Haritalar elimizde, uzun ip belimizde…

Sistemleri, sistem içindeki insanı, ona destek olmaya çalışan koçu az biraz tartıştık. Defalarca gördük ki, sistemler karmaşık, insanlar tahmin edilebilir, ve aynı zamanda, insanlar karmaşık ve sistemler de tahmin edilebilir. Yeter ki gözlerimizi açabilelim ve tüm insan ırkının içinde olduğu sistem körlüğü illetinden kurtulabilelim, sistemleri, ve sistemler içinde varolmaya çalışan insanları, ve hepsinden de önemlisi kendimizi, ve kendi körlüğümüzü görebilelim. Sistemlere kibirle ve öğretmek için değil, öğrenmek için ve tevazu ile girebilelim. Her ne kadar teori, model, öğreti bilsek de, hiç bir zaman sistemin tamamını göremeyeceğimizi, her zaman bir parça da olsa körlüğümüzün kalacağını anlayalım. Bunun için de bazı araçların bize birer sistem beyaz bastonu gibi yol gösterebileceğini umalım.

Bu yazımdan itibaren bir kaç yazı, işte bu bize yol gösterebilecek bir kaç araçtan bahsetmek istiyorum sizlere. Tabi ki bunlar sadece ufak birer giriş, bu modellerle ilgili daha fazla bilgi isteyenleri sizlerle paylaşacağım linkler, makaleler ve kitapları araştırmaya davet ediyorum.

Herhangi bir sistemi etkilemeye kalkıştığımızda, ister bir lider, istersek de ona destek olmaya çalışan bir koç olarak, herhalde hepimizin öncelikle soracağı soru “ne oluyor burada?” olacaktır: Burada gerçekten ne oluyor? Bu sistem, kurum, departman, takım, kişi, istek ve ihtiyaçlarını ne kadar karşılayabiliyor? Neden karşılayamıyor? İşte bizim birer koç olarak en önemli görevimiz, danışanlarımızın bu soruları yanıtlamasına ve gelecekte de yanıtlayabilecek kapasiteyi geliştirmesine destek olmak.

Herhangi bir lider (ve herhangi bir kişi), kendi içinde bulunduğu ve etkilemeye çalıştığı sistemsel durumu (yani her türlü insan durumunu, hiç bir şeyin kendi başına varolmadığını düşünürsek) gerçekten anlayabilmek için radarını nasıl kullanmalı, mevcut gerçekliğin ormanına girerken eline ne gibi araçları, haritaları almalı, analizinde, anlayışında ve tasarladığı müdahalelerde önemli unsurları ve etkileri dışarıda bırakmadığına emin olmak için nelere dikkat etmeli? Bu noktada, çağlar boyunca gerçekliğin doğasını araştıran felsefeciler, eski Yunan’da Aristo’dan günümüde Jurgen Habermas’a, ve bunların hepsini bir araya getirip entegre bir model oluşturmaya çalışan Ken Wilber’a kadar, yardımımıza yetişiyorlar. Bu felsefeciler, özellikle de son dönemde Wilber diyor ki, bir olayın gerçekliğini, çok farklı ve birbirinden ayrı, ancak birbirini destekleyen ve tamamlayan perspektiflerden değerlendirebilir, test edebiliriz.

Diyelim ki bir lidere destek olmaya çalışan bir koçuz. Amacımız, danışanımızın içinde bulunduğu bir durumu anlamasına, ve bu anlayışa dayanan etkin bir davranış stratejisi oluşturup hayata geçmesine destek olmak. Nereye, nasıl bakmamız, durumu nasıl değerlendirmeye tabi tutmamız, radarlarımızı hangi alanlara çevirmemiz lazım?

Bu tip bir durumla karşılaştığımızda hemen hemen hepimiz, kendi dünya görüşümüz, gerçeklik algılayışımız, eğitimimiz, vs.’e göre bir yaklaşıma giriyoruz ister istemez. Gayet basit bir örnekle, diyelim ki bir şirkette yeni bir danışanla çalışmaya başlıyoruz. Bu kişi ile ilgili yapılan 360, hem yöneticisinin, hem çalışanlarının, hem de eşdüzey çalışma arkadaşlarının kendisinin sorumluluğunda olan konularla ilgili kontrolü fazlası ile kendi elinde tutmaya çalıştığını, altlarına işleri yeterince ve etkili biçimde delege etmediğini, çok fazla konu ile tüm detayları ile ilgilenmeye ve tam kontrolü elinde tutmaya çalışırken de etkinliğini kaybettiğini, çok yorulduğunu ve artık kendisinden beklentileri karşılayamaz hale gelmeye başladığını ortaya koymuş.

