Dünyayı nasıl değiştirebiliriz?

Bir önceki yazımızdan (buraya tıklayarak ulaşabilirsiniz) devam ediyoruz…

Diyelim ki birinin ciddi bir kalp rahatsızlığı var… Ve diyelim ki bu kişinin bu rahatsızlıkla ilgili bir açık kalp ameliyatına ihtiyacı var.

Bu problem, her ne kadar karmaşık, zor ve tecrübe gerektiren bir operasyona ihtiyaç duysa da bir “Teknik Problem“dir. Ve diğer teknik problemler gibi mevcut bilgi ve teknik birikimle çözülebilir. Böyle bir problemlerin çözümü için gerekli olan şey de uzmanlık, ve uzmanlığın getirdiği otoritedir. Bunun için böyle bir rahatsızlığı olan kişi “kalp cerrahı”na gider. Gittiği kalp cerrahının da mümkün olduğu kadar tecrübeli, tanınmış, hatta akademik dereceleri olan, yani uzmanlığını ve otoritesini kanıtlamış olmasını ister.

Diyelim ki bu kişi alanındaki en iyi uzmanı, en otoriter doktoru buldu, ve bu doktor da şimdiye kadar yapılmış en başarılı kalp ameliyatını gerçekleştirdi. Kalbi eskisinden de sağlıklı hale geldi. Doktoru bu kişinin bundan sonra bir daha bu rahatsızlığı yaşamamasını sağlayabilir mi?

Muhtemelen hayır.

Çünkü kişinin bu rahatsızlığı yaşamaması için en başta sağlığını yitirmesine neden olan alışkanlıklarından vazgeçmesi gerekecek… Belki kilosunu kontrol altına alması gerekecek, daha sağlıklı beslenmesi gerekecek, sigara ve alkol tüketimini kısması veya tamamen bırakması gerekecek, sporu hayatına sokması gerekecek… Ve bu konuda doktorun yapabilecekleri çok sınırlı… Öneride bulunabilir, öğüt verebilir, hatta belki tehdit edebilir. Ama kişi kendisi bu alışkanlıklarını değiştirmeye karar vermedikçe, yani kendini ve bu kararı hayata sokmadığı sürece, yani bu adaptasyonu kendisi üstlenmediği sürece, değişim gerçekleşmeyecektir.

Bu bir “adaptasyon problemi“dir, yani probleme sahip olan kişi veya kişilerin bu problemi yaratan davranış, tutum, yaklaşım ve değerleri ile ilgili ve bunları yeni koşullara göre adapte etmenin sorumluluğunu alması gereken bir problem.

Bu iki tip problem arasındaki ayrım, herhalde tarih boyunca olduğu gibi bugün de sürekli karşılaştığımız liderlik felaketlerinin temel nedenlerinden birini oluşturuyor. Aslında adaptif olan problemlere teknik, otoriter, uzman çözümler bulmakla geçmiş insanlığın, ve yarattığı liderlerin ömrü…

Bir önceki yazımda bahsettiğim gibi Gary Haugen’in fark ettiği işte bu olmuş. Bu bölgelere yardım götürmeye çalışanlar uzunca yıllar boyunca olayların sadece “teknik” boyutlarına odaklanmışlar. Okullar açmışlar, maddi yardımlarda bulunmuşlar, kuyular açmışlar, tıbbi imkanları bu bölgelere götürmeye çalışmışlar.

Ancak bu teknik çözümleri sunduğumuz kişilerin içinde bulunduğu duygusal, düşünsel, kültürel durum, bu çözümleri kullanabilecek, hayata geçirecek durumda değilse, iyi niyetli çabalarımız en iyi ihtimalle etkisiz kalıyor, çoğu zaman zarar bile verebiliyor.

Haugen ve ekibi olayın daha derinine bakmış, ve liderlik için o çok önemli soruyu sormaya cesaret etmiş: Ne oluyor burada? Bu nasıl işliyor? Bu durumu oluşturan faktörler neler?

Göreceğiniz gibi bu soruyu sormak o kadar da kolay değil. Çünkü teknik çözümler bulmak ve uygulamak, ne kadar zor ve pahalı olsa da, daha az riskli ve kolay. İnsana sanki kontroldeymiş hissi veriyor. Bu sayede bir çok çatışmadan, bir çok riskten kaçınabiliyoruz.

Üstelik liderlik yapmaya çalıştığımız kitleler de bizden bunu bekliyorlar: Gelmemizi, problemlerini çözmemizi, onları rahatlatmamızı.

