saptaman beni düşündürdü. bir çok şeyi iyi niyetle yapan biri olarak kendimi görürüm ve bu konu üzerinde beni düşünmeye ittin, içinde bulunduğum bir çok sistemde bu durumu gözlenmemeye başlayacağım. teşekkür ederim.

  2. Murat Can Yoluker Eylül 20, 2012 at 9:21 am - Reply

    Çok güzel tespitler yapmışsınız. Yazınızı okurken aklımda çeşitli sorular belirdi (aslında sorular değil de ikilem veya “yüksek sesle düşünme” desem daha doğru olacak)…

    a) Yetkin kişiler acaba hep kötü niyetli midir? Veya iyi niyetliler yetYani işin nereye varacağını bilip de bu konuda “ihalenin üzerine kalmaması” için ısrarcı olmamak, sonrasında da “ben demiştim” demek kötü niyetlilik midir veya yetersizlik midir?

    b) Kibir, iyi niyet, kötü niyet vb. duygusal kavramları acaba iş hayatında bir parametre olarak tanıyan sadece biz Türkler miyiz (biraz duygusal bir toplum olduğumuzdan yola çıkarak) ?

    c) Aslında bir makinenin mekaniği kadar “duygudan uzak” bir şekilde çözmemiz gereken problemlere işin içine duygularımızı da katmamız da çözümsüzlüğü getirmekte? Beşerin içerisinde olduğu durum ve oluşlarda mükemmel iyi veya mükemmel kötü yoktur diye düşünüyorum, dolayısıyla herkes aynı şekilde aynı anda aynı mekanda tatmin edilemeyecek belki de ve herkesin “çözüm” tanımı da farklı olacak. Bu durumda sorunu tamamen mekanistik olarak nasıl çözebiliriz? Bir organizasyon kapsamında konuşursak herhangi bir sorunun “en iyi” çözümü, organizasyonun çıkarını en çok gözeten olacaksa sorunu çözenler bu mekanizmanın içerisine kendilerini nasıl atacaklar, veya kendilerini dahi feda edebilecekler mi?

  3. özgür tan Ocak 9, 2013 at 1:53 am - Reply

    dış yardımla çözülen problemler bir şekilde ya tekrar ediyor ya da daha büyük sorun yaratıyor. balıkla beslemek yerine balık tutmayı öğretmek gibi. bir ruh-beden pratiği sorunları zaman içinde çözdürür diye düşünüyorum. lider kadro falundafa yapar, kendi aydınlanmasını halkına da saçar. ama bundan koç para kazanır mı bilemem. burada koç’un para kazanması mı önemli yoksa moro’ların hayatlarını daha mutlu geçirmesi mi? balıkla beslendikleri sürece koç’a bağımlılık ve koç’un zenginleşmesi garanti altına alınır 😉

Bir Cevap Yazın