Tanıdık gelen bir vaka değil mi? Önceki yazılarımızdaki sistem tuzaklarına düşen bir çoğumuz, kendimizi kolaylıkla buna benzer bir noktada bulabiliriz. Bu açıdan biz yönetici koçlarının sıklıkla karşılaştığımız durumlardan biri.

Peki biz koçlar, böyle bir durumla karşılaştığımızda, radarımızı ne yöne çeviriyor, nasıl kullanıyoruz? Bir çoğumuz, konuya büyük ölçüde davranışsal bakıyoruz. Bu kişinin dışarıdan gözlemlenebilir davranışlarından, kendisi, takımı ve diğerleri için problem yaratan davranışlarını, daha etkili olanları ile değiştirmesine destek olmaya çalışıyor, ona yeni ve daha etkili davranışlar öğretmek üzerine kuruyoruz koçluk stratejimizi. Tabi ki hemen hepimizin temel amacı bu, ama bazı koçlar stratejilerinin büyük bölümünü bu davranış geliştirme üzerine odaklandırıyor, “davranışçı araçları” kullanıyorlar, hedefler koyarak, checklistlerle takip ederek, alışkanlık yaratma taktikleri kullanarak, ödül ve ceza mekanizmaları yaratarak; bazıları çok da başarılı oluyorlar. Dünyaca ünlü Marshal Goldsmith, davranışçı koçluk ekolünün en ünlülerinden biri, örneğin.

Bazılarımız ise, destek olmaya çalıştığımız danışanımızın davranışlarının daha öznel nedenlerini ortaya çıkarıp, bu konuda farkındalık yaratmanın, istenilen değişikliği yaratmanın en etkin yolu olduğuna inanıyoruz. Bu nedenle, koçluk yaklaşımımızı danışanımızın iç dünyasını araştırmaya odaklı kurguluyoruz, onun düşünceleri, duyguları, endişeleri, değerleri, amaçları, korkuları, gelişimsel süreçleri, onun dünyayı nasıl gördüğü ve bunun nedenleri, IQ’sunu, duygusal zekasını nasıl kullandığı, vb.. Bu alanda bir farkındalık ve farklılık yaratarak bir değişiklik yaratmak, asıl amacımız oluyor.

Koçların azı, bu davranışın içinde gerçekleştiği öznel kültürel ve sosyal yapıyı çalışmanın önemli unsurlarından biri yapıyor. Bunu yapan koçlar, danışanının içinde varolmaya çalıştığı öznel sosyal kollektifin kültürü, kabul gören ortak değerleri, normları, cam duvarları, tabuları, ve bunların kişi ve davranışı üzerindeki etkisini de çalışmanın bir parçası haline getiriyorlar. Bunu yaptığını iddia eden kişilerin bir çoğu da bunu sadece ilk seansta gündeme getirip, daha sonra pek bu konulara uğramayabiliyorlar. Veya öte yandan sadece bu taraftan yaklaşan bazı koçlar ve organizasyone danışmanlar bu sefer herşeyi kültürel şartlanma ve çatışma ile açıklama eğiliminde olabiliyorlar.

Tüm bunlara bakarken biz koçların çok ama çok azı kişinin içinde yeraldığı nesnel sistemin etkilerini hesaba katıyoruz. Davranışa doğrudan etki eden fiziksel ortam, organizasyonel yapı, görev dağılımları ve tanımları ve bunlardaki çatışmalar, performans değerlendirme sistemleri, vb. gibi kurumsal sistemleri anlamaya çalışan ve bunu hesaba katan bir strateji, bu davranışları anlamamızda bize ekstra güç sağlıyor ve bazen aslında problemin nerede olduğunu görmemize destek oluyor…

Integral Yaklaşımın en önemli düşünürlerinden ve kurucularından olan Ken Wilber, diyor ki, herhangi bir durumu, oluşu anlamak için, ona tüm bu boyutlardan bakmadığımız sürece, onu tam olarak anlamamız ve müdahalede bulunmamız imkanı olmaz. Bu alanları bir daha özetlersek: bireysel nesnel (gözlemlenebilir, ölçülebilir davranışlar, sonuçlar, olgular, biyokimyasal etkiler, nöroloji, vb.), bireysel öznel (kişinin iç dünyası, düşünceleri, değerleri, amaçları, ego gelişimi, vb.), kollektif öznel (kültür, ortak değerler, ortak geçmiş, sosyal gelişim düzeyi, ortak amaçlar, normlar, vb.), ve kollektif nesnel (fiziksel sistemler, üretim, iletişim sistemleri, performans sistemi, fiziksel ortam, organizasyon şemaları, görev akışı, dağılımı ve tanımları, vb.). Bkz. şekil 1. Bu 4 kadranlı yaklaşım, Wilber’ın bütünsel modelinin sadece bir parçası, ve diğer parçalar üzerinde de konuşabiliriz belki ileriki yazılarımızda. Bu yaklaşım üzerine çoğunu Wilber’ın yazdığı bir çok iyi kitap var, ama bu linkten ulaşacağınız kitap, iyi bir başlangıç olabilir, ilgilenenler için. Bir başka, ve daha sınırlı bir başlangıç makalesine buradan ulaşabilirsiniz.