Öte yandan problemi bizzat yaşayan ve aslında problemin de bir bakıma sahibi olan kişi ve grupların davranışlarını, değerlerini, düşünce sistemlerini adapte etmeleri için harekete geçirmek, onları rahat ettikleri bölgeden çıkmaya zorlamak, geride bıraktıkları değer ve davranışlarına bağlı kimliklerini de değiştirmelerini istemek demek…

Ve bu dünyanın en zor, en riskli şeylerinden bir tanesi…

Bunu riskli yapan bir şey de bu değişime liderlik yapmaya çalışan kişilerin Haugen’in yaptığını yapmayıp, sistemin olduğu yeri hesaba katmadan, gerçekçi olmayan model ve yaklaşımlarla işe girişmesi… Bu yazıyı okuyan ve modern/post-modern değerler sistemine ait bir çoğumuz, tahminen içimizden “eğitim şart” diye geçiriyoruz: “Bu suça eğilimli, bir başkasının yaşam alanına, bedensel, fiziksel ve manevi sınırlarına tecavüz etmeyi kendinde hak gören insanları nasıl eğitebiliriz ve bu davranışlarının “kötü” olduğunu nasıl anlatabiliriz?”

Bu noktada aklıma, bir kaç sene önce koçluk yaptığım bir danışanımın durumu aklıma geliyor. Bu danışanım, uzunca yıllar çok güçlü ve çoğu zaman da baskıcı bir karakterin yönettiği şirkete, bu kişinin verdiği hasarı tamir etmek ve daha işlevsel, katılımcı ve başarı odaklı bir kültür yaratmak üzere genel müdür olarak atanmıştı. Çok kısa zamanda fark etti ki eski genel müdürün verdiği zarar, sandığından da büyüktü: Firmada hemen hemen herkes, en küçük bir kararı bile kendisine danışmadan almıyor, değişen koşullar bazı uygulamaları saçma hale getirmiş olsa bile bunları sorgulamadan yapmaya devam ediyorlardı. Herhangi bir şekilde sorduğu basit bir soruyu bile insanlar “azarlama” olarak algılıyorlar ve buna karşı tepkileri “süt dökmüş kedi”ye benziyordu.

Ancak şirkette herkes böyle değildi: Danışanımın “ağalar” olarak adlandırdığı, eski genel müdürün yakın çalıştığı ve desteklediği bir kaç kişi, herhangi bir şekilde hiç bir kural tanımadan, ve herhangi bir şekilde hesap verme ihtiyacı duymadan, çoğu zaman da etik sınırların ve firma yararının da dışında karar ve uygulamalarda bulunabiliyorlardı.

Danışanım bu durumu yıkmak ve daha katılımcı ve performans odaklı bir kültür yaratmak için harekete geçti. Önce “ağalar”la ilgili yurtdışındaki genel merkezden teftiş istedi ve bunun sonucunda biri dışında hepsinin iş akdi feshedildi. Kalan bir kişiye de ciddi bir uyarı verdi, yetkilerini ve pozisyonunu küçülttü ve bunun firma içinde herkes tarafından bilinmesini sağladı. Arkasından firma içinde yaklaşım ve tutumları ile diğerlerinden azıcık farklılık gösteren bazı kişileri ön plana çıkarmaya ve yetkilendirmeye başladı, sorumluluk verdi. Bu sorumluluk ve yetkilendirmenin de iş yapmaya istekli hemen herkes için de mümkün olduğunun mesajını tüm şirkete verdi ve bu sayede firmanın içindeki katılımcılığı ve sorumluluk hissini arttırdı… Firmadaki tüm yöneticilere de koçluk ve yöneticilik eğitimleri aldırdı.

…Veya kendisi böyle olacağını sandı. Bir kaç ay sonra olan bir kaç olay, danışanımın desteklediği bu kişilerin artık yeni “ağalar” olduğunu, diğerlerinden boşalan alanı etik dışı davranmasalar bile çevrelerinde kurdukları baskı ve diğerlerini bastırıcı davranışları ile tamamen ve aynı şekilde doldurduklarını hayretler içinde gördü.

Danışanımın hesaba katmadığı neydi acaba?

Tamamen egomerkezci bir düşünce sisteminin hüküm sürdüğü bir organizasyonun başına gelmişti: Güce sahip olanın borusunun öttüğü, kuralların, geleneklerin, rakamların, adalet gibi değerlerin, herkesin katılımının değil, tek bir kişinin iki dudağı arasından çıkacak sözlerin belirleyici olduğu bir organizasyon…

Danışanım ise onu bir hamlede modern – post-modern bir organizasyon yapabileceği yanılgısına kapılmıştı: Bu kadar eşitlikçi, mantıklı, rakamlarla ve herkesin katılımı ile çalışacak bir yönetim kültürüne imkan olsa herkes geçmek istemez miydi?