20120916-145722.jpg

Tüm bu alanların hepsi birbirini etkilerler ve mevcut durumun, oluşun ortaya çıkmasına etki ederler. Gözlemlenen bir davranış üzerinde hem kişinin kendi iç dünyası, hem içinde bulunulan sosyal bağlam, hem de içinde bulunulan sistemik durumun etkisi ister istemez vardır. Aynı şekilde, davranış, sistem, kültür, kişinin iç dünyasını şekillendirir. Bu şekilde kültürler etkilenir, bu şekilde sistemler şekillenir, ve tüm bu dört alan, içinde bulunduğumuz gerçekliği oluşturur. Son bir kaç yazıdır incelediğimiz “sistem körlüğü” konusu, gücün asimetrik dağıldığı hiyerarşik yapıların, çağımız toplumlarının genel kültür ağırlıklı ortalamasını oluşturan ve korkudan beslenen egomerkezli ve/veya geleneksel kültürle karşılaşmasından doğan içsel tepkilerin yarattığı davranışların, yine bu 3 unsura etkilerinden bahseder.

Tüm bunların bizim için anlamı ne? Ben bir lider olarak, herhangi bir durumda bir değişim, bir eylem, bir hareket yaratmaya çalışırken, içinde bulunduğum bağlamın bu anlamda kapsamlı resmini çekmeden ilerliyorsam, ciddi risk alabilirim. Kendilerine destek olduğum ülkemizin en büyük şirketlerinden birinin yöneticilerinin itiraf ettiği gibi, dünyanın üzerinde kendisine milyon dolarlık proje yaptırmadığınız büyük danışmanlık firması kalmayabilir. Bu vakada danışmanlık firmalarının içinde bulunulan sosyal öznel yapıyı, yani kültürü ve içindeki bireylerin iç dünyalarını, onların korkularını, alışkanlıklarını, düşünüş şekillerini ve alışkanlıklarını hesaba katmadan (veya bu alanda da yapılması gereken adaptasyon çalışmasını azımsayarak) tasarladıkları sistemsel değişikliklerin her biri, bir kaç sene içinde başarısız olmuş, yerlerine aynı şekilde yaklaşan ve bir önceki kurulan sistemin ne kadar hatalı olduğunu deklare eden ve kendi sistemsel önerileri ile gelen başka bir danışmanlık firması gelmişti. Bu danışmanlık firmalarının sistemsel tasarımları, dışarıdan bakıldığında her açıdan dört dörtlük tasarımlar olmalarına rağmen danışmanların hesaba katmadıkları, destek olmaya çalıştıkları şirketin, gerçekten köklü, ve hemen her çalışanının damarlarına nüfuz etmiş bir kültürü, değerler seti, iş yapış şekilleri, bireysel ve kollektif kimliği olan bir kurum olması idi.

Bunun tam tersi örnekleri de görmek çok mümkün. Bazı koçluk çalışmalarımızda çok zaman geçmeden görürüz ki aslında bu sistemsel yapıda, bu iş akışlarında, bu görev dağılımında, danışanımızın kendisine geri bildirim olarak verilen davranışları yapmak dışında pek bir şansı yok. Hatta bazen, aslında sistemsel olan problemleri, bizden eğitim veya koçluk yolu ile düzeltmemiz beklenir, ve bunun imkansızlığını nedense kimse görmek veya duymak istemez. “Nedense” lafın gelişi tabi ki, bu istemli körlüğün nedenleri de bu dört alanın bir yerlerinde, çoğunlukla da kurumda genel kabul görmüş norm ve tabularda saklıdır.

Ve liderlerin, ve biz onlara destek olmaya çalışan koçların görevi, işte burada başlar. Bizim işimiz, insanların alışkanlık olarak veya durumsal olarak bakmadığı, hesaba katmadığı, ve bu yüzden de başlarına iş açan alanlara bakmalarına destek olmak, “burada gerçekten ne oluyor” sorusunu yanıtlamaları için en kapsamlı gerçeklikle temas etmelerini sağlamak, bu alanın duayenlerinden Dr. John D. Carter’ın dediği gibi “52 kart artı iki jokeri hesaba kattıklarına emin olmalarını” desteklemektir. Çünkü hesaba katmadığınız kart, size muhtemelen sürpriz, çoğu zaman da kötü sürpriz olarak geri döner. Bu işin zorluğu, hem liderler, hem de biz koçlar için, aslında kalıcı ve anlamlı değişimi sağlamak için yapmamız gereken şeyin, insanların belli endişe ve nedenlerle bakmaktan kaçındıkları, onlara zor gelen, kabullenmek istemedikleri ve kabullendiklerinde rahatsız edebilecek bazı yeni eylem ve düşünüşleri adapte etmelerini gerektirecek bazı gerçekleri farketmelerine ve kabul etmelerine yardımcı olmak olması. Yani liderlerin ve koçlarının işi “insanları tolere edebilecekleri seviyede rahatsız etmek”!

Coachville’in CEO’su Dave Buck’ın sözleri ile, “acemi koçlar, danışanlarının problemlerini çözerler. Deneyimli koçlar, danışanlarının kendi problemlerini çözmelerine yardımcı olurlar. Usta koçlar ise, danışanlarına yeni problemler yaratırlar.” Biraz daha doğru söylemek gerekirse, aslında zaten mevcut bulunan, yaşadıkları durum ve sorunların kaynağı olan ve doğrudan ilgilenilmediğinde bu sorunları yaratmaya devam edecek olan, ve belli nedenlerle bakmaktan çekindikleri problemlerle yüzleşmelerine destek olurlar. İşte bunu yapabilmek için de, kendileri de tüm sistemi ve içindeki etkileşimleri görebilecek şekilde kendilerini eğitmek durumundalar. Yoksa tüm yazılarımızda belirttiğimiz gibi, körler sağırlar birbirini ağırlar gibi bir duruma kolaylıkla düşebiliriz.

Bundan sonraki yazılarımızda, bu dört alanda neleri nasıl hangi modele göre tarayıp nasıl merakımıza kılavuzluk yapabiliriz konusunu araştırmaya devam edeceğiz. Her zaman olduğu gibi, yorumlarınızı beklerim.

Comments

comments

By | 2015-06-14T15:32:26+00:00 Eylül 16th, 2012|Categories: Kurumları anlamak, Kurumsal Koçluk, Liderlik, Modeller|3 Comments

3 Comments

  1. Tolga Eylül 17, 2012 at 10:46 am - Reply

    Zaten bütünsel olarak bakmamız gerektiğini biliyordum ve uyguluyordum ve bunun boyutu genişledi şimdi…Teşekkür ederim…

  2. Müberra Kılıç Eylül 17, 2012 at 1:00 pm - Reply

    Liderlik; insan olduğunun farkındalığıyla, diğer insanları daha iyi anlamak, onlarla bir bütün olarak gelecek hayaline yürümektir! Dr. Müberra Kılıç
    diye bugün Facebook’umda (Müberra Öztürk Kılıç) paylaşmıştım.
    Yazılarınızı takip ediyorum.Sistemleri daha iyi anlamak ve birçok yönleriyle sistem içerisindeki insanları ve bütünü görebilmek adına çok yararlanıyorum.Benim gibi birçok koça Liderlik yapmak, önümüzü açmak yolunda Yaban Kazı modelini benimsediğiniz için, emeğiniz ve paylaşımlarınız için çok teşekkür ediyorum.İyi çalışmalar …

  3. yasemin okçu Eylül 22, 2012 at 10:13 pm - Reply

    merhaba ,
    sistemlerde, şirketlerde bütünsel yaklaşım algısının oluşturulması ve sistemin zemininde tanımlanması çok önemli , sistemlerde kullanılan ast, üst yaklaşımı çalışanları bütünsellikten uzaklaştırıp, farklılaştırarak yaratılan rekabetin enerjisiyle büyümeyi hedeflemekte , eskiden büyümeyi sağlayan bu dinamik artık sistemlerin çöküşüne yol açmakta . yeni nesil bütünsel yaklaşımın farkındalığında olduğu için eskiyen bu güçlülük fantazisine ayak uydurmayı reddediyor , uzun yıllar aynı işi iyi yaptığı için üst olan eğitimsiz yada eğitimli bilinç seviyesi farklı kişiler ile sağ ve sol beynini aynı anda kullanma becerisine sahip algıları-odaklanması-eğitimi yüksek ast konumunda olan kişilerin sistemlerde uyumlu çalışmasını sağlayacak yeni modellerin geliştirilmesi gerekir .
    koçluğun uzun vade de sistemleri bütünsel yaklaşım algısı ile gözleyebilme yeteneğini bu modellerin geliştirilmesi için kullanacağına inanıyorum

    saygılarımla
    yasemin okçu

Bir Cevap Yazın