Şu soruyu düşünmenizi rica ediyorum: Tarihte, uzun vadede, başarılı olmuş, vaat ettiği değerleri hayata geçirebilmiş tek bir devrim adlandırabilir misiniz? Tüm evlatlarını yiyen ve sonucunda Napolyon gibi bir imparator doğuran Fransız devrimi? Ezilen halklara gücü vermek üzere yola çıkan ve tarihteki en baskıcı diktatörlerden biri olan Stalin’i ve bir çoklarını yaratan ve sonunda yıkılan Rus devrimi? Aynı ırktan olsalar bile Müslüman, Ortodoks ve Katolik toplumları çağlar boyunca birbiri ile çatışmış Slav Halklarını Yugoslavya adı altında bir çatı ve bir ülkü birliği içinde bir araya getiren Tito devrimi?

Hayır, sanki tarihteki büyük adaptif değişimler, devrimlerle, yani çok iyi de olsa harika fikirleri, büyük karizması ve kişisel gücü olan birinin tek başına gelip de insanları peşine takıp sürüklemesi ile gerçekleşmiyorlar gibi gözüküyor, ne dersiniz? Tarihteki büyük değişimler, artık insanların eski davranış biçimleri ile varlıklarını sürdüremeyecek duruma geldiklerinde ve değişim için, teknolojik, duygusal ve düşünsel alt yapı da dahil, gerekli koşullar yerine geldiğinde gerçekleşiyorlar gibi… Sanayi devrimi gibi… Tıptaki ilerlemeler gibi… Rönesans ve reform hareketi gibi… Osmanlı İmparatorluğunun küllerinden yeni Türkiye’nin çıkması gibi… Tarihteki kalıcı adaptif değişimlere baktığınızda, bunların hemen hepsinin bir çeşit “evrimsel” hareketler olduğunu göreceksiniz… Ve bu hareketlerin de hepsinin adım adım ilerlediğini… Ne zaman ki ara adımlar atlanmaya çalışıyor, sistemin mevcut durumu hesaba katılmıyor, bu hareketler bir kaç yıl içinde, bazen 10 – 20 yıl içinde, bazen de 80 yıl içinde geriye gidip o adımları yeni baştan, ve çoğu zaman çok sancılı bir biçimde atmak zorunda kalıyorlar.

Benim danışanımla da yaptığımız çalışmada farketti ki, başına geçtiği ego-merkezci organizasyonu bir anda katılımcı bir kurum haline getirmek, değil bir, değil iki, üç adım birden ilerlemek olacak… İlk yapması gereken şu anda organizasyonda mevcut olmayan kurallar, kaideler, iş yapma prensipleri, disiplin, vs. sistemlerinin kurulmasını ve mutlaka uyulmasını sağlamak. Bireysel, kişisel egoya, güce ve bu gücü başkalarına empoze edici davranışları ciddi biçimde ortadan kaldırmak. Ve bu koşullar sağladıktan sonra insanların bu sisteme alışmasını, bu sistem ve kuralları kabul etmesini, bu sistemlerin bir parçası olmasını, yani evrimleşmesini desteklemek. Bunu yapmadıklarında “hayatta, yani kurumda kalmanın” mümkün olmamasını sağlamak.

Çünkü fark ettiği gibi ancak bundan sonra işleyen bir performansa dayalı sistem kurabilir. Ancak işleyen bir süreçler, prosedürler, kurallar yapısı olursa rakamlarla yönetim mümkün olabilir. Ve ancak böyle bir süreçler ve kurallar sistemi üzerinde yükselen performans kültürü, yani rakamlarla belirlenen, objektif, şeffaf, kişisel performansın ödüllendirildiği, üreten ve üretmeyenin ayrıldığı bir sistemde adaletten, eşitlikten, katılımcılıktan bahsedilebilir, çoğulcu ve gücün tabana yayıldığı bir yönetim kültürü oluşturulabilir. Ve tüm bu süreç, ancak adım adım, bir tuğlanın üzerine diğeri konarak yürütülebilir. Ve bu, zaman alır. Bir günde, bir haftada, bir ayda olmaz… Belki bir yılda bile olmaz….

İşte çoğu iyi niyetli liderin anlamadığı, ve Gary Haugen’in çok iyi anladığı şey bu. Haugen ve arkadaşları, olaya aynen bu şekilde yaklaşmışlar, ve uluslararası yardım paketleri sunacakları ülke ve topluluklarla bunun pazarlığını yapmışlar: Eğer fakirlik sorununu çözmek istiyorsanız, bu insanları kanunun koruması altına almak zorundasınız… Ancak işleyen bir polis gücü ve yargılama sistemi olursa, sefaletin en altında yaşayan insanlara verdiğimiz teknik destek ve yardım bu insanlar için bir fark yaratabilir. Onun için size destek verebilmemiz için, önce bu sistemi kurmanız ve işletmeniz lazım. Olan sistemi mevcut işlemeyen ve bozuk yapısından çıkarmanız lazım. Ancak bu konuda, yargı ve kanun uygulayıcı sistemlerinizi transforme etmemize, bu konuda size yardım etmemize izin verirseniz, diğer konularda da yatırım yapabiliriz. Ancak bu adaptif ve belki de çok zor gibi gözüken değişimi yapmaya hazırsanız, sizinle çalışabiliriz.

Yani öncelikle egomerkezci bir yapıyı, kurallar ve kaidelerin geçerli olduğu konvansiyonel bir yapıyla kontrol altına almak… Ancak bu yapı oluştuktan sonra, insanların karınlarını doyurmalarını sağlayacakları, bizim modern/rasyonel diyebileceğimiz ekonomik yapıları kurmak, okullar açmak, insanlara mikro-krediler vermek, girişimciliği desteklemek… İşte bizim “eğitim şart” dediğimiz, “bu insanlara doğruyu gösterelim” dediğimiz şey, ancak bu yapılarla desteklenirse işe yarayacak, müdahale etmeye çalıştığınız “ego-merkezci” yapıda… Ve bu, uzun ve zorlu bir yol…

İşte bu yüzden bir çok lider bu yola şöyle bir bakıp, gözleri korkup, önceki yazılarda bahsettiğimiz liderlerin tuzaklarına, engellerine doğru ilerliyorlar:

Fark ediyorlar ki bu şekilde, yani gerektiği gibi bir liderlik yaparlarsa çoğu zamanda bilmedikleri alanlarda, bilmedikleri çözümler arayacaklar, probleme sahip kişilerin sorumluluk almasını sağlayacak koşullar yaratmak gibi garantisi olmayan, nereye gideceği pek de belli olmayan, kontrolleri altında olamayacak, hatta ne kadar süreceği de belli olmayan bir süreci yürütmek zorunda kalacaklar…

Bu durumda muhtemelen birinci engelin tuzağına düşüp, tüm sistemi kontrol altına almaya, adaptif problemlere otoriter ve kendi uzmanlıklarına dayanan teknik çözümler uygulamaya kalkacaklar…

Bunu yapınca ikinci engelin tuzağına düşüp engel olarak gördükleri herkes ve herşeye, hatta çoğu zaman yardımcı olmaya çalıştığı kişilere düşman olacaklar (nankörler!)…

Bir çoğu üçüncü engelin tuzağına düşüp, bu zorlu ve kontrol edemeyeceği sürece girmektense liderlikten kaçınıp en iyi bildiği şeyi çok fazla bir şekilde yapmaya, kızlar tecavüze uğramasın diye her yere kuyu kazmaya başlayacaklar.

Hemen hepsi dördüncü tuzağın içerisinde şimdiye kadar bu problemleri düzeltememiş olmasının suçluluğu ve geleceği kontrol edememekle ilgili stresin içinde kendilerini bitirecekler.

Ve sonunda da hem kendilerine, hem liderlik kavramına, hem de bu dünyada herhangi bir şeyin değişebileceğine dair inançlarını ve güvenlerini kaybetmiş bir şekilde, küskün yaşamaya devam edecekler.

Hagen ve arkadaşları, kalıcı adaptif değişimleri gerçekleştirebilmiş bir çok diğer lider gibi, farklı bir yol olduğunu ortaya koyuyorlar. Bir kaç yıldır devam eden bu “kurumsal koçluk” yazı dizisinde defalarca vurguladığımız gibi “burada gerçekte ne oluyor” sorusuna sahip olmanın ve bu soruyu yanıtlamamıza yardımcı olacak işlevsel modellere sahip olmanın ne kadar işe yaradığını gösteriyorlar.

Ancak bu yol, gerçekten de riskli bir yol. Yazıda bahsettiğim danışanım olan genel müdür, bu yolda bu risklerin bir çoğu ile karşılaştı… Devamı, bu danışanımın ve diğer liderlerin yol hikayeleri, gelecek yazılarımızda!

Bundan sonraki yazılarda, bu risklerden ve bu “liderlik” yolundan, şirketimizde, ekibimizde, ailemizde, ilişkilerimizde, hatta ülkemizde kalıcı ve insanların kendi durumlarının sorumluluğunu almasını destekleyecek adaptif liderlik yapmanın, yani dünyayı gerçekten değiştirmenin işleyebilecek stratejilerinden bahsetmeye devam edeceğiz.

Comments

comments

By | 2015-05-29T16:27:38+00:00 Mayıs 29th, 2015|Categories: Blog, Kurumları anlamak, Kurumsal Koçluk, Liderlik|0 Comments

Bir Cevap Yazın